მომხმარებლის საჭიროების და ბიზნეს გარემოს ცვლილებამ, ისევე როგორც ციფრული გარემოს სწრაფმა განვითარებამ ბოლო წლებში, მოახდინა რევოლუცია ჩვენს ეკონომიკურ და სოციალურ აქტივობაში. ციფრული ინტერაქციის და ინფორმაციის გაცვლის ახალი ფორმები გამოწვევას უქმნის ბიზნესს და უბიძგებს სხვადასხვა ციფრული გადაწყვეტილებების მიღებისკენ. კოვიდ-19-ის პანდემიამ და შესაბამისმა ეკონომიკურმა გაურკვევლობამ კიდევ უფრო წინ წამოწია ეს საკითხი და ბევრ ბიზნესს უბიძგა მიმდინარე და მომავალი სტრატეგიის თვითგამორკვევისკენ. ღირებულებების ჯაჭვის შექმნაში შეფერხების თავიდან აცილების და მომხმარებლების მუდმივად ცვალებადი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების მიზნით, კომპანიები იყენებენ ციფრულ ტექნოლოგიებს ახალი ციფრული სერვისებისა და ბიზნეს მოდელების შესაქმნელად, აძლიერებენ სტრატეგიებს და მენეჯმენტს, ცვლილებების მხარდასაჭერად. მუდმივ ცვლილებებში ჩართული ადამიანების, პროცესების, ტექნოლოგიების ეს კომპლექსური კომბინაცია შეგვიძლია მოვიხსენიოთ როგორც ციფრული ტრანსოფრმაცია. მკვლევარები შეთანხმდნენ რომ ციფრული ტრანსფორმაცია ეხება ორგანიზაციული ცვლილებების ჰოლისტურ პროცესს, რომელიც განპირობებულია ციფრული ტექნოლოგიებით.
ათწლეულებია, რაც მეცნიერები, მენეჯერები და კონსულტანტები, ხვდებიან, რომ ორგანიზაციების ტრანსფორმირება რთულია, ციფრული ტრანსფორმაცია კი, კიდევ უფრო რთული და ცდილობენ შექმნან სხვადასხვა მოდელი, რომელიც უზრუნველყოფს წარმატებულ პრაქტიკას. მათ შექმნეს ლიდერების როლ მოდელი, რომლებიც აყალიბებენ ხედვას და საერთო ხედვის ირგვლივ აერთიანებენ თანამშრომლებს, წინ წამოწიეს ორგანიზაციული კულტურის მნიშვნელობა ამ პროცესში, დაამტკიცეს დაღმავალი კომუნიკაციის უარყოფითი გავლენა ციფრულ ტრანსფორმაციაზე და მოუწოდეს კომპანიებს, მოუსმინონ თანამშრომლებს, ჩართონ ისინი ცვლილებებში და შექმნან ახალი იდეებისადმი მხარდამჭერი გარემო. მიუხედავად ამისა, კვლევები აჩვენებს, რომ უმეტეს ორგანიზაციაში, სამი ტრანსფორმაციის ინიციატივიდან ორი მარცხდება. "რაც უფრო მეტი რამ იცვლება, მით უფრო მეტი რამ რჩება უცვლელი." ( “plus ça change, plus c'est la même chose” - Jean-baptiste alphonse karr)
სინამდვილეში კომპანიების უმრავლესობა არ მიყვება დროის რაღაც მონაკვეთში განსაზღვრულ პრაქტიკებს. ცვლილებების მენეჯერებისთვის მნიშვნელოვანია, როგორ მართონ ტრანსფორმაციები კონკრეტულ კონტექსტში. ციფრული ტრანსფორმაციის სხვადასხვა მიდგომების გაგება და გაანალიზება კი, საუკეთესო ნიადაგია, ციფრული კონტექსტით გამოწვეული ცვლილებების მართვისთვის.
და მაინც, რა არის ციფრული ტრანსფორმაცია?
