/>
world icon rus drop down arrow
world icon rus drop down arrow
Люди И Организационное Развитие
Люди И Организационное Развитие

Что Мы Делаем 


Мы верим, что в современной реальности выживет и будет процветать та организация, которая сделает развитие своим непрерывным процессом. В меняющейся среде системы, существующие в компаниях, быстро устаревают и в большинстве случаев уже не могут отвечать на внутренние или внешние вызовы. Наш опыт показал, что зачастую существующие организационные системы могут стать препятствием для развития сотрудников, не позволяя им максимально использовать свой потенциал. И, напротив, может случиться так, что в компании есть довольно хорошие системы (к примеру, компенсационная система), проводятся определенные тренинги, но это все не является эффективным и не может дать надлежащий накал для развития и удовлетворенности сотрудников. Причиной этого может быть многое – сотрудник находится на несоответствующей ему позиции, не обладает ценностями организационной культуры или же он просто недостаточно информирован.


Системы компании требуют пересмотра и обновления, если для организации характерно, как минимум, два из перечисленных положения:


  • Не удается управлять, привлекать и сохранять таланты. Показатель оттока сотрудников является высоким.


  • Коммуникация между сотрудниками непрозрачна, они ненадлежащим и неравномерным образом информированы о событиях компании и ее планах на будущее.



  • Низкая мотивация и эффективность сотрудников, а уровень неудовлетворенности – высокий (их энергия тратится непродуктивно – часто встречаются разногласия, конкуренция, конфликты).

  • Не происходит инициирование новых идей, либо никто не берет на себя ответственность за реализацию существующих («застрявших» проектов).



  • Процесс принятия решений затрудняется и растянут во времени.

  • Не происходит обмен и передача опыта, каждый пытается избежать менторства.



  • Трудно управлять организационными системами (не представлены в цифровых платформах).

  • В целом индикаторы успешности компании являются низкими (показатель выполнения KPI, ROI, удовлетворенность клиентов и сотрудников, прибыльность и рост).


В тех компаниях, где индивидуальное и организационное развитие непрерывно растет, результат однозначно положительный:



Компания имеет имидж лучшего работодателя и это лучшее место работы для талантов;



Показатели эффективности сотрудников и команд являются высокими;










Сотрудники довольны и счастливы, их энергия продуктивна и направлена на создание максимальных ценностей для клиентов;



Компания быстро реагирует на внутренние или внешние изменения, управление изменениями осуществляется эффективно;









За счет развитой системы наставничества в компании в краткие сроки происходит обмен опытом и быстрая, надлежащая подготовка новых сотрудников;




В компании часто происходят инициативы, появляются новые инновационные проекты.




Как Мы Работаем


Для нас индивидуальное и организационное развитие – это единая система, которая рассматривается в контексте видения, амбиций, стратегических целей и ценностей компании. Следовательно, на первом этапе мы считаем важным переосмыслить именно эти вопросы совместно с менеджмент-командой. В основном это осуществляется в формате фасилитационного воркшопа. Кроме этого, с целью более глубокого изучения вопроса «АСТ» проводит HR аудит (HR аналитика, организационная структура, рабочее описание и т.д.), аналитику существующих исследований, и, в случае необходимости, дополнительные исследования (ONA организационный сетевой анализ, исследование удовлетворенности сотрудников), что позволяет нам делать точные выводы и осуществлять соответствующие активности.


Организационная структура и роли arrow

Как уже говорилось, одним из мешающих факторов для организационного развития часто является сама структура компании и неправильно распределенные роли и ответственности. Возможно, они не отвечают целям и ценностям компании, в результате чего мы получаем бюрократические процессы и затянутые решения, неэффективность сотрудников и внутреннее недовольство.

Иерархические структуры не отвечают на сегодняшние вызовы, и именно поэтому все больше современных компаний старается осмыслить концепцию «организации как сети», что подразумевает максимальную децентрализацию компании, работу ее микро- и мультифункциональных команд по принципу Agile. Определение удовлетворенности сотрудников бесспорно является важным для успешной деятельности, для этого мы используем организационный сетевой анализ (ONA). С его помощью мы можем выявить каково природное устройство в компаниях, каковы формальные и неформальные связи. На основании результатов анализа мы помогаем компаниям в создании такой организационной структуры ролей, функций и компетенций, которая, в ответ на современные вызовы, даст организациям возможность для большей адаптации, гибкости и для реализации их стратегических целей.

