თანამშრომელთა მოტივაცია კრიზისის პირობებში

ჩვენი ახალი ყოველდღიურობა ძალიან ჰგავს ერთმანეთს, თუ თქვენც სამუშაო დროის დაწყებამდე 15 წუთით ადრე დგებით, მიემართებით „სახლ-ოფისში“, მუშაობთ, პირად და სამსახურებრივ დროს ურევთ, ლანჩის დროს საკუთარი სამზარეულოსკენ იღებთ გეზს, პროექტებზე მუშაობისას დოკუმენტაციაში პროდუქტების სიას წააწყდებით ხოლმე, შაბათ-კვირას კი ძირითადად აივანზე ატარებთ.

ახალი რეალობა ჩვენი ქცევისა და მუშაობის პრინციპების ერთგვაროვნებაში გამოიხატება. ამგვარი ოფისებად გადაქცეული სახლების გარემოში იკვრება მსგავსი წრე, სადაც რუტინა ყოველდღიურად და ყველასთვის მეორდება. რამდენად შესაძლებელია ამ პირობებში სამუშაო მოტივაციის შენარჩუნება და მეტიც, მისი გაზრდა?

მოტივაციაზე საუბრისას, აუცილებლად უნდა ვახსენოთ აბრაამ მასლოუ, მოტივაციის თეორიის ფუძემდებელი, რომლის პირამიდასაც გვერდს ვერცერთი ორგანიზაცია უვლის.

maslow

თანამშრომელთა მოტივაციის საწყის ეტაპზე მასლოუ ძირითად საჭიროებებს: ფიზიკურ გარემოს და უსაფრთხოებას განიხილავს, შემდგომ ეტაპზე, ფსიქოლოგიურს: მიკუთვნებულობას, სიყვარულს, აღიარებას, საბოლოოდ კი საკუთარი პოტენციალის სრულად გამოვლენის საჭიროებას და უკვე თვითდამკვიდრებას ხედავს.

მასლოუს იერარქიის მიხედვით, ორგანიზაციები, რომლებიც დასაქმებულთა საჭიროებებს ძირითადი მოთხოვნილებიდან საბოლოო ეტაპამდე სრულად აკმაყოფილებენ, მათ მოტივაციას მნიშვნელოვნად ზრდიან. თუმცა, აღნიშნული კლასიკური მოდელი პანდემიამ შეცვალა. ახლა, დასაქმებულები, რომელთაც ფიზიკური გარემო საჭიროებების მხრივ შევსებული ჰქონდათ, განიცდიან ქვევიდან ზევით რყევებს: იმარაგებენ საკვებს, ჰიგიენურ და სამედიცინო პროდუქტს, რჩებიან სახლში და ზრუნავენ საკუთარი და ოჯახის წევრების ჯანმრთელობაზე. აღნიშნული ცვლილების პირობებში, პირამიდა სრულიად იცვლება და საჭიროა თანამშრომელთა მოტივირების შეცვლილ ტაქტიკაზე მსჯელობა.

ქართულ რეალობაში, „თავდაყირა“ პირამიდისადმი ყველაზე მარტივად ადაპტირებადი ისე კომპანიები აღმოჩნდნენ, რომელთა შიდა ორგანიზაციული ძლიერი მხარეები გადატანადი გახდა დისტანციური მომსახურების პირობებში, რადგან ციფრული პროცესები უკვე აწყობილი ჰქონდათ. თანამშრომელთა მოტივირებისთვის, ამ და სხვა კომპანიებს იმის მიხედვით მოუხდათ გადაწყვეტილების მიღება, თუ რომელ ეტაპზე იმყოფებოდა მათი დასაქმებულთა დიდი ნაწილი.

გაგიზიარებთ ჩვენი ორგანიზაციის – ACT-ს მაგალითს, თუ როგორ ახერხებს ორგანიზაცია პირამიდის ქვედა დონის შენარჩუნებას ისე, რომ ცენტარლურ ნაწილზე დაყრდნობით, ამყარებს ქვედა და ზედა დონეებს, შესაბამისად ზრდის დასაქმებულთა მოტივაციას.

სიყვარული, მეგობრობა, ოჯახი, მიკუთვნებულობა – პირამიდის ცენტრალური ნაწილი, ფსიქოლოგიური ფაქტორები, დიდ გავლენას ახდენს თანამშრომელთა მოტივაციაზე. იმდენად რამდენადაც „ეისითი“-ს მენეჯმენტი უშუალო, მუდმივი კომუნიკაციით, ღია, თავისუფალი, ნაკლებად ბიუროკრატიული მიდგომებით ხელმძღვანელობს, მათი გადაწყვეტილებების მიმართ მიმღებლობა იმთავითვე საკმაოდ მაღალია. ამასთან, დასაქმებულთა უმრავლესობა დიდი სტაჟით გამოირჩევა, ამიტომ, სიყვარულისა და მიკუთვნებულობის, ერთმანეთის მხარდაჭერის განცდა, ფსიქოლოგიურ დონეზე მაღალია. მიკუთვნებულობას ამყარებს კრიზისული პერიოდიც, სადაც ადამიანებს გაერთიანება, ერთ ნავში ყოფნა მოსწონთ, ეს მათ ფსიქოლოგიურად აძლიერებთ და სიახლეების, ახალი ინიციატივების მიღებას უმარტივებთ. პრობლემის წინაშე ერთიანობა კომპანიის ჭრილში აღქმულია როგორც უდიდესი მოტივატორი, იდეის ირგვლივ გაერთანება კი მიზნისკენ სწრაფვის მძლავრი ხელსაწყო.