კონცეფცია ციფრული ტრანსფორმაცია (DT) ჩამოყალიბებულია პირადი და კორპორატიული ინფორმაციული ტექნოლოგიების გარემოს შერწყმით და მოიცავს ახალი ციფრული ტექნოლოგიების ტრანსფორმაციულ ეფექტს, როგორიცაა სოციალური, მობილური, ანალიტიკური, ქლაუდზე დამყარებული ტექნოლოგიები და ნივთების ინტერნეტი (internet of things). ზოგიერთი მკვლევარის მიერ, ციფრული ტრანსფორმაცია განმარტებულია, როგორც ციფრული ტექნოლოგიების და ბიზნეს პროცესების ინტეგრაცია ციფრულ ეკონომიკაში [Liu et. al. 2011) შედარებითი ფართო გაგებით, DT აღიქმება, როგორც ცვლილებების მამოძრავებელი ძალა ყველა კონტექსტში, განსაკუთრებით ბიზნესის კონტექსტში და გავლენას ახდენს ბიზნესის ყველა ასპექტის გაუმჯობესებაზე (Kraus et.al, 2021). უფრო ზუსტად, ციფრული გავლენით ტრანსფორმაცია გულისხმობს სამ ორგანიზაციულ ასპექტს: მომხმარებლის გამოცდილების გაუმჯობესებას და მისი სასიცოცხლო ციკლის შეცვლას; ბიზნეს პროცესების ოპტიმიზაციას და ორგანიზაციული სტრუქტურის ცვლილებას, რაც საბოლოოდ იწვევს სრულიად ახალი ბიზნეს მოდელების შექმნას (Benlian, et.al. 2016).
ციფრული ტრანსფორმაცია განიხილება, როგორც ერთ-ერთი ყველაზე რეალური გამოწვევა განურჩევლად ინდუსტრიისა. მიუხედავად იმისა, რომ ორგანიზაციები აღიქვამენ მის ფუნდამენტურ მნიშვნელობას, ისინი კვლავ უამრავ დაბრკოლებას აწყდებიან, რაც ართულებს ციფრული ტრანსფორმაციის დაწყებას, რომ აღარაფერი ვთქვათ ტრანსფორმაციის შედეგად მიღებულ სარგებელზე. (Schuchmann & Seufert, 2015)
ინფორმაციული ტექნოლოგიების განვითარების შედეგად განპირობებული შესაძლებლობების მზარდი რაოდენობა ასევე ახდენს ზეწოლას კომპანიებზე „სისტემურად ადრე გამოავლინონ ახალი ბიზნეს შესაძლებლობები“ (Kiel et al., 2016, გვ. 675) და მოითხოვს მენეჯერებისგან ადაპტირება მოახდინონ ერთ ან რამდენიმე ბიზნეს მოდელზე, ან თუნდაც სრულიად ახალი ბიზნეს მოდელი შექმნან. ციფრული ტრანსფორმაციის შესახებ ერთ-ერთ უახლეს გამოკითხვაში (McKinsey, 2018), აღმასრულებლებმა განაცხადეს, რომ მათი აღმასრულებელი დირექტორები „უფრო ჩართულნი არიან ციფრულ ტრანსფორმაციაში, ვიდრე ოდესმე“, მაგრამ ამავე დროს ისინი ამბობენ, რომ „მათმა კომპანიებმა უპირველესად უნდა მოაგვარონ მთელი რიგი ორგანიზაციული საკითხები, ვიდრე დიჯითალიზაციას შეეძლება ჭეშმარიტად გარდამტეხი გავლენა იქონიოს მათ ბიზნესზე“. ამ კონტექსტში, შეიძლება ვივარაუდოთ, რომ ციფრულ ტრანსფორმაციას აქვს დე ფაქტო გავლენა კომპანიის შიგნით მიმდინარე ყველა პროცესზე, რადგან ის გავლენას ახდენს კორპორატიულ სტრატეგიებზე და იწვევს არსებულ ბიზნეს მოდელების გადახედვას და ადაპტირებას (Linz et al., 2017). თუმცა, რამდენადაც ციფრული ტექნოლოგიების დანერგვა გავლენას ახდენს კორპორატიულ საქმიანობაზე და შეუძლია გამოიწვიოს ინოვაციური ბიზნეს მოდელების შექმნა, იმდენად დამოკიდებულია იმ რესურსებზე და შესაძლებლობებზე, რომლებიც ხელმისაწვდომია კომპანიაში და სჭირდება დრო იქამდე, ვიდრე ბიზნეს მოდელები უფრო კონტექსტ დამოკიდებულია, ვიდრე ტექნოლოგიებზე. სწორედ ამიტომ, საინტერესოა რა საფეხურებს გადის ციფრული ტრანსფორმაციისთვის ბიზნესი და როგორ უნდა მოხდეს ამ ეტაპების მართვა.
