Geo
Geo
კონსულტანტი, ციფრული სტრატეგია
როდესაც საქმე ეხება რეკლამის საშუალებით ამბის თხრობას, ოლიმპიური თამაშები ერთ-ერთი ყველაზე გამორჩეული პლატფორმაა. ბრენდებს, როგორიცაა Nike და Coca-Cola, დიდი ხანია ესმით ემოციური კავშირის მნიშვნელობა ასეთი მაღალი ინტერესის მქონე გლობალური მოვლენების დროს. მაგრამ, როგორც ბოლო ოლიმპიადაზე ვნახეთ, ემოციების რეკლამაში გამოყენების მეთოდი შეიძლება განსხვავდებოდეს იმის და მიხედვით, თუ რას ემსახურება: უბრალოდ ყურადღების მიპყრობას თუ ადამიანების შთაგონებას - იმოქმედონ.
მაგალითად, ავიღოთ Nike-ის რეკლამა “Winning Isn’t for Everyone” ერთი შეხედვით, ის შესანიშნავად ესადაგება ოლიმპიურ სულისკვეთებას, ასახავს სპორტსმენებს, რომლებიც მოტივირებული არიან შეუპოვარი, თითქმის დაუნდობელი ამბიციით. მაგრამ.. არის ერთი მაგრამ. რეკლამა იწყება პროვოკაციული კითხვით: "ცუდი ადამიანი ვარ?" და შემდეგ გრძელდება სიდიადის დაკავშირებით ისეთ თვისებებთან, როგორიცაა მოტყუება, ობსესია და თანაგრძნობის ნაკლებობა. მიუხედავად იმისა, რომ ეს სასტიკი დრაივი შეიძლება ქაღალდზე დამაჯერებლად ჩანდეს, ის საბოლოოდ უგულებელყოფს რეკლამის რამდენიმე ძირითად ასპექტს.
პრობლემა მდგომარეობს რეკლამაში სიდიადის გადმოცემაში. წარმატების ასოცირებით ისეთ ნეგატიურ თვისებებთან, როგორიცაა დაუნდობლობა და თანაგრძნობის ნაკლებობა, შეცდომაში შეყვანის სურათს ქმნის. ჭეშმარიტი სიდიადე, იქნება ეს სპორტში თუ სხვა სფეროში, არ არის სხვების გათელვა ან ადამიანობის დაკარგვა. არამედ, ის არის ურყევი სურვილი, მონდომება, წარმატებისკენ სწრაფვა შერწყმული სხვების პატივისცემასთან და პიროვნული მთლიანობის ძლიერ გრძნობასთან.
Nike-ის რეკლამა შეიძლება მიზნად ისახავდა სიდიადის მისაღწევად საჭირო დაუოკებელი სწრაფვის და თავდადების დემონსტრირებას, მაგრამ აღსრულებაში არაა გათვალისწინებული ამბიციასა და ეთიკურ ქცევას შორის ბალანსის დაცვის მნიშვნელობა. დიდი სპორტსმენები გამოირჩევიან თავიანთი თავდადებითა და მიზნისადმი კონცენტრაციით, მაგრამ მათ ასევე ესმით თანაგრძნობის, პატივისცემის და წარმატებისადმი ჯანსაღი დამოკიდებულების მნიშვნელობა. საუკეთესო სპორტსმენები ახერხებენ მწვერვალების დაპყრობას ფუნდამენტურ პრინციპებზე და ღირებულებებზე უარის თქმის გარეშე.
ამის საპირისპიროდ, Coca-Cola-ს რეკლამა “It’s Magic When the World Comes Together” გამოირჩევა ერთიანობისა და ამაღლებული გრძნობების ამბის მოთხრობით, რომელიც ორიენტირებულია სამხრეთ აფრიკელი მოცურავე ტატიანა შონმეიკერის (Tatjana Schoenmaker) გარშემო. კონკურენციაზე ფოკუსირების ნაცვლად, ეს რეკლამა იწვევს იმედის, განახლების და ერთიანობის ემოციებს, აკავშირებს მაყურებელს ღრმად პიროვნულ დონეზე. ამ მიდგომის გამოყენებით, Coca-Cola-მ არა მხოლოდ ჩართო აუდიტორია, არამედ ხელი შეუწყო ბრენდთან ძლიერი ემოციურ კავშირის შექმნას. ეს აჩვენებს, რომ თანაგრძნობა და გაზიარებული ადამიანური გამოცდილება შეიძლება იყოს ისეთივე ძლიერი, როგორც ინტენსივობა და შეჯიბრება.
