/>
world icon rus drop down arrow
world icon rus drop down arrow
Ценности и Культура
Ценности и Культура

Сегодня все говорят о том, что организационная культура и ценности существенно определяют мотивацию и вовлеченность сотрудников, что, безусловно, является обязательной предпосылкой для наилучших результатов. Мы рассматриваем организационную культуру как на экосистему, фундаментом которой являются ценности. Соответствующие убеждения и поведения системы ценностей создают здоровый организационный климат, где энергия сотрудников является максимально творческой, продуктивной и помогает в реализации общей идеи.

Если организационная культура является слабой, тогда преобладает непродуктивная энергия, индекс счастья сотрудников является низким, а привлечение и удержание талантов затрудняется. Из года в год компания не улучшает своих результатов, а за возможными достигнутыми результатами стоит высокий уровень стресса, что, в долгосрочной перспективе, негативно отразится на темпе развития компании.


Большинство организаций в настоящее время находятся перед неизбежной трансформацией. Им приходится пересматривать свое видение, стратегические цели и ценности, с тем, чтобы узнать насколько их ценности поддерживают их новые цели.

Действительно, у большинства организаций могут быть декларированные ценности, однако их интеграция в повседневную деятельность вновь остается вызовом для многих.


Организационная культура в компании является слабой, если:


  • Ценности, существующие в компании, не поддерживают видение и трансформацию компании;

  • Большинство сотрудников не осмыслило видение и ценности компании, они не ощущают себя ее частью;



  • Большинство сотрудников не может связать ценности компании с личными ценностями, и, следовательно, не рассматривает себя в качестве части команды;

  • Большинство сотрудников не связывает свою деятельность со стратегическими целями компании, следовательно, их подключение ограничивается выполнением конкретных поручений;



  • Ценности, декларированные в компании, не отражаются в действиях сотрудников – они не знают, как конкретная ценность выражается в ежедневной деятельности;

  • Команды открыто не согласовывают общие правила игры, их энергия тратится непродуктивно (тихие и открытые конфликты, недопонимание, внутренняя конкуренция, сплетни и т.д);



    • В компании отсутствуют системы, поддерживающие желаемую культуру (соответствующие организационные структуры, коммуникационные платформы, мотивационная/компенсационная политика, видение развития сотрудников и план действий).




В отличие от вышеперечисленного, в компании с явно выраженной и сильной организационной культурой:



Ценности подкреплены в поведении, правила игры являются очевидными и ясными для сотрудников и они осознанно делятся ими, каждому известно «что можно, а что нельзя»;



Компания привлекательная для тех людей, которые находятся в соответствии с основными ценностями компании. Это, в свою очередь, упрощает процесс рекрутмента, привлечение талантов и укрепляет репутацию компании в качестве лучшего работодателя;









Высокая вовлеченность сотрудников и производительность положительно влияет на их мотивацию и удовлетворенность;



Команды работают более слаженно, их эффективность растёт;









В долгосрочной перспективе компания является жизнеспособной и осуществляет максимальную реализацию потенциала развития.






Как Мы Работаем


Работа над организационной культурой и ценностями для нас начинается с диагностики, после чего команда «АСТ» разрабатывает основной план для конкретных действий и активностей.

  • Диагностирование охватывает как экспертные интервью с представителями разных звеньев компании, так и организационные исследования (ONA – организационный сетевой анализ, исследование ценностей Баррета, анализ существующих исследований и другое). Необходимость и формат указанных исследований, устанавливается после беседы с менеджментом.


  • Для пересмотра, переосмысления ценностей мы используем формат фасилитационного воркшопа. Мы верим, что в процессе глубокого осмысления каждый член команды менеджмента сможет выявить какие ценности неизменны для компании и где им нужны изменения, какие ценности поддерживают видение и вдохновляют управленческую команду.

  • Основные ценности организации, не могут быть действенными без их осмысления сотрудниками, без связи с их индивидуальными ценностями и проявления в поведении. Формат расширенных воркшопов служит именно этой цели – как сотрудники должны воспринимать ценности и каким образом это должно стать правилом игры для компании.