ციფრული ტრანსფორმაციის საფეხურები, თითოეულ ეტაპზე კომპანიებს სხვადასხვა შესაძლებლობას უჩენს. პირველი ორი ეტაპი - გაციფრულება (მოდერნიზაციასაც უწოდებენ) და ბიზნესის მასშტაბით ტრანსფორმაცია, გულისხმობს არსებული ბიზნესის ცვლილებას, ახლიდან ფორმირებას. ხოლო დასკვნითი ეტაპი ორიენტირებულია ახალი ბიზნესის შექმნაზე და ახალი შესაძლებლობების აღმოჩენისას მეტი ღირებულებების შექმნაზე.
სხვადასხვა ლიტერატურაზე და აკადემიურ ნაშრომებზე დაყრდნობით, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ ორგანიზაციებს სირთულეები სამივე ეტაპზე ხვდებათ და თუ კომპანია შემდეგ ეტაპზე რომელიმე საფეხურის არასრულყოფილად გავლის შემთხვევაში გადავა, წარუმატებლობის მაჩვენებელი კიდევ უფრო დიდი იქნება.
პირველი ნაბიჯი (გაციფრულება) გულისხმობს არსებული ბიზნეს პროცესების გამარტივებას და გაციფრულებას ე.წ ERP სისტემების დახმარებით. ეს შეიძლება იყოს მომხმარებლის გამოცდილების გასაუმჯობესებლად შექმნილი აპლიკაცია (CRM) , მომწოდებლებთან ურთიერთობის მართვის პროგრამული უზრუნველყოფა (SRM) და სხვები, იმისთვის რომ გაამარტივონ მიწოდების ჯაჭვთან დაკავშირებული პროცესები; თანამშრომლების გამოცდილებისთვის ეს შეიძლება იყოს HR პროცესების ავტომატიზაცია ან თანამშრომლებისთვის თვითმომსახურების პორტალის უზრუნველყოფა და ა.შ.
საკმარისია თუ არა ამ ციფრული პროგრამების დანერგვა ორგანიზაციის გარდაქმნისთვის? - რა თქმა უნდა - არა. მაგრამ ეს საფეხური არის უმნიშვნელოვანესი ფუნდამენტი, რომელიც უზრუნველყოფს ორგანიზაციის სიძლიერეს და სწრაფ ROI-ს. რაც შესაძლებლობას აძლევს ბიზნესებს უფრო კომპლექსური ინვესტიცია განახორციელონ ციფრული ტრანსფორმაციის გზაზე.
მეორე ეტაპი (ბიზნესის მასშტაბით ტრანსფორმაცია) არის კომპლექსური ჯვარედინი ღირებულებების ჯაჭვის ცვლილების მცდელობა. ამ ეტაპზე განხორციელებული ნაბიჯები თანამშრომლებისთვის შეიძლება იყოს ეჯაილ ტრანსფორმაცია, უწყვეტი სწავლის და განვითარების კულტურის ჩამოყალიბება, მომხმარებლის გამოცდილების გაუმჯობესებისთვის ეს შეიძლება განხორციელდეს პროდუქტის ციფრულ არხებში გადატანით, აპლიკაციის შექმნით მასში ინტეგრირებული გადახდის მეთოდებით, მიწოდების სისტემებით და ა.შ.
შეგვიძლია თუ არა დავარქვათ ამას ტრანსფორმაციის მცდელობა? - დიახ. ტრადიციული ორგანიზაციული სტრუქტურის ადაპტირება ცვლილებებთან, მართვის სათანადო მოდელების დანერგვა, ტალანტების განვითარებაზე ზრუნვა - კრიტიკული ელემენტებია ციფრული ტრანსფორმაციის წარმატებისთვის.
ბიზნესის მასშტაბით გარდაქმნები, როგორც წესი, ორიენტირებულია არსებული ოპერაციების გაუმჯობესებაზე. მაგრამ, წარმატების მიღწევისთანავე ისინი ხშირად ხსნიან ღირებულების შექმნის ახალ შესაძლებლობებს, მაგალითად, ახალი ბაზრების აღმოჩენით ან ოპერაციების ახალი ეფექტური გზების მოძიებით. ამიტომაც არის ბიზნესის მასშტაბით გარდაქმნები ფუნქციონალური და რთული, ამ ეტაპზე მიღებული გამოცდილება და ცოდნა გადამწყვეტია კომპანიებისთვის ციფრული ტრანსფორმაციისკენ მიმავალ გზაზე.