ფიზიკური გარემო – გაჩნდა ახალი შიშები ფიზიკური დონის მიმართ: სამუშაო ადგილების შენარჩუნება, ანაზღაურება, ძირითადი საჭიროებების დაკმაყოფილებისთვის აუცილებელი სახსრების მობილიზება, ფიზიკური ადგილი, სივრცე სამუშაოს ეფექტურად შესრულებისთვის. ეს შიშები პირამიდის ქვედა დონის რყევებს იწვევს, რის შესაჩერებლადაც ორგანიზაციამ დროული და სწორი კომუნიკაცია უნდა იქონიოს დასაქმებულებთან. ამ პრობლემის მოსაგვარებლად, „ეისითიმ“ მიიღო გარკვეული ცვლილებები საკადრო/სახელფასო მიმართულებით, რომლის მიხედვითაც ყველა დასაქმებულმა შეინარჩუნა სამუშაო ადგილი. გადაწყვეტილებამ ერთი მხრივ გააქარწყლა შიშები უსაფრთოებისა და ფიზიკური გარემოს მიმართულებით, მეორე მხრივ კი ცენტრალურ ნაწილზე, ერთი დიდი ოჯახის წევრობაზე დააშენა ძირითადი საჭიროებების დონე. თანამშრომელთა მოტივაცია გახდა თვითონვე შეექმნათ უსაფრთხო სამუშაო გარემო მათთვის და მათ კოლეგებისთვის, ამდენად, კომპანია უმოკლეს დროში მთლიანად დიჯიტალიზებული გახდა.

თვითრეალიზება – ACT-ის დასაქმებულთა ნაწილი, თავისმხრივ იმყოფებოდა თვითრეალზიაციის საჭიროებების დაკმაყოფილების დონეზე, შესაბამისად, მათი მოტივაცია ძალიან მაღალ საფეხურზე იყო, ნაწილს კი, რესურსების სწორი გადანაწილების წყალობით, მიეცა შესაძლებლობა კრიზისის პერიოდში გამოევლინა აქამდე „მიძინებული“ უნარები. საკუთარი პოტენციალის გამოვლენის შესაძლებლობამ მისცა ადამიანებს დამატებითი მოტივაცია მიეღოთ აღიარება კოლეგებისგან და მიახლოვებოდნენ პირამიდის ბოლო საფეხურს, სადაც შეეძლოთ საკუთარი უნარების სრული რეალიზიების გზით, ექციათ გამოწვევა შესაძლებლობად. ამის ნათელი მაგალითია ACT-ის ახალი საკონსულტაციო პლატფორმა www.act-strategist.ge რომელიც კორპორაციული პასუხისმგებლობის ფარგლებში, სხვა ბიზნესების მხარდაჭერის იდეით შეიქმნა.

გადადგმული ნაბიჯების შეფასებისას, უკუკავშირის ხელსაწყოების გამოყენებით (შიდაორგანიზაციული კვლევა) ორგანიზაციამ მიიღო დიდი სურათი, რომლის მიხედვითაც დასაქმებულთა მოტივაცია 57%-სთვის იგივე დარჩა კრიზისის პირობებში მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების გათვალისწინებით, ხოლო 33%-ის კი გაიზარდა. გამოკითხული თანამშრომლები  ასევე თვლიან რომ, ცვლილებები არ შეეხება კომპანიის საქმიანობას: მოლოდინის ეტაპზე, ისინი მიიჩნევდნენ, რომ კომპანია ჩვეულ რეჟიმში იმუშავებდა, სამომავლოდ კი ოპტიმისტურად არიან განწყობილი „ეისითის“ ფუნქციონირების მიმართ.

განხილული მაგალითი მოწმობს, რომ იმ შემთხვევაში, თუ ფსიქოლოგიური საჭიროებები დაკმაყოფილებულია, არსებობს ორგანიზაციული კულტურა და ერთიანობის განცდა, ღირებულებების დაშენება მათზე მეტად მარტივი ხდება, რაც კრიზისის პერიოდში განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია.

 

ავტორი: გვანცა თოლორდავა

კვლევის მენეჯერი, ACT BUSINESS

გვანცა თოლორდავა - DONE

მთავარი გვერდი სტატიების არქივი თანამშრომელთა მოტივაცია კრიზისის პირობებში

კონტაქტი

თბილისის ოფისი
მისამართი: თბილისი, ჯონ (მალხაზ)
შალიკაშივილის ქ. 8
ტელ: (+995 32) 2 422 322
ელ-ფოსტა: geo@act-global.com

2016 ეისითი. ყველა უფლება დაცულია.