  • Для того, чтобы ценности были органичными и проявлялись ежедневно, необходима последовательность, постоянная коммуникация и поддержка. Важно встроить их в организационную структуру, системы или платформы компании. Команда «АСТ» помогает компаниям проанализировать насколько существующие системы, коммуникационные платформы и политики находятся в соответствии с основными ценностями компании, что должно быть сохранено, а что должно измениться, или же в целом, должно ли создаваться новое. Этот процесс охватывает разный формат сотрудничества совместно с соответствующими командами компании. Кроме аналитики, воркшопов и креативных сессий, мы предлагаем компаниям разделить наилучшую практику и подстроить ее к их нуждам.


Посредством указанных подходов мы помогаем компаниям оздоровить и построить сильную организационную культуру, которая в долгосрочной перспективе обеспечит устойчивость и жизнеспособность компании.

Рекомендованные статьи
Интересные Статьи
16.09.2022

გიფიქრიათ, რომ დილით ოფისში თქვენს კოლეგასთან ერთად ჭიქა ყავის დალევამ, წინა საღამოს ამბებისა თუ მიმდინარე დღის გეგმების გამოკითხვამ შეიძლება მთელი დღის განმავლობაში თქვენს ეფექტიანობაზე იქონიოს გავლენა?


რა პასუხებს მივიღებთ, თუ გამოვკითხავთ ჩვენი გუნდის წევრებს იმ ქცევებისა და აქტივობების შესახებ, რომლებსაც კომპანია ორგანიზაციული გარემოს გაჯანსაღებისა და თანამშრომლების ეფექტიანობის ზრდისთვის იყენებს? უმეტესობა ალბათ გიპასუხებთ: თიმბილდინგი, რომელიც შარშან იყო ან უახლოეს მომავალში იგეგმება, ყოველთვიური შეხვედრები პროექტების მიმდინარე სტატუსების გადასამოწმებლად, კორპორატიული წვეულებები, ტრენინგები და სხვა.


ამის მიუხედავად, თანამშრომლების ძალიან მცირე ნაწილი დაასახელებს იმ რიტუალებს, რომლებიც კომპანიაში არადეკლარირებულად არსებობს. მათი გამოყენებით, ჭკვიანი ლიდერები ზედმეტი ძალისხმევის გარეშე:


  • ზრდიან თანამშრომლების ჩართულობასა და ეფექტიანობას
  • ქმნიან ძლიერ კავშირებს კომპანიის გუნდის წევრებს შორის
  • ასტიმულირებენ სასურველ ქცევებს
  • ამცირებენ სტრესის დონეს


ჩართულობის ზრდა 

რიტუალები ეხმარება გუნდის წევრებს, რომ მოახდინონ ღირებულებების ტრანსლირება ყოველდღიურ საქმიანობაში. ისევ ჭიქა ყავის მაგალითს რომ დავუბრუნდეთ, დღის დასაწყისში კოლეგასთან დღის გეგმებსა თუ გამოწვევებზე გულახდილი საუბარი შეიძლება იქცეს ბიძგად დღის განმავლობაში მეტად აქტიურები და თამამები ვიყოთ ჯგუფურ დისკუსიებში და მეტი მიმღებლობა გვქონდეს სხვისი აზრის მიმართაც.


ორგანიზაციები, რომლებიც დეკლარირებულ ღირებულებს ყოველდღიურ რიტუალებში ნერგავენ, იზიდავენ ადამიანებს, რომელთა ღირებულებებსაც ეს რიტუალები პასუხობს. ამის საპირისპიროდ, ჩართულობის გამოწვევა ხშირად ჩნდება ორგანიზაციებში, სადაც დეკლარირებული ღირებულებები არ ტრანსლირდება რიტუალებში.


ძლიერი კავშირების შექმნა 

ადამიანები, რომლებიც გრძნობენ კავშირს, უფრო ეფექტურად მუშაობენ ერთად. საერთო რიტუალები ხელს უწყობს მრავალფეროვანი სამუშაო ძალის გაერთიანებასა და ორგანიზაციის კულტურის გაძლიერებას.