მესამე საფეხური (ახალი ბიზნესის შექმნა) გულისხმობს ღირებულებების შექმნისთვის ახალი შესაძლებლობების ათვისებას და მეტი შემოსავლის ხაზის შექმნას. მომხმარებლის გამოცდილების კუთხით, ეს შეიძლება იყოს ახალი ბიზნეს მოდელის შექმნა, როგორიცაა პროდუქტის და სერვისის გაყიდვიდან, გამოწერაზე დაფუძნებული ბიზნეს მოდელი, ოპერაციების ნაწილში ეს შეიძლება იყოს მონაცემებისა და ანალიტიკის გამოყენება, პროდუქტების ან სისტემების ოპერატიული მუშაობის ზუსტად პროგნოზირებისთვის და ა.შ.
“To improve is to change; to be perfect is to change often.” -Winston Churchill
ნეირომეცნიერებს თუ დავეყრდნობით, მნიშვნელოვანია ცვლილებების დროს გავითვალისწინოთ, როგორ ყალიბდება ჩვევები და როგორ რეაგირებს ჩვენი ტვინი ჩვევების შეცვლისას. სწორედ ამისთვის, კომპანიები ხშირად იყენებენ 7C’s მოდელს, რომელიც გულისხმობს:
სიცხადე (Clarity)
ტრანფრორმაციის პროცესის გავლისას ყველაფერი უნდა იყოს გარკვეული. რისკების შესამცირებლად, საჭიროა მენეჯერებისა და ლიდერების როლები მკაფიოდ ჩამოყალიბდეს. ასევე მკაფიო უნდა იყოს ციფრული ტრანსფორმაციის მიზნები. გაურკვეველი მიზნები შეიძლება დაემატოს უკვე არსებულ შფოთვას, რადგან თანამშრომლებს არ ეცოდინებათ მიაღწიეს თუ არა მიზანს ან როგორ შეაფასონ თავიანთი პროგრესი მიზანთან მიმართებაში. ეს ნიშნავს, რომ მიზნები უნდა იყოს კონკრეტული და გაზომვადი. მაგალითად, თანამშრომლებისთვის მიცემული ამოცანა რომ იყვნენ უფრო პროდუქტიულები, შეიძლება დაკონკრეტდეს შემდეგნაირად: "დაწერონ ოთხი მოხსენება მომდევნო კვარტალში." ასეთ შემთხვევაში მათ ზუსტად ეცოდინებათ რას უნდა მიაღწიონ და განსაზღვრავენ სტრატეგიებს ამ მიზნის მისაღწევად.
უწყვეტობა (Continuity)
ეფექტური ციფრული ტრანსფორმაციისთვის, ეს პროცესი უნდა იყოს უწყვეტი. ეს ნიშნავს, რომ ტრანსფრომაცია არ ჩერდება, როდესაც ის ამოქმედდება. კომპანიებმა უნდა დაგეგმონ შემდეგი ცვლილება და მიიღონ უკუკავშირი წინა ცვლილების შესახებ.
თანამშრომლებს ხშირად სჭირდებათ დრო ახალი ინფორმაციის დასამუშავებლად, რადგან მიღებული ინფორმაციის დიდ ნაწილს, ადამიანის ტვინი მალევე ივიწყებს. თუ ინფორმაცია გადაიხედება რამდენიმე დღის შემდეგ, მისი შენახვა გაცილებით მარტივია. ამიტომ, როდესაც ხდება ციფრული პროდუქტების დანერგვა ორგანიზაციის მასშტაბით, საჭიროა ტრენინგები გავრცელდეს და შეფასდეს უწყვეტად, რათა ეფექტური იყოს და მაქსიმალურად იქნას მიღებული მათი სარგებელი.
დამაჯერებლობა (Certainty)
ლიდერებმა უნდა გამოხატონ დამაჯერებლობა, რომ ციფრული ტრანსფორმაცია გარდაუვლად მოხდება და დარწმუნებულნი არიან, რომ კომპანია გააგრძელებს წარმატებით ფუნქციონირებას ინფორმაცია ამ ფაქტების შესახებ თანამშრომლებს ხშირად უნდა მივაწოდოთ, შედეგად ისინი დარწმუნდებიან, რომ მათ სამუშაო ადგილს საფრთხე არ ემუქრება. უსაფრთხოებისა და თავდაჯერებულობის ეს განცდა შეამცირებს საფრთხის განგაშს ტვინში. კომუნიკაცია და უსაფრთხოების განცდა შეუნარჩუნებს თანამშრომლებს ჩართულობას ცვლილებების პროცესში, რაც ზრდის წარმატების შანსებს.