Мотивационные и компенсационные системы arrow

Мотивационная система - довольно комплексный вопрос, который не определяется только политикой заработной платы и компенсаций. Исходя из нашего опыта, очень важно осмыслить то, что мы хотим поощрять в организации. К примеру, если мы хотим иметь инновационную культуру, но нет бюджета для экспериментов, а новые инновационные идеи не поощряются, разумеется, что только декларирование не сможет принести результат. А в компании из года в год, от квартала до квартала может быть актуальным поощрение разных вещей, и если, установленная система компенсаций & мотиваций не учитывает таких факторов, то она не будет эффективной. 

По нашим наблюдениям, также очень важно правильно определить ожидания того, что будет наилучшим результатом для всех. Для этого мы активно используем формат фасилитационных воркшопов, на которых члены команды менеджеров рассматривают конкретные мнения и договариваются о главных индикаторах системы компенсаций. По нашему наблюдению, эффективны только такие компенсационные схемы, которые являются четкими, измеряемыми, реалистичными (финансово возможными), которые находятся в соответствии с конкретными ролями / позициями и стратегическими целями. Мы помогаем организациям во внедрении именно таких систем.

Системы оценки arrow

Система оценки – одна из чувствительных тем для сотрудников. Она может стать и источником стресса для них. В современной реальности все актуальнее становится работа над укреплением лидерских качеств и внедрении такой системы оценки, которая наглядно покажет и поможет сотруднику принять его сильные и слабые качества, поможет ему лучше осознать свою роль в команде и необходимость развития конкретных компетенций. Исходя из нашего опыта, всё более эффективным становится внедрение системы моментальной оценки по завершению конкретных задач, которая носит более ретроспективный характер и предусматривает коучинговый подход:


  • Насколько в команде были достигнуты поставленные цели?
  • Что было хорошо выполнено и что необходимо улучшить?
  • Насколько команда и ее отдельные члены довольны выполнеными работам?
  • Насколько удовлетворена сторона, для которой выполнялась эта работа?


Во время внедрения и осуществления системы оценки мы активно используем четкие, реалистичные и измеряемые индикаторы, коучинговые методы и дебриф-сессии, мотивирующие обратную связь. На основании анализа таких результатов, мы помогаем компаниям разработать такие программы развития, которые помогут, как команде, так и индивидам в достижении наилучших результатов.

Программы развития arrow

По нашим наблюдениям, часто компании тратят довольно большие ресурсы для развития сотрудников, нередко проводят множество тренингов. Однако, эти тренинги могут оказаться неэффективными, а иногда сотрудники могут воспринимать это как определенное давление, в особенности тренинги, которые проходят в нерабочее время.

Причин может быть несколько:

  • Тренинги не находятся в прямой связи с исполнением стратегических целей компании, и однозначно не видно насколько приоритетно инвестировать в него время на данном этапе;
  • Указанные тренинги стратегически необходимы, но сотрудникам об этом не известно;
  • Нет четкой связи, сформированного видения того, как надо использовать тренинг на практике и как можно его перевести на язык личной пользы (личные достижения, профессиональный рост).


Важно, чтобы программы развития рассматривались в едином стратегическом контексте. Они должны быть основаны на анализе потребностей и четко определять ожидания – каких результатов ожидают от них и как их можно измерить. Вместе с этим, существенна и открытая коммуникация этой программы, необходимо продемонстрировать сотрудникам ее важность и полезность, как возможен их профессиональный и карьерный рост. 

Программы развития могут быть разными для разных команд, но в сумме они должны служить достижению общей цели. К примеру, для команды лидеров эффективна разработка таких программ, которые будут направлены на укрепление их лидерских качеств, осознание как собственных, так и командных сильных и, требующих развития, сторон. Мы уверены, что только с помощью трансформации правящей команды, развития командных лидеров и лидерских навыков в отдельных людях, в компании возможно достижение качественно отличающихся результатов.

Мы предлагаем компаниям программы развития, с учетом их стратегического видения. А для этого мы используем аналитику потребностей компании, индикаторы оценки результатов в сочетании с тренингами, серию воркшопов, индивидуальных коуч и дебриф-сессий.



Внутренние коммуникационные платформы arrow

В эффективном управлении изменениями и организационном развитии, наряду со стратегией компании, важную роль играет своевременная и адекватная внутренняя коммуникация. При задержке последовательной и постоянной коммуникации с сотрудниками имеет место неправильное восприятие, искажение, интерпретация информации, что само собой повышает уровень их волнения и негативно отражается на их продуктивности. 