რიტუალები ზრდის მიკუთვნებულობის შეგრძნებასა და ნდობას გუნდის წევრებს შორის. ეს განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია ისეთ ორგანიზაციებში, სადაც შედარებით ნაკლებია შეჭიდულობა სხვადასხვა დეპარტამენტებსა და პოზიციებს შორის.


კორპორატიულ კულტურაში ცნობილი მაგალითია Grundfos Olympics, სადაც Grundfos თავის 1000 დასაქმებულს 55 ქვეყნიდან გარკვეული პერიოდულობით თავს უყრის დანიაში „ოლიმპიურ თამაშებში“ მონაწილეობისთვის. ამ პერიოდის განმავლობაში თანამშრომლები სხვადასხვა ქვეყნებიდან ცხოვრობენ თავიანთ დანიელ გუნდის წევრებთან, რაც მნიშვნელოვნად უწყობს ხელს ინტერპერსონალური ურთიერთობების გაღრმავებას.


სასურველი ქცევის სტიმულირება 

მცირე, თუნდაც უმნიშვნელო რიტუალების დანერგვა ხშირად ორგანიზაციის ეფექტიანობის ზრდაზე მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს.


კვლევით და საკონსულტაციო კომპანია ACT-ში მსგავსი რიტუალის მაგალითია პროცესების ოპტიმიზაციის მცდელობა, რამაც სათავე ე.წ „მუდების კონკურსიდან“ აიღო. ეს რიტუალი ორგანიზაციაში არასაჭირო დანახარჯების (მათ შორის, დროის, ადამიანური რესურსების და ა.შ) შემცირებასა და საუკეთესო შემთხვევაში, აღმოფხვრას ემსახურება და მასში ყველა თანამშრომელია ჩართული. მისი მთავარი იდეაა, რომ არსებული სისტემა დაიხვეწოს ქვემოდან ზემოთ, სწორედ იმ ადამიანების ინიციატივით, ვისაც ყოველდღიურ საქმიანობაში უწევთ ამა თუ იმ პროცესთან შეხება და ყველაზე ობიექტურად აფასებენ მათში არსებულ ხარვეზებს. სხვადასხვა ნომინაციებში („რჩეული გასაგდები მუდა“, „მუდას ყველაზე ორიგინალური სახელი“, „ყველაზე არგუმენტირებული დასაბუთება“ და „მუდას საკითხის ყველაზე მარტივი გადაწყვეტა“) გამარჯვებული გუნდების წახალისება ხდება პრიზებით, იდენტიფიცირებული დანახარჯების შემცირება კი კომპანიის საერთო ეფექტიანობის ზრდაზე აისახება.


სტრესის დონის შემცირება 

სწრაფად ცვალებადი გარემოს პირობებში, ორგანიზაციებს უწევთ მაქსიმალური მოქნილობის შენარჩუნება. ეს ხშირად არც ისე სახარბიელოდ აისახება მათ შედეგებზე. ცვალებადი ეკონომიკური, პოლიტიკური თუ სხვა ცვლილებების ქარცეცხლში, მნიშვნელოვანია ორგანიზაციული კულტურის სიმყარის შენარჩუნება.

რიტუალები ხელს უწყობს ორგანიზაციის შიდა სტაბილურობისა და გამძლეობის უზრუნველყოფას. ისინი ეხმარება გუნდის წევრებს, მიუხედავად გამოწვევებისა შეინარჩუნონ ფოკუსი მთავარ მიზანზე და თავი დაიცვან სასოწარკვეთილებისგან. სწორედ რიტუალები აღმოჩნდა ბევრი ორგანიზაციისთვის COVID-19 პანდემიის დროს ორგანიზაციული სიჯანსაღის შენარჩუნების გარანტი. მსგავსი რიტუალების მაგალითია ვირტუალური დღესასწაულები და Happy Hour.


ორგანიზაციული რიტუალები მრავლად გვხვდება ისეთი ცნობილი კომპანიების კულტურებში, როგორებიცაა Google, Zoom, Zappos და სხვა.


