ორგანიზაციას, ისევე როგორც ადამიანს, აქვს მეხსიერება: მნიშვნელოვანი პოზიტიური თუ ნეგატიური მოვლენები, ორგანიზაციის დიდი წარმატების ან წარუმატებლობის მაგალითები, მტკივნეული ცვლილებები ან პირიქით გადაწყვეტილებები, რომელმაც მნიშვნელოვანი ბიძგი მისცა ორგანიზაციას, სამუდამოდ ხდება მისი მეხსიერების ნაწილი და ზეგავლენას ახდენს ორგანიზაციის აწმყოსა და მომავალზე. 

ისევე როგორც ადამიანები, ზოგიერთი ორგანიზაცია სწავლობს თავისი გამოცდილებით, ზოგი კი ვერა. დღევანდელი სტატია სწორედ იმ შემთხვევებს ეძღვნება, როდესაც ორგანიზაციული გამოცდილება, მოუნელებელ ორგანიზაციულ ტრავმად იქცევა, რომელიც ხელს უშლის მის ტრანსფორმაციასა და განვითარებას.   ორგანიზაციულ კონტექსტში ყველაზე გავრცელებული ტრავმები შემდეგია:

1. კონფლიქტი პარტნიორებს შორის - ხშირად ხდება ორგანიზაციის სერიოზული რყევის წინაპირობა. ზოგჯერ ეს კონფლიქტი იმდენად ღრმაა, რომ იგი იწვევს თანამშრომლების ბანაკებად დაყოფას, და სეპარაციას. პარტნიორებს შორის კონფლიქტის რეზოლუციის შემთხვევაშიც კი, ორგანიზაციის შიგნით ხშირად რჩება გუნდებს შორის დაპირისპირებისა და უნდობლობის კვალი 
2. დირექტორის ან მმართველი გუნდის წევრების ცვლილება - ერთ-ერთი ყველაზე მტკივნეული გამოცდილებაა, რადგან თანამშრომლებში იწვევს უცნობი მომავლის მიმართ შიშს, არსებული თამაშის წესების შეცვლის მოლოდინს, როგორც ორგანიზაციულ, ისე ინდივიდუალურ დონეზე. იმ ორგანიზაციებში, სადაც ასეთი ცვლილებების მართვა არაეფექტურად ხდება, ხშირად ხდება თანამშრომელთა გადინება. 
3. რეორგანიზაცია - ისევე როგორც მენეჯმენტის ცვლილება,  ორგანიზაციის სტრუქტურის მნიშვნელოვანი ცვლილება, ან რესტრუქტურიზაცია (ახალი კომპანიის ყიდვა, შერწყმა) იწვევს არასტაბილურობისა და დაუცველობის შეგრძნებას თანამშრომლებში. 
4. ფინანსური კრიზისი -  ხშირად კომპანიებს, ერთ დროს განცდილი, მძიმე ფინანსური კრიზისის კვალი წლები მიჰყვება. ასეთი ორგანიზაციები, მიუხედავად ფინანსური მდგომარეობის გაუმჯობესებისა, ხშირად რჩებიან ‘survival mode’-ში და ვერ გადადიან ‘development mode”-ში. შესაბამისად, ფერხდება ინოვაცია, პროდუქტების განვითარება და ბიზნესის განვითარება. 
5. სამუშაო ადგილზე სიცოცხლის ან ჯანმრთელობის დაზიანების შემთხვევა - უსაფრთხოების ზომების გაუმჯობესების შემთხვევაშიც კი, ისეთი ტრავმატული მოვლენები, როგორიცაა თანამშრომლის გარდაცვალება ან ჯანმრთელობის სერიოზული დაზიანება, გრძელვადიან ნეგატიურ ზეგავლენას ახდენენ თანამშრომელთა ფსიქოლოგიურ უსაფრთხოებასა და ზოგადად, სამუშაო გარემოზე. 
6. შევიწროება და დისკრიმინაცია - შევიწროების, დაცინვის, ძალადობისა და დისკრიმინაციის შემთხვევები, არამხოლოდ იმ ადამიანებს აყენებს ტრავმას, რომელთა მიმართაც ასეთი ქცევა განხორციელდა, არამედ მთელს ორგანიზაციაში აჩენს შიშს, დაპირისპირებასა და მტრულ განწყობას.   არანაკლები ნეგატიური ეფექტი შეიძლება იქონიოს ორგანიზაციაზე ფავორიტიზმის შემთხვევებმაც. ასეთ შერჩევით დამოკიდებულებას ორგანიზაციებში დიდხანს არ ივიწყებენ, და ხშირად ეს ქცევა ვრცელდება ყველა დონეზე, იქცევა ნორმად და ხელს უწყობს ტოქსიკური კულტურის ფორმირებას.
7. ლიდერის არაეთიკური საქციელი - ლიდერის არაეთიკურმა საქციელმა შესაძლოა მოარღვიოს ნდობა მთელს ორგანიზაციაში და თანამშრომლებში „ღალატის“ გრძნობები გააჩინოს. ასეთ შემთხვევებში, ხშირად ხდება არამარტო კომპანიის ღირებულებების გაუფასურება, არამედ მისი განვითარებისა და ნათელი მომავლის მიმართ რწმენის გაქრობაც. ეს თავის მხრივ იწვევს ღირებული თანამშრომლების გადინებას და დარჩენილი თანამშრომლების ღრმა დემოტივაციას. შედეგად კი,  კომპანიის დეგრადაციას. 
8. კრიტიკული მოვლენები, რომელმაც მნიშვნელოვანი რეპუტაციული ან ფინანსური ზიანი მიაყენა ორგანიზაციას - ასეთ მოვლენას განეკუთვნება მაგალითად, დიდი fraud, პროდუქტის ან სერვისის ხარისხზე კლიენტების ნეგატიური  რეზონანსული შეფასებები, ამა თუ იმ სახელმწიფო ინსპექციის ნეგატიური შეფასება და დიდი ჯარიმები, სხვ. ასეთი მოვლენები ხშირად გრძელვადიან კვალს ატყობს ხოლმე ორგანიზაციას. ასეთ დროს თანამშრომლებში იზრდება სტრესის დონე, ერთმანეთის მიმართ უნდობლობა, ურთიერთბრალდებები და დაპირისპირებები. ორგანიზაციები, რომლებიც ვერ ახერხებენ კრიზისის ეფექტიან მართვას, ხშირად დიდხანს რჩებიან „მსხვერპლის“ მენტალობაში, ერთმანეთის მიმართ უნდობლობა ქცევით ნორმად, ხოლო კონტროლი და მიკრომენეჯმენტი მართვის ძირითად ფორმად იქცევა ხოლმე.