თანმიმდევრულობა (Consistency)
არსებობს თეორიები, რომ ახალი ჩვევის ჩამოყალიბებას დრო სჭირდება. ცვლილებები უფრო ადვილად ხდება, როდესაც ის კეთდება თანმიმდევრულად და მცირე დოზებით. ლიდერებს შეიძლება სურდეთ კომპანიაში დიდი ცვლილებების შეტანა, მაგრამ თუ ისინი თავიდანვე მხოლოდ საბოლოო მიზნის მიღწევაზე იქნებიან ორიენტირებულნი და არ დაიწყებენ ამ ცვლილებების განხორციელებას მცირე ნაბიჯებით, ცვლილებების პროცესი შეიძლება ძალიან რთული და მტკივნეული აღმოჩნდეს.
თანამშრომლობა (Cooperation)
იმის გამო, რომ ტვინი სოციალური ორგანოა, ადამიანებს შეუძლიათ კომფორტის პოვნა სხვებთან ურთიერთობაში. ლიდერებს შეუძლიათ უზრუნველყონ დამატებითი შესაძლებლობები თანამშრომლებისთვის, რათა განავითარონ სამუშაოზე მორგებული გუნდები. ამასთან აუცილებელია, მათი ჩართვა ციფრული ტრანსფორმაციის პროცესში. თანამშრომლები უფრო მეტად ადაპტირდებიან, თუ ისინი გრძნობენ, რომ ისინი არიან გადაწყვეტილების მიმღებები.
თავდაჯერებულობა (Confidence)
ბევრი ადამიანი შეიძლება დისკომფორტს განიცდიდეს ტურბულენტურ გარემოში, როდესაც კომპანია იცვლება. მათ შეიძლება გაუჩნდეთ კითხვები თავიანთ კომპეტენციაზე, ეჭქვეშ დააყენონ შესაძლებლობები და ა.შ. ამან შეიძლება გამოიწვიოს შფოთვისა და დეპრესიის გაზრდა. ამ გრძნობების საპირისპიროდ, ლიდერებმა უნდა უზრუნველყონ თავიანთ თანამშრომლებში თვითშეფასების ამაღლება. მათ უნდა აჩვენონ, რომ თანამშრომლები თავად აკონტროლებენ პროცესებს, თავად აკეთებენ არჩევანს რა ტაქტიკით იხელმძღვანელონ მიზნის მისაღწევად და ა.შ.
კომუნიკაცია (Communication)
კომუნიკაცია არის მთავარი, როდესაც საქმე ტრანსფრომაციას ეხება. თანამშრომლებს სურთ იგრძნონ, რომ მათ აქვთ ხმის უფლება და მათი ხმა გაგებულია. ცვლილებების დანერგვისას აუცილებელია შეიქმნას პლატფორმები, სადაც თანამშრომლებს საშუალება ექნებათ, გააზიარონ მოსაზრებები და მაქსიმალურად იყვნენ ცვლილებების ნაწილი. ლიდერებმა უნდა გამოიჩინონ თანაგრძნობა სტრესულ დროს და დაუკავშირდნენ თანამშრომლებს ემოციურ დონეზე. ეს კომუნიკაცია შეიძლება იყოს გამოკითხვების, გამოხმაურების სესიების ან ინდივიდუალური საუბრების სახით.
როგორ უნდა განახორციელონ კომპანიებმა ტექნოლოგიით მხარდაჭერილი ცვლილებები, რომლებიც განასხვავებს წარმატებულ ციფრულ ტრანსფორმაციას დანარჩენისგან?
ჭეშმარიტი ტრანსფორმაცია მოითხოვს ახალ სამუშაო მიდგომებს, რაშიც გადამწყვეტი როლი უჭირავს ლიდერშიფს, რადგან ეს ეხება ოპერაციების არსებული მოდელიდან ახალზე გადასვლას. ამიტომ ისეთი ლიდერების ყოლა, რომელსაც თანამედროვე ტექნოლოგიების კარგი გაგება აქვს, აუცილებელია.