მაგალითისთვის, Google-ში მსგავსი რიტუალის მაგალითია ყოველკვირეული ღია შეხვედრები (ე.წ TGIF) მაღალი რანგის აღმასრულებლებთან, სადაც კომპანიის თანამშრომლებს მთელი მსოფლიოდან შეუძლიათ დასვან კითხვები მათთვის საინტერესო თემებზე და მიიღონ ამომწურავი პასუხები.


Zoom-ის ორგანიზაციული კულტურა გამოირჩევა ადამიანებზე ორიენტაციით. მენეჯმენტის მხრიდან წახალისებულია თანამშრომლების მიერ ოფისში ოჯახის წევრების მიყვანა, რაც ერთის მხრივ გუნდის, ხოლო მეორე მხრივ თანამშრომლების პირადი ცხოვრების სიჯანსაღის შენარჩუნებას უწყობს ხელს.


განსაკუთრებით კრეატიული ორგანიზაციული რიტუალებით გამოირჩევა Zappos. კომპანიის სიმბოლოდ ქცეული „უცნაური ტალანტების შოუ“ არა ვარსკვლავების, არამედ ინდივიდუალიზმის აღმოჩენას ემსახურება. თითოეულ თანამშრომელს ეძლევა შესაძლებლობა დატკბეს საკუთარი უნიკალურობით და უცნაური თუ უხერხული ტალანტები გაუზიაროს გუნდის წევრებს.


ამ სტატიის დასასრულს გიზიარებთ რამდენიმე არადეკლარირებულ რიტუალს, რომელთა ნაწილი შეიძლება უკვე არსებობს თქვენს კომპანიაში და შეგიძლიათ გაეცნოთ რა სარგებელს ქმნიან ისინი თქვენი კომპანიისთვის:


დილის შეხვედრები ყავაზე - ყოველი დღე კომპანიაში უნდა იწყებოდეს ფრაზით - „გამარჯობა, როგორ ხარ?“. თითოეულ ჩვენგანს სჭირდება განტვირთვა და გამოფხიზლება, რის საშუალებასაც ზოგად თემებზე საუბარი გვაძლევს. 5-10 წუთიანი საუბარი თანამშრომელთან ხშირად დღის გეგმების განხილვაში გადაიზრდება. ასეთი დიალოგები ხშირად სრულდება კითხვებით „დღეს რაზე მუშაობ, დღეს რას აპირებ?“, რაც ქმნის ზოგად წარმოდგენას თქვენი ან თქვენი კოლეგის დღის გეგმაზე.


15 წუთიანი stand-up შეხვედრები გუნდის წევრებთან - ინფორმაციის გაზიარება საკუთარი დღის გეგმების შესახებ და საკუთარ პროექტებზე არის ერთ-ერთი უმნიშვნელოვანესი რიტუალი, რომელიც საერთო წარმოდგენას ქმნის თუ რა ეტაპზეა გუნდი, თავისუფლდება თუ არა დამატებითი რესურსი სადმე ან სჭირდება თუ არა ვინმეს დახმარება პროექტის დროულად ჩაბარებისთვის.


გაცნობის წრე - გუნდი ქმნის წრეს და უზიარებენ ერთმანეთს საკუთარ თავზე ისეთ ინფორმაციას, რაც დანარჩენი გუნდის წევრებს არ ეცოდინებათ. არსებული რიტუალი ხშირად ხორციელდება ყავის რიტუალთან ერთადაც, მაგრამ შედარებით მცირე წრეში, ხოლო ეს უკანასკნელი მოითხოვს მთლიანი გუნდის ჩართულობას. ეს ქმნის ერთგვარ კავშირს გუნდის წევრებს შორის, რაც დაეხმარებათ საერთო პროექტების შეთანხმებით შესრულებაში.


ახალი თანამშრომლის on-boarding - ყველა ახალ თანამშრომელს სჭირდება ადაპტაცია სამუშაო გარემოსთან და გუნდთან. ცვლილებები ყველასთვის არ არის მარტივი, ამიტომ სასურველია გუნდის ინიციატივით დაიგეგმოს რაიმე ტიპის აქტივობა ახალ თანამშრომელთან, რისი ერთ-ერთი ყველაზე მარტივი მაგალითიც, Pub Crawl საღამოს მოწყობაა.


