„ჩვენს ორგანიზაციაში ჩაიდნის ყიდვაც კი დირექტორს უნდა შეუთანხმო“ - გვითხრა ერთ-ერთი უმსხვილესი ქართული კომპანიის მენეჯერმა ორგანიზაციული დიაგნოსტიკის დროს ჩატარებულ ინტერვიუში. მიკრომენეჯმენტი და დელეგირების ნაკლებობა ფართოდ გავრცელებული მოვლენაა, როგორც მაღალი, ისე საშუალო რგოლის მენეჯერებში. ჩემი ღრმა რწმენით, მართვის ეს სტილი ორგანიზაციის განვითარების ერთ-ერთი ყველაზე დიდი შემაფერხებელი ფაქტორია. ქვემოთ განვიხილავთ მიკრომენეჯმენტის ნეგატიურ ზეგავლენას 3 დონეზე: თანამშრომლის, თავად მენეჯერის და ბოლოს, ორგანიზაციის დონეზე.

თანამშრომლების დონეზე:

• პასუხისმგებლობის შემცირება: მუდმივი კონტროლი და ინსტრუქტაჟის რეჟიმში დავალებების შესრულება, თანამშრომელს უკარგავს საკუთარი საქმიანობის მართვის განცდას. რაც თავის მხრივ, უმცირებს პასუხისმგებლობის გრძნობას შედეგებზე.
• შესრულებული სამუშაოს დაბალი ხარისხი: მიკრომენეჯმენტის პირობებში, თანამშრომლებს არ აქვთ გაზიარებული დიდი სურათი, მენეჯერი მათ არ უხსნის და არ უზიარებს, რას ემსახურება ეს დავალება. ის მხოლოდ დავალების კარგად შესრულებას ითხოვს. თუმცა, დავალების კარგად შესრულებას მნიშვნელოვნად განაპირობებს იმის გააზრება, თუ რას  ემსახურება იგი. შესაბამისად, ასეთ პირობებში თანამშრომელს ხშირად ვერ მოაქვს ის შედეგები, რა მოლოდინსაც აკისრებს მას მენეჯერი.
• ზრდის შენელება - როდესაც თანამშრომელს ვაძლევთ დავალებებს და მისი შესრულების ინსტრუქციას, და არა ამოცანებს, რომელიც მან უნდა გადაჭრას თავისი კომპეტენციის ფარგლებში; ან როდესაც თანამშრომელს არ ვაძლევთ სულ მცირე შეცდომის დაშვების უფლებასაც კი და მუდმივად ვაზღვევთ ჩვენი კომპეტენციით, ის ვერ სწავლობს და შესაბამისად, ვერ ვითარდება.
• დემოტივაცია: კვლევების თანახმად, სამუშაო ადგილზე ადამიანების მაღალი მოტივაციის განმაპირობებელი ყველაზე მნიშვნელოვანი ემოციური ფაქტორებია: მნიშვნელოვნების განცდა და თავისუფლების მაღალი ხარისხი საკუთარი კომპეტენციის ფარგლებში. მიკრომენეჯმენტის პირობებში კი მათ არც ერთი აქვთ და არც მეორე. ასეთ მოცემულობაში თანამშრომლებს პროტესტი უჩნდებათ მათი მენეჯერების მიმართ, რაც საბოლოოდ მათ „ტოქსიკურობაში“ იზრდება ან მათი სამსახურიდან წასვლის მიზეზი ხდება.

მენეჯერების დონეზე:

• სტრესი და გადაწვა - ასეთი მენეჯერები ხშირად უჩივიან საკუთარი გუნდის წევრების უპასუხისმგებლობას. მათ გულწრფელად უკვირთ, რატომ არავის ადარდებს შედეგები მათ გარდა. ერთპიროვნული პასუხისმგებლობა მათ გადაწყვეტილებებსა თუ შედეგებზე, მათ მუდმივი სტრესის პირობებში ამყოფებს, რაც საბოლოოდ იწვევს მათ გადაწვას. 
• ურთიერთობის გაფუჭება - სტრესისა და გადაწვის ფონზე, მიკრომენეჯერებს ხშირად აქვთ უსამართლობის შეგრძნება, ბრაზი და იმედგაცრუება თავისი გუნდის წევრების მიმართ. ეს კი საბოლოოდ ჩუმ ან ღია აგრესიაში გადადის და აფუჭებს მათ ურთიერთობას გუნდის წევრებთან
• განვითარების შეფერხება - მუდმივი მიკრომენეჯმენტით დაკავებულ მენეჯერს არ რჩება დრო და რესურსი, ისწავლოს რამე ახალი და განვითარდეს. ასევე, მას არ ეძლევა საშუალება შეიცვალოს პოზიცია, როლი ან დაწინაურდეს - რადგან „მის გარდა სხვა ვერავინ გააკეთებს იმ სამუშაოს, რასაც აკეთებს“. შესაბამისად, ხშირად ასეთი მენეჯერები წლები რჩებიან ერთ სამუშაო პოზიციაზე, მაშინაც კი, როდესაც „ყელში აქვთ ამოსული“ ის საქმიანობა

ორგანიზაციის დონეზე: 