საინტერესოა, რომ ხშირად ორგანიზაციის მენეჯმენტს არც კი აქვს გაცნობიერებული ან აღიარებული ამ ტრავმების არსებობა. ორგანიზაციული ცნობიერების ამაღლებისთვის საუკეთესო მეთოდი, ისევე როგორც ინდივიდის შემთხვევაში - ხშირი რეფლექსიაა. ორგანიზაციები, რომლებიც მიმართავენ თვითრეფლექსიას, განვითარებული აქვთ ანალიტიკური და შეფასებითი ინსტრუმენტები, აქვთ ჯანსაღი ორგანიზაციული კულტურა, სადაც „შეცდომები მოსულა“, მარტივად ახდენენ ტრავმული გამოცდილების მქონე მნიშვნელოვანი მოვლენების იდენტიფიცირებას. 

ასევე ხშირია შემთხვევა, როდესაც ამა თუ იმ მოვლენის შეფასება მენეჯმენტის გუნდის მიერ განსხვავებულია. მაგალითად, ისეთი გადაწყვეტილებები, როგორებიცაა პროდუქტზე უარის თქმა, კომპანიის სახელის ცვლილება, მენეჯმენტის გუნდში ახალი წევრის შემოყვანა, დირექტორის ცვლილება, თუ სხვ. გუნდის ერთ ნაწილს მნიშვნელოვან პოზიტიურ მოვლენად შეიძლება მიაჩნდეს, ხოლო მეორე ნაწილს გამოუსწორებელ შეცდომად. ცხადია, როდესაც მოვლენის შეფასება ასეთი განსხვავებულია, რთულია სამომავლო ხედვებსა და სტრატეგიებზე შეთანხმებაც. აქედან გამომდინარე, კომპანიის წინსვლისთვის მნიშვნელოვანია, მენეჯმენტის გუნდის მიერ განსხვავებული მოსაზრებების შეჯერება, მოვლენის მრავალმხრივი შეფასება და ერთიან ხედვაზე შეჯერება. 

რომ შევაჯამოთ, ისევე როგორც ადამიანები, არცერთი ორგანიზაცია არ არის დაცული ტრავმული გამოცდილებისგან. რა თქმა უნდა, ჩვენ მუდმივად უნდა ვიზრუნოთ, რისკების პრევენციაზე, თუმცა გამოცდილება აჩვენებს, რომ ყველა შესაძლო შიდა და გარე რისკის თავიდან აცილება პრაქტიკულად შეუძლებელია. მაშინ რა არის გამოსავალი? - ვფიქრობთ, რისკების შემცირებაზე ზრუნვასთან ერთად, მნიშვნელოვანია ორგანიზაციის მედეგობა და მზაობა მოინელოს და ღირებულ გამოცდილებად აქციოს ნებისმიერი მტკივნეული მოვლენა. ნებისმიერი ტრავმა ორი ნაწილისგან შედგება - ტკივილისა და გამოცდილებისგან. რეაქტიული ორგანიზაციები ტკივილზე ფიქსაციას ახდენენ, დიდხანს რჩებიან შიშსა და უნდობლობაში, ხოლო პროაქტიული ორგანიზაციები მალე თავისუფლდებიან ტკივილებისგან და მიღებულ გამოცდილებას მათი გაძლიერებისა და მედეგობის ზრდის ტრანსფორმაციულ ენერგიად აქცევენ.