При коммуникации важна двухсторонняя открытость, информирование сотрудников со стороны менеджмента, разъяснение почему происходит указанное изменение, как оно может отразиться на их работе, какую может принести пользу для них и компании. Для компаний важно создавать такие системы, которые предоставят сотрудникам и менеджменту возможность для открытого диалога и взаимоотношений. Мы помогаем компаниям во внедрении эффективных платформ для внутренней коммуникации и действенных систем взаимосвязи.

Оптимизация и диджитилизация HR процессов arrow

Исходя из нашего опыта, сложные, бюрократические и неуправляемые процессы часто приводят к демотивации сотрудников, так как подобные системы требуют от них большого временного ресурса и, следовательно, это негативно отражается на эффективности. Мы разделяем философию лин-менеджмента, согласно которой, все процессы, которые не помогают сотрудникам наилучшим образом выполнять свое дело, являются «мусором» и освобождение от него положительно действует как на качество работы, так и на удовлетворение сотрудников.

При создании HR-процессов в компании мы руководствуемся именно этой философией и считаем, что одним из важнейших средств для оптимизации процессов является их цифровизация. Мы помогаем организациям лучше подойти к HR-платформам, создать подстроенные под них системы /форматы по разным направлениям, таким как прием нового сотрудника и его интеграция (Onboarding), селф-сервисы (к примеру, запрос на отпуск, обновление персональной информации, доступ к бенефитам и т.д.), системы рекрутинга, обучение и развитие и другое.

HR аналитика arrow

Мы считаем, что аналитика данных - один из лучших инструментов для объективной оценки ситуации и принятия правильного решения Сегодня для компаний жизненно важно объединить существующие данные в той форме, которая делает общую картину очевидной. Хорошо отлаженная система HR аналитики позволяет регулярно оценивать такие важные индикаторы, как:

  • Коэффициент и причины оттока (новых) сотрудников;
  • Время (time to hire) и ресурсы (cost of hire), потраченные на рекрут;
  • Инвестиция и ROI, направленные на развитие отдельного сотрудника;
  • Коэффициент вовлеченности сотрудников;
  • Показатели удовлетворенности сотрудников и другое.

Мы укрепляем компании при налаживании системы HR-аналитики, которая позволяет менеджменту четко увидеть взаимосвязь между разными вопросами, делать важные заключения с точки зрения эффективности политики HR и планировать соответствующие стратегические шаги.


Рекомендованные статьи
Интересные Статьи
17.12.2021

„Culture is not just one aspect of the game – It is the game. In the end, an organization is nothing more than the collective capacity of its people to create value.“
Lou Gerstner, Jr. – IBM


ხშირად გვესმის, რომ დღევანდელ სამყაროში ტრანსფორმაცია არჩევანი არ არის, ის ახალი ნორმაა და გვინდა თუ არ გვინდა, მის გარეშე კომპანიები უბრალოდ ვერ გადარჩებიან. მაგრამ როდისაა შესაძლებელი ორგანიზაციის რეალური ტრანსფორმაცია? საკმარისია თუ არა, დავინახოთ და განვჭვრიტოთ ინდუსტრიის მომავალი და შევიმუშაოთ კომპანიის ახალი ხედვა ახალი რეალობის საპასუხოდ? ცხადია, სწორი ხედვის გარეშე ნაბიჯის გადადგმა ტყეში ბრმად სიარულს ჰგავს, მაგრამ ხედვასთან ერთად უმნიშვნელოვანესია იმის გააზრებაც, რამდენად სათანადოდ აღჭურვილები ვართ; ჩვენი ღირებულებები, კომპეტენციები, უნარები, სისტემები თუ სხვა რესურსები რამდენად გვეხმარება იმაში, რომ გზა მომავლის კომპანიამდე მნიშვნელოვანი დანაკარგების გარეშე და შემოქმედებითად გავიაროთ.



ალბათ ახალი არ იქნება, თუ ვიტყვით, რომ რეალური ტრანსფორმაცია საკუთარი თავიდან იწყება. კომპანიის მმართველი რგოლის მიერ საკუთარი ლიდერული თვისებების, ღირებულებების, შემზღუდველი რწმენებისა და ფიქრების გაცნობიერებითა და გაანალიზებით, კომპანიის ახალ ხედვაში საკუთარი როლისა და მნიშვნელოვნების შეგრძნებით იწყება ის შინაგანი ძვრები, ცვლილებების გზაზე პირველ ნაბიჯებს რომ გვადგმევინებს.