აღიარებულია, რომ კომპანიის ტოპ მენეჯმენტი პასუხისმგებელია ორგანიზაციის მთავარ სტრატეგიულ გადაწყვეტილებებზე. მაღალი რგოლის მენეჯმენტის ჩართულობა ციფრული ტრანსფორმაციის განხორციელების და ინოვაციების მართვის პროცესში წარმოადგენს კორპორატიული ვალდებულების მნიშვნელოვან ნაწილს კომპანიის სტრატეგიული ძალისხმევის მიმართ და პოზიტიურ კორელაციაშია ციფრული ინიციატივების წარმატებით დანერგვასთან. აღმასრულებლების ჩართულობა ტრანსფორმაციაში არის გადამწყვეტი, რადგან მათი განსაკუთრებული ცოდნა, უნარები და გამოცდილება, როგორც წესი ყველაზე დიდი და მნიშვნელოვანი ორგანიზაციული რესურსია. არსებული გამოცდილებები ცხადყოფს აღმასრულებელი რგოლის როლს, განსაკუთრებით მაღალი გაურკვევლობის პირობებში.
აღმასრულებელი დირექტორების (CEOs) ერთ-ერთი არსებითი როლი არის თანამშრომლების მობილიზება, რათა მათ წვლილი შეიტანონ კომპანიის სტრატეგიულ მიზნებში. ბოლო წლებში აქტუალური გახდა ტრანსფორმაციული ლიდერშიფის ცნება, რომელიც ხელს უწყობს ინტელექტუალურ სტიმულაციას, ქმნის იდეალიზებულ გავლენას, ახდენს ინსპირაციულ მოტივაციას და ასტიმულირებს ინოვაციურ ზრდას. ტრანსფორმაციული ლიდერები სტრატეგიულ დონეზე მართავენ ორგანიზაციაში რეფორმების ინიცირებას, შთააგონებენ და მიმართავენ ადამიანებს ამ ცვლილებისკენ. ეს ლიდერები ქმნიან ორგანიზაციულ კულტურას საერთო ხედვაზე მეტი აქცენტის გაკეთების გზით, რაც იწვევს კომპანიასა და დასაქმებულებს შორის გაზიარებულ ღირებულებებს. ასეთი გაზიარებული ღირებულებების მქონე ორგანიზაციულ კულტურაში კი საერთო მიზნის მიღწევა ბევრად უფრო ეფექტურად ხორციელდება, ვიდრე იმ კომპანიებში სადაც არაა შეთანხმებული ხედვა. ორგანიზაციული განვითარების მკვლევარები ამტკიცებენ, რომ ტრანსფორმაციული ლიდერები თამაშობენ მთავარ როლს და აქვთ მნიშვნელოვანი გავლენა ორგანიზაციულ კულტურასა და ღირებულებებზე. ლიდერების როლი ცვლილებების დანერგვაში მათი კომპანიებისთვის არის sine qua non, რაც ნიშნავს, რომ არ არსებობს ცვლილება ლიდერობის გარეშე. ისინი თამაშობენ გადამწყვეტ როლს ორგანიზაციული ცვლილებების გაძლიერებაში ან შეფერხებაში: გამომდინარე აქედან მათი ამოცანები ცვლილებების მართვის სტრატეგიის დროს შეიძლება ჩამოყალიბდეს შემდეგნაირად:
ორგანიზაციული კულტურის განვითარება, რომელიც ხელს უწყობს ინოვაციებს ყველა დონეზე. ორგანიზაციული კლიმატის შექმნა, სადაც ინოვაციური ინიციატივები და ცვლილებები მხარდაჭერილია, მნიშვნელოვანი წინ გადადგმული ნაბიჯია კომპანიებისთვის. ადამიანური კაპიტალი, რომელიც თითოეული ორგანიზაციაში უნიკალურია საჭიროებს წახალისებას. მენეჯმენტმა უნდა შეასრულოს ორი ფართო ამოცანა. პირველ რიგში, ლიდერებმა უნდა გააცნობიერონ მათი როლური ქცევის გავლენა ციფრული ტრანსფორმაციის მონაწილეებზე. და მეორე ფაქტორი არის ლიდერების უნარი გაუმკლავდნენ გაურკვევლობის მაღალ დონეს და ამავე დროს მოახდინონ ინოვაციის სტიმულირება.