Knowledge sharing გუნდის წევრები იკრიბებიან პერიოდულად და უყვებიან თავის გამოცდილებაზე (შეცდომებისა და საუკეთესო გამოცდილებების შესახებ), რაც ხელს უწყობს გუნდის წევრების ზოგად ზრდას. ასევე, გუნდის წევრები აცნობიერებენ, რომ შეცდომებს მეტ-ნაკლებად ყველა უშვებს, რაც შეცდომების შიშით გამოწვეული სტრესის დონის შემცირებაზეც აისახება.


შესაძლოა, რომ ჩამოთვლილიდან ზოგიერთი რიტუალი უკვე არის თქვენი ყოველდღიურობის ნაწილი. ამის მიღმა, დაფიქრდით, კიდევ რა რიტუალები არსებობს თქვენს კომპანიაში? როგორ უწყობენ ხელს ისინი თქვენი და ზოგადად, კომპანიის ეფექტიანობას? როდის ან ვინ შექმნა ისინი? მთავარია გვახსოვდეს, რომ რიტუალები თავისით არ იქმნება და მათი შექმნაც, გაძლიერებაც და ინიცირებაც ადამიანების მიერ ხდება.


17.12.2021

„Culture is not just one aspect of the game – It is the game. In the end, an organization is nothing more than the collective capacity of its people to create value.“
Lou Gerstner, Jr. – IBM


ხშირად გვესმის, რომ დღევანდელ სამყაროში ტრანსფორმაცია არჩევანი არ არის, ის ახალი ნორმაა და გვინდა თუ არ გვინდა, მის გარეშე კომპანიები უბრალოდ ვერ გადარჩებიან. მაგრამ როდისაა შესაძლებელი ორგანიზაციის რეალური ტრანსფორმაცია? საკმარისია თუ არა, დავინახოთ და განვჭვრიტოთ ინდუსტრიის მომავალი და შევიმუშაოთ კომპანიის ახალი ხედვა ახალი რეალობის საპასუხოდ? ცხადია, სწორი ხედვის გარეშე ნაბიჯის გადადგმა ტყეში ბრმად სიარულს ჰგავს, მაგრამ ხედვასთან ერთად უმნიშვნელოვანესია იმის გააზრებაც, რამდენად სათანადოდ აღჭურვილები ვართ; ჩვენი ღირებულებები, კომპეტენციები, უნარები, სისტემები თუ სხვა რესურსები რამდენად გვეხმარება იმაში, რომ გზა მომავლის კომპანიამდე მნიშვნელოვანი დანაკარგების გარეშე და შემოქმედებითად გავიაროთ.



ალბათ ახალი არ იქნება, თუ ვიტყვით, რომ რეალური ტრანსფორმაცია საკუთარი თავიდან იწყება. კომპანიის მმართველი რგოლის მიერ საკუთარი ლიდერული თვისებების, ღირებულებების, შემზღუდველი რწმენებისა და ფიქრების გაცნობიერებითა და გაანალიზებით, კომპანიის ახალ ხედვაში საკუთარი როლისა და მნიშვნელოვნების შეგრძნებით იწყება ის შინაგანი ძვრები, ცვლილებების გზაზე პირველ ნაბიჯებს რომ გვადგმევინებს.



ტრანსფორმაციის პროცესის მთავარი კითხვები ასე ჟღერს – სად ვარ დღეს და სად მინდა, რომ ვიყო? რა მიშლის ხელს იმაში, რომ მივიდე იქ, სადაც მინდა, რომ მივიდე? რა დამეხმარება იმაში, რომ ეს გზა ნაკლები დანაკარგებით და ეკოლოგიურად გავიარო? როგორია ჩემი ლიდერული თვისებები და უნარები, ჩემი ლიდერული ენერგია? რომელ როლში შემიძლია, ის საუკეთესოდ გამოვავლინო?