ტრანსფორმაციის პროცესის მთავარი კითხვები ასე ჟღერს – სად ვარ დღეს და სად მინდა, რომ ვიყო? რა მიშლის ხელს იმაში, რომ მივიდე იქ, სადაც მინდა, რომ მივიდე? რა დამეხმარება იმაში, რომ ეს გზა ნაკლები დანაკარგებით და ეკოლოგიურად გავიარო? როგორია ჩემი ლიდერული თვისებები და უნარები, ჩემი ლიდერული ენერგია? რომელ როლში შემიძლია, ის საუკეთესოდ გამოვავლინო?



ამ კითხვებზე პასუხის გაცემა საკმაოდ რთულია და თუ კომპანიამ არ შექმნა ის ველი, სადაც შინაგანი ძიების პროცესი წახალისებულია, მაშინ პასუხებიც ზედაპირული იქნება. ამ ველის შექმნა ტრანსფორმაციული ორგანიზაციული კულტურის საძირკველია და ასეთ საძირკველზე შენდება ისეთი კულტურა, რომელსაც შეუძლია, იყოს ცოცხალი, თავად შექმნას და მოირგოს სისტემა, რომელიც ცალკეული ადამიანის შესაძლებლობების რეალიზაციის გზით კომპანიის ხედვის რეალიზაციას უწყობს ხელს. ასეთ კულტურაში წამყვანია ღირებულებები და მათ გაგებაში თანხვდენილობა არსებობს. ეს ყველაფერი კი ყოველდღიურ საქმიანობაში საერთო თამაშის წესების ენაზე ითარგმნება, რაც საუკეთესო შედეგების ერთ-ერთი მთავარი პირობაა.



დღევანდელ აჩქარებულ და მოულოდნელობებით სავსე სამყაროში კიდევ უფრო აქტუალურია კომპანიებში იმ სტრუქტურებისა და პოზიციების გადახედვა, რომლებიც წლების განმავლობაში წარმატებით ფუნქციონირებდნენ, მაგრამ დღეს მოქნილობა დაკარგეს, ადეკვატურად ვეღარ რეაგირებენ გარემოდან წამოსულ გამოწვევებზე. დღეს ერთსა და იმავე პოზიციაზე, ერთსა და იმავე კომპანიაში სხვადასხვა კომპეტენცია და უნარები შეიძლება იყოს პრიორიტეტული განსხვავებულ დროით მონაკვეთში და ისიც არასოდეს არის საკმარისი. სწორედ ამიტომ უაღრესად მნიშვნელოვანია პოზიციებთან ერთად როლების გააზრება, ინდივიდუალურ ლიდერშიფთან ერთად გუნდური ლიდერშიფის გაძლიერება, დეტალური ფუნქცია-მოვალეობების გაწერის ნაცვლად მოლოდინების დაახლოება, საუკეთესო შედეგების გაგების შემოტანა, გასაკეთებელი საქმეების პროექტებად შექმნა და პროექტებისთვის დამახასიათებელი წესებით მათი აღსრულება.



ძალიან ხშირად კომპანიებში, სადაც იერარქიული სისტემები მკვეთრად განსაზღვრულია, თანამშრომლები საკუთარი პოზიციების ტყვეობაში გრძნობენ თავს, ხშირად უჭირთ იმის დანახვა და აღიარება, რომ ორგანიზაციული ვერტიკალი უზღუდავთ მათ საკუთარი თავისა და ინტერესების სრულად გამოვლენის შესაძლებლობას, მაშინ როცა ვარსკვლავური შედეგები მოქნილი სისტემებითა და გუნდური მუშაობის პრინციპებით მიიღწევა. ასეთ იერარქიულ სისტემებში წესები თავსმოხვეულია და თანამშრომლებს არ ესმით მათი მნიშვნელობა, მისი დაცვა კი ენთუზიაზმის გარეშე, ძალდატანებით მიიღწევა ან სულაც იგნორირებულია, მაშინ როცა ჰორიზონტალური მოწყობა და გუნდური პრინციპები წესს აცოცხლებს, წესი და სისტემა გაიაზრება არა დამსჯელად, ხელის შემშლელად, არამედ ხელის შემწყობად იმისთვის, რომ ჩვენი საქმე საუკეთესოდ შევასრულოთ. სწორედ ასეთი ცვლილებები განიცადა „ეისითიმ“ ტრანსფორმაციის პირველ ეტაპზე, შედეგად დღეს კომპანიაში ორგანიზაციული კულტურა ცოცხალი წესრიგის ნათელი მაგალითია.