ციფრული ტრანსფორმაციები შეუძლებელია ჩარჩოებს გარეთ აზროვნების გარეშე (Thinking outside the box). კრეატიულობასა და დივერგენტულ აზროვნებაზე ყურადღება განსაკუთრებით 21-ე საუკუნეში გამახვილდა, როდესაც ინფორმაციული ტექნოლოგიების განვითარებამ გადატრიალება მოახდინა ჩვენს ცხოვრებაში, სამუშაო პროცესში, კომუნიკაციაში, ქცევაში და ა.შ. დღეს პრაგმატული და სწორხაზოვანი გადაწყვეტილებები ისე აღარ ფასობს, როგორც წარმოების განვითარების ეტაპზე ფასობდა. კვლევებით დადგენილია, ადამიანებში ზრდასრული ასაკის მიღწევისას დივერგენტული აზროვნება მცირდება ამიტომ ადამიანები იწყებენ რუტინიულ აზროვნებას და ნასწავლის გამეორებას. ამიტომ სამუშაო ადგილზე, ლიდერების ვალია ორიგინალური იდეების გენერირების და შემოქმედებითი აზროვნების წახალისება. როგორც კი თანამშრომლებს ეძლევათ თავისუფლება თავიანთი ამოცანების შესასრულებლად განახორციელონ სიახლეები ეს იწვევს როგორც მოტივაციას, ასევე ენთუზიაზმს ინოვაციური მიზნისკენ თანმიმდევრული მუშაობისთვის და შედეგების მიღწევისთვის. ერთადერთი სერიოზული პრობლემა ამ პროცესში ჩნდება მაშინ, როდესაც ის არაა მხარდაჭერილი ორგანიზაციაში ძლიერი ღირებულებითი სისტემით, რომელსაც შეუძლია საქმიანობის წარმართვა ორგანიზაციის საერთო მიზნების შესაბამისად.
მოკლევადიანი მიზნების დასახვა და მცირე გამარჯვებების აღნიშვნა: წარმატებულ და მდგრად ციფრულ ტრანსფორმაციებს დრო სჭირდება, რაც იმას ნიშნავს რომ საბოლოო მიზნის შორეული პერსპექტივა შეიძლება არ იყოს მოტივაციის მიმცემი თანამშრომლებისთვის. შესაბამისად, ლიდერებმა უნდა შექმნან პირობები, რომლებიც ხელს შეუწყობს ადრეულ წარმატებებს და თვალსაჩინო გაუმჯობესებას. მსგავსი პატარა მიღწევები, ბევრ ადამიანს უჩენს ენთუზიაზმის გრძნობას და მომართავს უკეთესი პერფორმანსისკენ.
ტრანსფორმაციის პერსონალურ მიზნად ქცევა. როგორც წესი ადამიანები უფრო დიდი ენთუზიაზმით აკეთებენ რაიმეს, როცა ფიქრობენ რომ ეს ქმედება მათი იდეა იყო, ვიდრე მაშინ როდესაც ამისთვის დავალებას იღებენ. ამიტომ თუკი ლიდერები უფრო მეტად იზრუნებენ იმაზე რომ ესა თუ ის ინიციატივა, თანამშრომლებმა თავიანთად აღიქვან. ამასთან როდესაც თანამშრომლებს ესმით როგორ აუმჯობესებს ციფრული ტრანსფორმაციები მათ სამუშაო პროცესს, ცალსახაა რომ მათი კონტრიბუცია ტრანსფორმაციის მიზნის მიღწევის პროცესში იზრდება.
პროგრესის მონიტორინგი არა მხოლოდ სასარგებლოა ციფრული ტრანსფორმაციის პროექტში მონაწილე ყველა დაინტერესებული მხარისთვის, არამედ გადამწყვეტია სტრატეგიის შემუშავებისთვის. ტრანსფორმაციის მართვის KPI-ები და მეტრიკები ხაზს უსვამს სტრატეგიის სუსტ სფეროებს. იმის გაგებით, თუ რა მუშაობს და რა არა, ლიდერებს შეუძლიათ შეცვალონ გეგმა.
ძალიან ხშირად ტოპ მენეჯმენტს ავიწყდება რომ ისინი არ არიან ერთადერთი როლური მოდელები, რომლებიც გავლენას ახდენენ თანამშრომლებზე; ორგანიზაციებში არაფორმალურმა ლიდერებმა შეიძლება არანაკლებ იმოქმედონ კოლეგების ენერგეტიკულ დონეზე, თუ ცვლილებების პროგრამა აღაფრთოვანებს მათ. მიუხედავად მათი ოფიციალური წოდებისა და სტატუსისა, ასეთი ადამიანების ჩართვა ცვლილებების წარმატებას 3,8-ჯერ უფრო მეტად ზრდის.