რა შეიძლება ისწავლონ სხვა ბრენდებმა ამ ორი კონტრასტული მიდგომიდან? მთავარი ის არის, რომ მიუხედავად იმისა, რომ შეჯიბრება ძლიერი შინაარსის მატარებელია, რეკლამაში მისი დემონსტრირების გზა შეიძლება მნიშვნელოვნად განსხვავდებოდეს. Nike-ის რეკლამას ჰქონდა ინტენსივობა, მაგრამ ვფიქრობ, არ გააჩნდა ემოციური სიღრმე, რომელიც აუცილებელია ხანგრძლივი ეფექტის მოსახდენად. მეორე მხრივ, Coca-Cola-მ შეგვახსენა, რომ ყველაზე დასამახსოვრებელი რეკლამებია ის რეკლამები, რომლებიც სცილდებიან კონკურენციას და ეხება ადამიანის უნივერსალურ გამოცდილებას.
მომავალი ოლიმპიური რეკლამების მოლოდინში, ბრენდებს აქვთ შესაძლებლობა არა მხოლოდ იზეიმონ გამარჯვების ტრიუმი, არამედ წინ წამოწიონ ისტორიების ადამიანური მხარეები. იუმორით, იმედით თუ გაერთიანების უბრალო აქტით, რეკლამები, რომლებიც პოზიტიურ შთაბეჭდილებას ტოვებენ, არის ის, რაც გვაკავშირებს ადამიანურ დონეზე.
საბოლოო ჯამში, ყველაზე ეფექტური შემოქმედებითი ნამუშევარი არ გვამცნობს მხოლოდ იმის შესახებ, თუ ვინ გაიმარჯვა - ის გვაჩვენებს, თუ რატომ არის ეს მნიშვნელოვანი. და ეს არის ღირებული გაკვეთილი, რომელიც უნდა გვახსოვდეს, არა მხოლოდ ოლიმპიადისთვის, არამედ ყველა სხვა სთორი თელინგის დროს.
აქტუალობა
თანამშრომელთა ნეგატიურ გამოცდილებას მავნე ზემოქმედების მოხდენა შეუძლია როგორც ორგანიზაციის ყოველდღიურ, ისე გრძელვადიან საქმიანობაზე. თანამშრომელთა გადინება, ინოვაციურობის ნაკლებობა და ბრენდის იმიჯის დაზიანება მცირეა იმ სიმპტომების ჩამონათვალიდან, რასაც თანამშრომლის ნეგატიური გამოცდილება იწვევს.
თუ თქვენი თანამშრომლები გამოხატავენ ნაკლებ ენთუზიაზმს, ან არ სურთ აიღონ პასუხისმგებლობა, რეკრუტინგის პროცესი უფრო და უფრო რთულდება, დენადობის მაჩვენებლი იზრდება და გამოცდილების გაზიარება არ ხდება ორგანიზაციაში, მაშინ თქვენი კომპანია დიდი ალბათობით ბაზარზე ან/და პროცესებზე ორიენტირებულია, ადამიანები კი ფოკუსს მიღმა რჩებიან.
ამ დროს მნიშვნელოვანია ადამიანზე ცენტირებული გარემოს ჩამოყალიბება და თანამშრომლების გამოცდილების, როგორც უწყვეტი კონტინიუმის ანალიზი და გაუმჯობესება.