ამ კითხვებზე პასუხის გაცემა საკმაოდ რთულია და თუ კომპანიამ არ შექმნა ის ველი, სადაც შინაგანი ძიების პროცესი წახალისებულია, მაშინ პასუხებიც ზედაპირული იქნება. ამ ველის შექმნა ტრანსფორმაციული ორგანიზაციული კულტურის საძირკველია და ასეთ საძირკველზე შენდება ისეთი კულტურა, რომელსაც შეუძლია, იყოს ცოცხალი, თავად შექმნას და მოირგოს სისტემა, რომელიც ცალკეული ადამიანის შესაძლებლობების რეალიზაციის გზით კომპანიის ხედვის რეალიზაციას უწყობს ხელს. ასეთ კულტურაში წამყვანია ღირებულებები და მათ გაგებაში თანხვდენილობა არსებობს. ეს ყველაფერი კი ყოველდღიურ საქმიანობაში საერთო თამაშის წესების ენაზე ითარგმნება, რაც საუკეთესო შედეგების ერთ-ერთი მთავარი პირობაა.



დღევანდელ აჩქარებულ და მოულოდნელობებით სავსე სამყაროში კიდევ უფრო აქტუალურია კომპანიებში იმ სტრუქტურებისა და პოზიციების გადახედვა, რომლებიც წლების განმავლობაში წარმატებით ფუნქციონირებდნენ, მაგრამ დღეს მოქნილობა დაკარგეს, ადეკვატურად ვეღარ რეაგირებენ გარემოდან წამოსულ გამოწვევებზე. დღეს ერთსა და იმავე პოზიციაზე, ერთსა და იმავე კომპანიაში სხვადასხვა კომპეტენცია და უნარები შეიძლება იყოს პრიორიტეტული განსხვავებულ დროით მონაკვეთში და ისიც არასოდეს არის საკმარისი. სწორედ ამიტომ უაღრესად მნიშვნელოვანია პოზიციებთან ერთად როლების გააზრება, ინდივიდუალურ ლიდერშიფთან ერთად გუნდური ლიდერშიფის გაძლიერება, დეტალური ფუნქცია-მოვალეობების გაწერის ნაცვლად მოლოდინების დაახლოება, საუკეთესო შედეგების გაგების შემოტანა, გასაკეთებელი საქმეების პროექტებად შექმნა და პროექტებისთვის დამახასიათებელი წესებით მათი აღსრულება.



ძალიან ხშირად კომპანიებში, სადაც იერარქიული სისტემები მკვეთრად განსაზღვრულია, თანამშრომლები საკუთარი პოზიციების ტყვეობაში გრძნობენ თავს, ხშირად უჭირთ იმის დანახვა და აღიარება, რომ ორგანიზაციული ვერტიკალი უზღუდავთ მათ საკუთარი თავისა და ინტერესების სრულად გამოვლენის შესაძლებლობას, მაშინ როცა ვარსკვლავური შედეგები მოქნილი სისტემებითა და გუნდური მუშაობის პრინციპებით მიიღწევა. ასეთ იერარქიულ სისტემებში წესები თავსმოხვეულია და თანამშრომლებს არ ესმით მათი მნიშვნელობა, მისი დაცვა კი ენთუზიაზმის გარეშე, ძალდატანებით მიიღწევა ან სულაც იგნორირებულია, მაშინ როცა ჰორიზონტალური მოწყობა და გუნდური პრინციპები წესს აცოცხლებს, წესი და სისტემა გაიაზრება არა დამსჯელად, ხელის შემშლელად, არამედ ხელის შემწყობად იმისთვის, რომ ჩვენი საქმე საუკეთესოდ შევასრულოთ. სწორედ ასეთი ცვლილებები განიცადა „ეისითიმ“ ტრანსფორმაციის პირველ ეტაპზე, შედეგად დღეს კომპანიაში ორგანიზაციული კულტურა ცოცხალი წესრიგის ნათელი მაგალითია.