გთავაზობთ ნაბიჯებს, რომლებიც შეუძლიათ გადადგან კომპანიებმა ტრანსფორმაციის დროს იმისთვის რომ გაზარდონ წარმატების შანსები:
- სამუშაო ადგილის გადააზრება: ციფრული ტრანსფორმაციის წარმატება მოითხოვს როგორც ციფრული ცოდნის მქონე ლიდერებს, ასევე ადამიანურ კაპიტალს ციფრული ტრანსფორმაციის ცვლილებების შესასრულებლად. რა თქმა უნდა, თანამშრომლებისთვის რადიკალურად განსხვავებული უნარებისა და შესაძლებლობების განსავითარებლად ან ახალი ტალანტების დასაქირავებლად, კომპანიებს დასჭირდებათ ინვესტიციის განხორციელება, მაგრამ ამის გარეშე ცვლილებები ვერ განხორციელდება. ერთ-ერთი კრიტიკული ნაბიჯია ორგანიზაციებმა შეიმუშაონ სამუშაო კაპიტალის მკაფიო სტრატეგიები, რათა დაეხმარონ იმ ციფრული უნარებისა და შესაძლებლობების დადგენას, რაც მათ ამჟამად აქვთ და რაც დასჭირდებათ სამომავლო მიზნების მისაღწევად.
- ორგანიზაციის კულტურის განახლება. ვინაიდან ციფრული ტრანსფორმაციები მოითხოვს მუშაობის ახალ გზებს და ასევე ცვლილებებს ორგანიზაციის საერთო კულტურაში, თანამშრომლებს უნდა მიეცეთ უფლება, იმუშაონ განსხვავებულად და შეინარჩუნონ ბიზნესის უფრო სწრაფი ტემპი. ციფრული ხელსაწყოების დანერგვა და პროცესების განახლება, მოხერხებული ოპერაციული მოდელის შემუშავებასთან ერთად ხელს შეუწყობს ამ ცვლილებებს.
- კომუნიკაციის ძველი გზების ცვლილება. კარგი კომუნიკაცია ყოველთვის იყო წარმატების მთავარი ფაქტორი ტრადიციული ცვლილებების მცდელობებში და ის ისეთივე მნიშვნელოვანია ციფრული ტრანსფორმაციის დროს. ციფრულ კონტექსტში, კომპანიებმა უნდა გამოიყენონ უფრო კრეატიული არხები, რათა ჩართონ მუშაობის ახალი, უფრო სწრაფი გზები და უფრო სწრაფი აზროვნებისა და ქცევის ცვლილებები, რასაც მოითხოვს ციფრული ტრანსფორმაცია. ერთი ცვლილება არის ტრადიციული არხებისგან თავის დაღწევა, რომლებიც მხარს უჭერენ მხოლოდ ცალმხრივ კომუნიკაციას (მაგალითად, კომპანიის მასშტაბით ელ.წერილი) და უფრო ინტერაქტიული პლატფორმებისკენ (როგორიცაა შიდა სოციალური მედია), რომელიც გზას ხსნის ორგანიზაციაში ღია დიალოგისთვის.
References:
Liu, D.Y., Chen, S.W., Chou, T.C. (2011) Resource fit in digital transformation: lessons learned
from the CBC Bank global e-banking project. Manag. Decis. 49(10), 1728–1742
Kraus S., Jones P., Kailer R. , Weinmann A., Chaparro-Banegas N., and Roig-Tierno N. (2021) Digital Transformation: An Overview of the Current State of the Art of Research
Benlian T. H., A., Matt, C., Wiesböck, F. (2016) Options for formulating a digital transformation strategy. MIS Q. Exec. 15(2), 123–139
Schuchmann, D., Seufert, S. (2015) Corporate learning in times of digital transformation: a conceptual framework and service portfolio for the learning function in banking organizations. Int. J. Adv. Corp. Learn. (iJAC) 8(1), 31–39
Kiel, Daniel & Arnold, Christian & Collisi, Matthias & Voigt, Kai-Ingo. (2016). The Impact of the Industrial Internet of Things on Established Business Models.
Dr. Linz, Carsten & Müller-Stewens, Günter & Zimmermann, Alexander. (2017). Radical Business Model Transformation: Gaining the Competitive Edge in a Disruptive World.
https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/people%20and%20organizational%20performance/our%20insights/successful%20transformations/december%202021%20losing%20from%20day%20one/losing-from-day-one-why-even-successful-transformations-fall-short-vf.pdf
https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/digital-transformation-on-the-ceo-agenda