• პროდუქტიულობის შემცირება - მიკრომენეჯმენტი ხელს უშლის ერთის მხრივ, თანამშრომელთა პოტენციალის სრულ ათვისებას, ხოლო მეორე მხრივ, მთელი პასუხისმგებლობის „ჩამოკიდება“ მენეჯერზე, ქმნის ძაბრის ეფექტს და ამცირებს მის პირად ეფექტიანობასაც. ეს ყველაფერი კი, ორგანიზაციის ეფექტიანობაზე, რა თქმა უნდა, ნეგატიურად აისახება.
• შემოქმედებითობისა და ინოვაციის შემცირება - მიკრომენეჯმენტის პირობებში თანამშრომლები მეტ დროს ატარებენ მენეჯერისგან ინსტრუქციის ან მისი დასტურის მოლოდინში, ვიდრე ახალი იდეებისა თუ ინიციატივების დამუშავებაში. ხშირად, ასეთი კონტროლის კულტურაში, ადამიანებს ეშინიათ კიდეც რაიმე ინიციატივის გამოჩენა, რადგან მათი გამოცდილებით, ინიციატივა არათუ წახალისებული, არამედ ხშირად უხეში კრიტიკის საფუძველი ხდება („შენ ის გააკეთე, რაც დაგავალე, არავინ გთხოვს ფანტაზიორობას“).
• არაჯანსაღი ორგანიზაციული კლიმატი - თანამშრომლებისა და მენეჯერებს შორის ნდობის ნაკლებობა, ურთიერთ-უკმაყოფილება, დაბალი პროდუქტიულობა და შედეგებით უკმაყოფილება, ჩუმი და ღია კონფლიქტები - საბოლოო ჯამში ორგანიზაციის კლიმატზე აისახება და ყოველდღიური სტრესის წყარო ხდება როგორც მენეჯერებისთვის, ისე თანამშრომლებისთვის.

და მაინც, თუ მიკრომენეჯმენტი ამდენ პრობლემას ქმნის, რატომ ვერ ელევიან მართვის ამ სტილს მენეჯერები? ჩემი დაკვირვებით, მიკრომენეჯმენტს სამი ძირითადი ფაქტორი განაპირობებს:

• რწმენა - რომ მუდმივი კონტროლითა და დავალებების მიცემით, ისინი უზრუნველყოფენ შესასრულებელი სამუშაოს ხარისხს და საუკეთესო შედეგებს.
• სურვილი - იყვნენ მნიშვნელოვანი და ღირებული. მიკრომენეჯერები გაცნობიერებულად თუ გაუცნობიერებლად მუდმივად ხაზს უსვამენ თავიანთ შეუცვლელობას. „ერთი ჩემნაირი როგორ ვერ ვიპოვე“, „ჩემს გარეშე ხომ არაფერი კეთდება“, „ასეთი უპასუხისმგებლო როგორ არის ეს ხალხი“ - მსგავს ფრაზებს ხშირად გაიგონებთ მათგან. ამ ფრაზების უკან კი სწორედ მათი ფარული სურვილია, მოიპოვონ უსაფრთხოება და მიიღონ აღიარება.
• შიში - კონკურენციისა და ადგილის დაკარგვის. რაოდენ უცნაურიც არ უნდა იყოს, მიკრომენეჯერებს ქვეცნობიერად ყველაზე მეტად აშინებთ ის, რომ საქმე მათ გარეშე გაკეთდეს - „თუ ეს საქმე უჩემოდ გაკეთდა, მე რაღა საჭირო ვიქნები“. კონკურენციისა და ფუნქციის დაკარგვის შიში, ერთ-ერთი ყველაზე ფუნდამენტური შიშია, რომელიც სამუშაო ადგილზე ფსიქოლოგიურ უსაფრთხოებას უკავშირდება. სწორედ ეს შიში (ხშირად გაუცნობიერებლად) აიძულებს მენეჯერს სულ უფრო მეტად აკონტროლოს და შეზღუდოს მისი თანამშრომლების პასუხისმგებლობის არეალი.

დაბოლოს, ყველაზე მნიშვნელოვანი ალბათ ისაა, როგორ მოვახდინოთ მიკრომენეჯერის ტრანსფორმაცია ეფექტურ ლიდერად. თუ ზემოთქმულს ეთანხმებით, მაშინ ტრანსფორმაციის გზაც ნათელი ხდება: თუ გვინდა მენეჯერებს ვასწავლოთ დელეგირება, უნდა დავეხმაროთ მათ შემზღუდავი რწმენების გააზრებაში, მათი სურვილების გაცნობიერებასა და შიშების დაძლევაში. ამ გზაზე პირველი ნაბიჯი უნდა იყოს, დახმარება იმ დანაკარგებისა და ნეგატიური ეფექტის გაცნობიერებაში, რაც მიკრომენეჯმენტს მოაქვს პირადად მისთვის, მისი გუნდის წევრებისა და მთლიანად ორგანიზაციისთვის. მეორე ნაბიჯი ალტერნატიული რეალობის ჩვენებაა: დავანახოთ თუ რა პერსპექტივები გაეშლება მას, თუკი შეძლებს მიკრომენეჯმენტის ხაფანგიდან გამოსვლას. დავეხმაროთ მათ საკუთარი განვითარების გზის დანახვაში. საკუთარი თავის ახალ, კიდევ უფრო მნიშვნელოვან როლში ან უფრო საინტერესო საქმეში წარმოდგენა, მისცემს მას მოტივაციას და ენერგიას, რაც შეიძლება სწრაფად გამოზარდოს თავისი გუნდის წევრები და მისი მემკვიდრე. და ბოლოს, მივცეთ სისტემური მხარდაჭერა მიკრომენეჯერიდან ეფექტურ ლიდერად ქცევის გზაზე შესაბამისი ცოდნისა და უნარების განვითარებაში.