გუნდური თამაში ტრანსფორმაციული ორგანიზაციული კულტურის განუყოფელი ნაწილია. იგი ითხოვს საკუთარი და გუნდის წევრების ძლიერი და სუსტი მხარეების გაცნობიერებასა და პატივისცემას. წარმატებული გუნდური თამაში შეუძლებელია გახსნილობის, მარცხისა და წარმატების აღიარების, გაზიარებისა და თვითრეფლექსიის უნარის გარეშე. მნიშვნელოვანია იმის ცოდნაც, თუ როგორ ვისაუბროთ საერთო ენაზე ისე, რომ არ დავკარგოთ საკუთარი უნიკალურობა, როგორ დავაბალანსოთ ერთმანეთი და გადავაზღვიოთ საქმე, რომლის წარმატება ხშირად ბევრი ადამიანის კომპეტენციაზე, უნარზე, პასუხისმგებლობასა და შეთანხმებულ მუშაობაზეა დამოკიდებული. გუნდური ლიდერობა იმის გააზრებასაც გულისხმობს, რომ ადამიანის ნებისმიერი საუკეთესო თვისებაც კი შეიძლება, ბარიერად იქცეს, თუ ის სწორ ადგილას და შესაბამის როლში არაა, და რომ ყველა თვისება თანაბრად მნიშვნელოვანია განსაკუთრებული წარმატების მისაღწევად.



კომპანიები, სადაც თანაბარი მნიშვნელობა ენიჭება როგორც შედეგებს, ასევე გზას, რომლითაც ეს შედეგები მიიღწევა; კომპანიები, რომლებიც გარეთ და შიგნით თანაბრად ორიენტირებულები არიან, გაცილებით ბრწყინვალე შედეგებს აღწევენ, არიან ინოვატორები და მდგრადები გარედან წამოსული ქარტეხილების მიმართ.



„ეისითის“ უნიკალური მართვის მოდელი, რომელსაც „სამის ძალა“ (The power of three”) დავარქვით, მართვისა და ტრანსფორმაციის საჭიროების სამი მიმართულებით ერთდროულად დანახვისა და განხორციელების შესაძლებლობას იძლევა. რეალური ტრანსფორმაცია მხოლოდ მაშინაა შესაძლებელი, თუ გაქვს ნათელი ხედვა იმისა, თუ საით მიდიხარ, შესაბამისი ფასეულობები, რომლებიც ამ ხედვის რეალიზაციას სჭირდება და ამავე დროს შენი გულიდან მოდის, ამასთან მუშავდება ისეთი სისტემები და აღსრულების მექანიზმები, რომლებიც ამ ყველაფრის საუკეთესოდ განხორციელების საშუალებაა. სწორედ ასეთ მოდელში კულტურა კონგრუენტული და ორგანულია კომპანიის თითოეული თანამშრომლისთვის და ინარჩუნებს სიცოცხლისუნარიანობასა და მდგრადობას.



ორიგინალი სტატია იხილეთ აქ.


24.08.2020

Повседневная жизнь работающего человека в условиях карантина достаточно однообразна: вы встаете за 15 минут до начала работы, отправляетесь в ваш «домашний офис», работаете в рабочее и личное время, обеденный перерыв проводите на собственной кухне, а при работе над проектами в документах немудрено встретить крошки от еды, съеденной накануне. Выход за продуктами, аптеку или просто вынос мусора превращается в событие. Новая реальность — это однообразие принципов нашего поведения и работы. Интересно, сколько таких «домашних офисов» работает, в которых ежедневная рутина неизменный спутник его обитателей? Насколько возможно поддерживать, более того повышать, мотивацию сотрудников в этих условиях? Говоря о мотивации, необходимо обязательно упомянуть Абрахама Маслоу, основателя теории мотивации.

Потребности Маслоу распределил по мере убывания важности, объяснив такое построение тем, что человек не может испытывать потребности высокого уровня, пока нуждается в более примитивных вещах. Маслоу создал свою пирамиду во времена, когда многие рабочие места в производственной экономике не отвечали базовым потребностям и требованиям безопасности. Было распространено даже мнение, что пирамида Маслоу в наш век применима к людям, но не к организациям, поскольку они имеют более сложные механизмы функционирования. Привычный ход жизни перекроила по-своему пандемия каронавируса. Классическая модель снова актуальна не только для отдельно взятого человека, но и для организаций.