გუნდური თამაში ტრანსფორმაციული ორგანიზაციული კულტურის განუყოფელი ნაწილია. იგი ითხოვს საკუთარი და გუნდის წევრების ძლიერი და სუსტი მხარეების გაცნობიერებასა და პატივისცემას. წარმატებული გუნდური თამაში შეუძლებელია გახსნილობის, მარცხისა და წარმატების აღიარების, გაზიარებისა და თვითრეფლექსიის უნარის გარეშე. მნიშვნელოვანია იმის ცოდნაც, თუ როგორ ვისაუბროთ საერთო ენაზე ისე, რომ არ დავკარგოთ საკუთარი უნიკალურობა, როგორ დავაბალანსოთ ერთმანეთი და გადავაზღვიოთ საქმე, რომლის წარმატება ხშირად ბევრი ადამიანის კომპეტენციაზე, უნარზე, პასუხისმგებლობასა და შეთანხმებულ მუშაობაზეა დამოკიდებული. გუნდური ლიდერობა იმის გააზრებასაც გულისხმობს, რომ ადამიანის ნებისმიერი საუკეთესო თვისებაც კი შეიძლება, ბარიერად იქცეს, თუ ის სწორ ადგილას და შესაბამის როლში არაა, და რომ ყველა თვისება თანაბრად მნიშვნელოვანია განსაკუთრებული წარმატების მისაღწევად.



კომპანიები, სადაც თანაბარი მნიშვნელობა ენიჭება როგორც შედეგებს, ასევე გზას, რომლითაც ეს შედეგები მიიღწევა; კომპანიები, რომლებიც გარეთ და შიგნით თანაბრად ორიენტირებულები არიან, გაცილებით ბრწყინვალე შედეგებს აღწევენ, არიან ინოვატორები და მდგრადები გარედან წამოსული ქარტეხილების მიმართ.



„ეისითის“ უნიკალური მართვის მოდელი, რომელსაც „სამის ძალა“ (The power of three”) დავარქვით, მართვისა და ტრანსფორმაციის საჭიროების სამი მიმართულებით ერთდროულად დანახვისა და განხორციელების შესაძლებლობას იძლევა. რეალური ტრანსფორმაცია მხოლოდ მაშინაა შესაძლებელი, თუ გაქვს ნათელი ხედვა იმისა, თუ საით მიდიხარ, შესაბამისი ფასეულობები, რომლებიც ამ ხედვის რეალიზაციას სჭირდება და ამავე დროს შენი გულიდან მოდის, ამასთან მუშავდება ისეთი სისტემები და აღსრულების მექანიზმები, რომლებიც ამ ყველაფრის საუკეთესოდ განხორციელების საშუალებაა. სწორედ ასეთ მოდელში კულტურა კონგრუენტული და ორგანულია კომპანიის თითოეული თანამშრომლისთვის და ინარჩუნებს სიცოცხლისუნარიანობასა და მდგრადობას.



ორიგინალი სტატია იხილეთ აქ.


24.08.2020

Повседневная жизнь работающего человека в условиях карантина достаточно однообразна: вы встаете за 15 минут до начала работы, отправляетесь в ваш «домашний офис», работаете в рабочее и личное время, обеденный перерыв проводите на собственной кухне, а при работе над проектами в документах немудрено встретить крошки от еды, съеденной накануне. Выход за продуктами, аптеку или просто вынос мусора превращается в событие. Новая реальность — это однообразие принципов нашего поведения и работы. Интересно, сколько таких «домашних офисов» работает, в которых ежедневная рутина неизменный спутник его обитателей? Насколько возможно поддерживать, более того повышать, мотивацию сотрудников в этих условиях? Говоря о мотивации, необходимо обязательно упомянуть Абрахама Маслоу, основателя теории мотивации.

Потребности Маслоу распределил по мере убывания важности, объяснив такое построение тем, что человек не может испытывать потребности высокого уровня, пока нуждается в более примитивных вещах. Маслоу создал свою пирамиду во времена, когда многие рабочие места в производственной экономике не отвечали базовым потребностям и требованиям безопасности. Было распространено даже мнение, что пирамида Маслоу в наш век применима к людям, но не к организациям, поскольку они имеют более сложные механизмы функционирования. Привычный ход жизни перекроила по-своему пандемия каронавируса. Классическая модель снова актуальна не только для отдельно взятого человека, но и для организаций.

