Привычный ход жизни перекроила по-своему пандемия каронавируса. Классическая модель снова актуальна не только для отдельно взятого человека, но и для организаций. И что интересно, теперь можно наблюдать обратное направление движение по иерархиям пирамиды – так называемый эффект перевернутой пирамиды. Теперь сотрудники, снова заботятся в большей степени об удовлетворении своих физиологических потребностей и обеспечении безопасности: приобретают в основном продукты питания, средства гигиены и медицинские препараты, остаются дома и заботятся о своем здоровье и здоровье своей семьи.
В соответствии с этими изменениями пирамида полностью меняется. Предлагаем рассмотреть изменившуюся тактику мотивации сотрудников с учетом новых обстоятельств, которые внес COVID-19. В бизнес-реальности эффект перевёрнутой пирамиды характерен для организаций, в которых внутренние процессы были подготовлены и легко были перенесены в дистанционный режим. Чтобы мотивировать сотрудников, эти и другие компании должны были понять, на каком иерархическом уровне располагается большинство их сотрудников.
Делимся с вами примером нашей организации — ACT, а именно управлением организационной пирамидой на нижнем уровне, таким образом, чтобы ее центральная часть укрепляла нижние и верхние уровни, повышая тем самым мотивацию сотрудников.
Любовь, дружба, семья, принадлежность — центральная часть пирамиды, психологические факторы, которые оказывают большое влияние на мотивацию сотрудников. Стиль руководства АСТ отличается открытой, прямой коммуникацией, быстрым, максимально менее бюрократичным процедурами принятия решений, что ценится сотрудниками компании очень высоко. Большинство сотрудников имеют длительный опыт работы в компании, поэтому чувство любви и принадлежности, близость по духу, чувство взаимной поддержки высоко развиты в АСТ. Кризисный период, когда людям свойственно объединяться и быть в одной лодке, укрепляет их психологически и облегчает процесс получения новостей и развивает новые инициативы. Единство перед лицом проблемы или даже внешней угрозы воспринимается компанией как самый большой мотиватор, и объединение вокруг идеи является мощным инструментом для достижения цели.
Физическая среда – здесь, как и у многих предприятий МСБ, возникли опасения по поводу стабильности физического уровня: сохранение рабочих мест, сохранение и стабильность оплаты труда, мобилизация средств, необходимых для удовлетворения основных потребностей, наличие физического пространства для эффективной работы. Эти опасения вызывают колебания нижних уровней пирамиды, что требует от организации своевременного и правильного коммуницирования с сотрудниками. Чтобы решить эту проблему, ACT внес некоторые изменения в заработную плату, согласно которым все сотрудники сохранили свои рабочие места – ни один сотрудник в сети компаний АСТ не был уволен. Это решение, с одной стороны, развеяло опасения по поводу безопасности и устойчивости физической среды, а с другой стороны, укрепило срединный уровень пирамиды – чувство сопричастности, быть членом одной большой семьи. Сотрудники были мотивированы на создание безопасной рабочей среды для себя и своих коллег, поэтому операционная часть АСТ стала полностью цифровой в кратчайшие сроки.
Самореализация — часть сотрудников ACT, с другой стороны, находилась на уровне удовлетворения потребностей самореализации, поэтому их мотивация была очень высокой, а часть, благодаря правильному перераспределению ресурсов, получила возможность раскрыть «дремлющие» навыки во время кризиса. Способность идентифицировать свой собственный потенциал дала сотрудникам дополнительную мотивацию, чтобы получить признание со стороны коллег и приблизиться к вершине пирамиды. Яркими примерами являются запущенные офисами АСТ новые концептуальные проекты, направленные на поддержку других бизнесов.
Для оценки мероприятий, которые были реализованы в период кризиса, АСТ использовала инструменты обратной связи, были проведены внутриорганизационные замеры среди сотрудников офисов АСТ. Согласно данным исследования в казахстанском офисе АСТ, с учетом управленческих решений, которые последовали в кризисной ситуации, вызванной режимом ЧП и переходом компании в дистанционный формат работы, мотивация 64% сотрудников осталась на прежнем уровне, а мотивация 29% сотрудников выросла.
Респонденты также считают, что пережитый период социального дистанцирования и изменения, произошедшие внутри организации не повлияют на деятельность компании: 79% сотрудников позитивно смотрят в будущее и думают, что компания очень быстро вернется в прежний режим работы.