თანამშრომლის გამოცდილებას აყალიბებს ინტერაქცია ორგანიზაციის ფიზიკურ და ტექნოლოგიური გარემოსთან, პროფესიული განვითარების შესაძლებლობა და სოციალური ურთიერთობები კოლეგებსა და ხელმძღვანელებთან. პირველი შთაბეჭდილება, როლთან ადაპტაცია, განვითარების ხელშეწყობა, ბენეფიტები და ა.შ. ის მნიშვნელოვანი შემხებლობის წერტილებია, (touchpoints) რომლებიც განსაზღვრავს თანამშრომელთა განწყობებსა და დამოკიდებულებებს ორგანიზაციის მიმართ.
თანამშრომელთა გამოცდილების კვლევის საერთაშორისო პრაქტიკის მიხედვით, შემხებლობის მნიშვნელოვანი წერტილებია: შერჩევა, ადაპტაცია, ჩართულობა, განვითარება, სამოტივაციო სისტემები და ბენეფიტები და დამშვიდობება. თანამშრომელთა გამოცდილების შეფასება თითოეულ ეტაპზე გვაძლევს ერთიან სურათს ორგანიზაციის ფუნქციონირების, მისი ძლიერი და გასაუმჯობესებელი მიმართულებების შესახებ.
შემხებლობის მნიშვნელოვანი წერტილები და მათზე მიღებული გამოცდილება განსაზღვრავს ინდივიდისა და ჯამურად, ორგანიზაციის ეფექტურობას, ჩართულობის ხარისხს, ზოგად კმაყოფილებასა და თანამშრომელთა შენარჩუნების მაჩვენებელს ორგანიზაციის შიგნით. ხოლო მის გარეთ განაპირობებს დამსაქმებლის იმიჯს, რაც გავლენას ახდენს საუკეთესო ტალანტების მოზიდვასა და რეკრუტინგის პროცესის ხარისხზე.
თანამშრომელთა გამოცდილების კვლევით მიღებული მონაცემები ფასდაუდებელია ნებისმიერი ორგანიზაციისთვის. მათზე დაყრდნობით შეგიძლიათ დაგეგმოთ ეფექტიანი ნაბიჯები მტკივნეული სიმპტომების მდგომარეობის გასაუმჯობესებლად. მონაცემზე დაფუძნებული გადაწყვეტილებები შესაძლებლობას გაძლევთ შეაფასოთ თქვენი ნაბიჯებისა და სტრატეგიების ეფექტურობა, თვალი ადევნოთ თანამშრომელთა გამოცდილების ცვალებადობას დინამიკაში, იყოთ მუდმივად მოქნილები და პასუხობდეთ ორგანიზაციისა და თანამშრომლების გამოწვევებსა და საჭიროებებს.
ACT-ის მრავალწლიანი გამოცდილებისა და საერთაშორისო პრაქტიკის გავლენით შექმნილი მოდელი აფასებს თანამშრომლის გამოცდილების პროცესს და მის განმაპირობებელ შემხებლობის წერტილებს (Touchpoints) თანამშრომლის სრული სასიცოცხლო ციკლის 6 ეტაპზე: შერჩევა, ადაპტაცია, ჩართულობა, განვითარება, წახალისების სისტემები და დამშვიდობება.
კვლევის მეთოდოლოგია ითვალისწინებს რაოდენობრივი კვლევის განხორციელებას და წერტილოვნად სიღრმისეულ ინტერვიუებს თვისებრივი ინსაითების მოსაპოვებლად. შედეგად ორგანიზაცია მიიღებს თანამშრომლის გამოცდილების პროცესის შეფასებას, როგორც მისი ცალკეული კომპონენტების, ისე ჯამურად ეფექტურობის ინდექსს.
საუკეთესო შედეგისთვის, კვლევის ჩატარება რეკომენდებულია წელიწადში 2-3 ჯერ, მიღებული შედეგებისა და ორგანიზაციის საჭიროებებიდან გამომდინარე.