И что интересно, теперь можно наблюдать обратное направление движение по иерархиям пирамиды – так называемый эффект перевернутой пирамиды.  Теперь сотрудники, снова заботятся в большей степени об удовлетворении своих физиологических потребностей и обеспечении безопасности: приобретают в основном продукты питания, средства гигиены и медицинские препараты, остаются дома и заботятся о своем здоровье и здоровье своей семьи. В соответствии с этими изменениями пирамида полностью меняется. Предлагаем рассмотреть изменившуюся тактику мотивации сотрудников с учетом новых обстоятельств, которые внес COVID-19. В бизнес-реальности эффект перевёрнутой пирамиды характерен для организаций, в которых внутренние процессы были подготовлены и легко были перенесены в дистанционный режим. Чтобы мотивировать сотрудников, эти и другие компании должны были понять, на каком иерархическом уровне располагается большинство их сотрудников.

Делимся с вами примером нашей организации — ACT, а именно управлением организационной пирамидой на нижнем уровне, таким образом, чтобы ее центральная часть укрепляла нижние и верхние уровни, повышая тем самым мотивацию сотрудников.

Любовь, дружба, семья, принадлежность — центральная часть пирамиды, психологические факторы, которые оказывают большое влияние на мотивацию сотрудников. Стиль руководства АСТ отличается открытой, прямой коммуникацией, быстрым, максимально менее бюрократичным процедурами принятия решений, что ценится сотрудниками компании очень высоко. Большинство сотрудников имеют длительный опыт работы в компании, поэтому чувство любви и принадлежности, близость по духу, чувство взаимной поддержки высоко развиты в АСТ. Кризисный период, когда людям свойственно объединяться и быть в одной лодке, укрепляет их психологически и облегчает процесс получения новостей и развивает новые инициативы. Единство перед лицом проблемы или даже внешней угрозы воспринимается компанией как самый большой мотиватор, и объединение вокруг идеи является мощным инструментом для достижения цели.

Физическая среда – здесь, как и у многих предприятий МСБ, возникли опасения по поводу стабильности физического уровня: сохранение рабочих мест, сохранение и стабильность оплаты труда, мобилизация средств, необходимых для удовлетворения основных потребностей, наличие физического пространства для эффективной работы. Эти опасения вызывают колебания нижних уровней пирамиды, что требует от организации своевременного и правильного коммуницирования с сотрудниками. Чтобы решить эту проблему, ACT внес некоторые изменения в заработную плату, согласно которым все сотрудники сохранили свои рабочие места – ни один сотрудник в сети компаний АСТ не был уволен. Это решение, с одной стороны, развеяло опасения по поводу безопасности и устойчивости физической среды, а с другой стороны, укрепило срединный уровень пирамиды – чувство сопричастности, быть членом одной большой семьи. Сотрудники были мотивированы на создание безопасной рабочей среды для себя и своих коллег, поэтому операционная часть АСТ стала полностью цифровой в кратчайшие сроки.

Самореализация — часть сотрудников ACT, с другой стороны, находилась на уровне удовлетворения потребностей самореализации, поэтому их мотивация была очень высокой, а часть, благодаря правильному перераспределению ресурсов, получила возможность раскрыть «дремлющие» навыки во время кризиса. Способность идентифицировать свой собственный потенциал дала сотрудникам дополнительную мотивацию, чтобы получить признание со стороны коллег и приблизиться к вершине пирамиды. Яркими примерами являются запущенные офисами АСТ новые концептуальные проекты, направленные на поддержку других бизнесов. Для оценки мероприятий, которые были реализованы в период кризиса, АСТ использовала инструменты обратной связи, были проведены внутриорганизационные замеры среди сотрудников офисов АСТ.

Согласно данным исследования в казахстанском офисе АСТ, с учетом управленческих решений, которые последовали в кризисной ситуации, вызванной режимом ЧП и переходом компании в дистанционный формат работы, мотивация 64% сотрудников осталась на прежнем уровне, а мотивация 29% сотрудников выросла. Респонденты также считают, что пережитый период социального дистанцирования и изменения, произошедшие внутри организации не повлияют на деятельность компании: 79% сотрудников позитивно смотрят в будущее и думают, что компания очень быстро вернется в прежний режим работы.