И что интересно, теперь можно наблюдать обратное направление движение по иерархиям пирамиды – так называемый эффект перевернутой пирамиды.  Теперь сотрудники, снова заботятся в большей степени об удовлетворении своих физиологических потребностей и обеспечении безопасности: приобретают в основном продукты питания, средства гигиены и медицинские препараты, остаются дома и заботятся о своем здоровье и здоровье своей семьи. В соответствии с этими изменениями пирамида полностью меняется. Предлагаем рассмотреть изменившуюся тактику мотивации сотрудников с учетом новых обстоятельств, которые внес COVID-19. В бизнес-реальности эффект перевёрнутой пирамиды характерен для организаций, в которых внутренние процессы были подготовлены и легко были перенесены в дистанционный режим. Чтобы мотивировать сотрудников, эти и другие компании должны были понять, на каком иерархическом уровне располагается большинство их сотрудников.

Делимся с вами примером нашей организации — ACT, а именно управлением организационной пирамидой на нижнем уровне, таким образом, чтобы ее центральная часть укрепляла нижние и верхние уровни, повышая тем самым мотивацию сотрудников.

Любовь, дружба, семья, принадлежность — центральная часть пирамиды, психологические факторы, которые оказывают большое влияние на мотивацию сотрудников. Стиль руководства АСТ отличается открытой, прямой коммуникацией, быстрым, максимально менее бюрократичным процедурами принятия решений, что ценится сотрудниками компании очень высоко. Большинство сотрудников имеют длительный опыт работы в компании, поэтому чувство любви и принадлежности, близость по духу, чувство взаимной поддержки высоко развиты в АСТ. Кризисный период, когда людям свойственно объединяться и быть в одной лодке, укрепляет их психологически и облегчает процесс получения новостей и развивает новые инициативы. Единство перед лицом проблемы или даже внешней угрозы воспринимается компанией как самый большой мотиватор, и объединение вокруг идеи является мощным инструментом для достижения цели.

Физическая среда – здесь, как и у многих предприятий МСБ, возникли опасения по поводу стабильности физического уровня: сохранение рабочих мест, сохранение и стабильность оплаты труда, мобилизация средств, необходимых для удовлетворения основных потребностей, наличие физического пространства для эффективной работы. Эти опасения вызывают колебания нижних уровней пирамиды, что требует от организации своевременного и правильного коммуницирования с сотрудниками. Чтобы решить эту проблему, ACT внес некоторые изменения в заработную плату, согласно которым все сотрудники сохранили свои рабочие места – ни один сотрудник в сети компаний АСТ не был уволен. Это решение, с одной стороны, развеяло опасения по поводу безопасности и устойчивости физической среды, а с другой стороны, укрепило срединный уровень пирамиды – чувство сопричастности, быть членом одной большой семьи. Сотрудники были мотивированы на создание безопасной рабочей среды для себя и своих коллег, поэтому операционная часть АСТ стала полностью цифровой в кратчайшие сроки.

Самореализация — часть сотрудников ACT, с другой стороны, находилась на уровне удовлетворения потребностей самореализации, поэтому их мотивация была очень высокой, а часть, благодаря правильному перераспределению ресурсов, получила возможность раскрыть «дремлющие» навыки во время кризиса. Способность идентифицировать свой собственный потенциал дала сотрудникам дополнительную мотивацию, чтобы получить признание со стороны коллег и приблизиться к вершине пирамиды. Яркими примерами являются запущенные офисами АСТ новые концептуальные проекты, направленные на поддержку других бизнесов. Для оценки мероприятий, которые были реализованы в период кризиса, АСТ использовала инструменты обратной связи, были проведены внутриорганизационные замеры среди сотрудников офисов АСТ.

Согласно данным исследования в казахстанском офисе АСТ, с учетом управленческих решений, которые последовали в кризисной ситуации, вызванной режимом ЧП и переходом компании в дистанционный формат работы, мотивация 64% сотрудников осталась на прежнем уровне, а мотивация 29% сотрудников выросла. Респонденты также считают, что пережитый период социального дистанцирования и изменения, произошедшие внутри организации не повлияют на деятельность компании: 79% сотрудников позитивно смотрят в будущее и думают, что компания очень быстро вернется в прежний режим работы.