კვლევის საჭიროება დგება ისეთი მნიშვნელოვანი ცვლილებების დროს როგორიცაა, ორგანიზაციების შერწყმა, ახალი სტრატეგიის იმპელემენტაცია, მენეჯმენტისა და/ან შიდა პოლიტიკის კარდინალური ცვლილებები. მსგავსი ძვრები პირველ რიგში აისახება თანამშრომელთა გამოცდილებაში და მისი შეფასება მნიშვნელოვან ინსტრუმენტს წარმოადგენს ცვლილებების მართვის პროცესში.
..
EX მნიშვნელოვნად განსაზღვრავს თანამშრომლის წარმოდგენებს დამსაქმებლის შესახებ და გავლენას ახდენს მათ გადაწყვეტილებაზე დარჩენისა ან წასვლის შესახებ. თანამშრომლები აზიარებენ საკუთარ გამოცდილებას ორგანიზაციის გარეთ და ხელს უწყობენ დამსაქმებლის ბრენდის შესახებ წარმოდგენებისა და განწყობების ფორმირებას, რაც საბოლოო ჯამში ორგანიზაციის იმიჯზე აისახება.
ესტონეთში საზოგადოების სახელმწიფო სერვისებით უზრუნველყოფის ტრადიციული, არაციფრული მოდელის ელექტრონულით ჩანაცვლება კარგი მმართველობის თვალსაჩინო მაგალითს წარმოადგენს. 2000 წლიდან ეტაპობრივად დანერგილი „X-Road“ ინიციატივის დახმარებით, ესტონეთმა წარმატებით გააციფრულა მოქალაქეებისთვის შეთავაზებული საჯარო სერვისების 99%, რაც ყოველწლიურად მისი მთლიანი შიდა პროდუქტის (მშპ) 2 პროცენტის დაზოგვის საშუალებას იძლევა (e-Estonia, 2024) (Azzopardi, Lenain, Molnar, Mosiashvili, & Pareliussen., 2020)[1]. 2023 წელს აღნიშნულმა დანაზოგმა 754 მილიონი ევრო შეადგინა.
საბჭოთა კავშირისგან დამოუკიდებლობის მოპოვებასთან ერთად, ესტონური საჯარო სექტორი ახალი გამოწვევის წინაშე აღმოჩნდა, რაც თავის მხრივ მოქალაქეებისთვის შეთავაზებული სახელმწიფო სერვისების მოდერნიზაციის გადაუდებელ საჭიროებას გულისხმობდა. 1992 წელს, ახალი კონსტიტუციით ნაკარნახევი საჯარო მმართველობის რეფორმის მიზანს, სახელმწიფო უწყებებში ანგარიშვალდებულების, ეფექტიანობისა და გამჭვირვალობის პრინციპების გაძლიერების გზით, სექტორისა და ქვეყნის სამომავლო ინიციატივებისთვის მომზადება წარმოადგენდა (Government of Estonia, 2019).[2]
საჯარო სექტორში არსებულ გამოწვევებთან გამკლავების პარალელურად, ესტონეთის ხელისუფლებამ საყოველთაო ინტერნეტიზაციაზე დაიწყო ზრუნვა. 1996 წელს, საგანმანათლებლო სექტორში დაწყებული ე.წ. „ვეფხვის ნახტომის“ (ესტ. Tiigrihüpe) პროგრამის ფარგლებში, ესტონეთის ხელისუფლებამ ხუთწლიან ვადაში ინტერნეტით უზრუნველყო ქვეყნის ყველა საჯარო სკოლა. მიუხედავად იმისა, რომ აღნიშნული პროგრამა მხოლოდ საჯარო სკოლების მასშტაბით ხორციელდებოდა, იგი ციფრული საზოგადოების მშენებლობის პროცესში ფუნდამენტურად მიიჩნევა (Government of Estonia, 2007).[3] „ვეფხვის ნახტომის“ მნიშვნელობას ხაზს უსვამს 1998 წელს, „ესტონეთის საინფორმაციო პოლიტიკის პრინციპების“ განმსაზღვრელი დოკუმენტის შემუშავების პროცესში, ხელისუფლების აპელირება საგანმანათლებლო სექტორში მიღწეულ წარმატებაზე (Government of Estonia, 1998).[4] აღნიშნულმა დოკუმენტმა ესტონეთის ციფრული საზოგადოების განვითარების სამომავლო მიმართულებები განსაზღვრა.
საჯარო სექტორის სწრაფად ცვალებადი ლანდშაფტის შესახებ საზოგადოების ცნობიერების ამაღლებისა და ელექტრონული მმართველობის მიმართ სკეპტიციზმის შემცირების მიზნით, 1999 წელს, ხელისუფლებამ „მონაცემთა დაცვის ინსპექცია“ (ესტ. Andmekaitse Inspektsioon) დააფუძნა. აღნიშნული უწყების პროდუქტიული მუშაობის არაპირდაპირ შედეგს, 2000 წელს, ესტონეთში ელექტრონულ ხელმოწერასთან დაკავშირებული საკანონმდებლო ჩარჩოს მიღება წარმოადგენდა, რამაც იმავე წელს დამტკიცებულ ელექტრონულ საგადასახადო სისტემასთან (e-Tax) ერთად, მნიშვნელოვნად შეცვალა ფინანსური სექტორი (European Commission, 2000).[5] დღეისათვის, ესტონეთში საგადასახადო დეკლარაციათა 95 პროცენტზე მეტი ელექტრონულად ივსება, რაც, თავის მხრივ, ამცირებს აღნიშნულ პროცესზე დახარჯულ ბიუროკრატიულ და ფინანსურ რესურსს (Invest in Estonia, 2024).[6]
ციფრული ტრანსფორმაციის პირველი ფაზა ესტონეთში 2001-2002 წლებში, ელექტრონული არჩევნებისთვის სამზადისის დაწყებითა და გაეროს განვითარების პროგრამის ფარგლებში, ესტონეთის ხელისუფლების, ღია საზოგადოების ფონდის (ინგ. Open Society Foundation – OSF) და ბრატისლავის რეგიონული მხარდაჭერის ცენტრის (ინგ. Bratislava Regional Support Centre – BRC) საერთო ინიციატივის ფარგლებში, არასამთავრობო ორგანიზაცია „ელ-მმართველობის აკადემიის“ (ინგ. e-Governance Academy) დაფუძნებით დასრულდა (National Interoperability Framework Observatory - NIFO, 2017).[7] საგულისხმოა, რომ 2005 წლის მარტში გამართულ საპარლამენტო არჩევნებში, ხმათა უმრავლესობა - 51 პროცენტი, ონლაინ, ე.წ. “i-Voting” სისტემის დახმარებით დაფიქსირდა (e-Estonia, 2023).[8]
ესტონეთში ციფრული საინფორმაციო სისტემების გაჩენასთან ერთად, ხელისუფლებამ მონაცემთა გაცვლის უსაფრთხო ეკოსისტემის ჩამოყალიბებაზე დაიწყო ზრუნვა. 2001 წელს შექმნილმა ახალმა პლატფორმამ - „X-Road”, სახელმწიფო სერვისებით საზოგადოების უზრუნველყოფისთვის აუცილებელი მონაცემთა ბაზების მოწესრიგებასთან ერთად, მათი უსაფრთხოებაც უზრუნველყო.
ინიციატივის წარმატებამ, მისი სხვა ქვეყნებში დანერგვა განაპირობა. დღეს, აღნიშნული პლატფორმით არამხოლოდ ესტონეთი, არამედ - 20 ქვეყნის 52’000-ზე მეტი ერთეული და მათ მიერ შეთავაზებულ 3’000-ზე მეტი სერვისი სარგებლობს. ინიციატივით უზრუნველყოფილი მონაცემთა გაცვლის ეფექტიანი პროცესი, საშუალოდ 1’407-ჯერ უფრო სწრაფია, ვიდრე იგი პლატფორმის გარეშე იქნებოდა (e-Estonia, 2024) (e-Estonia, 2019).[9]
ესტონური პლატფორმით უზრუნველყოფილ სერვისებს შორის, „კრიტიკული მნიშვნელობის“ სტატუსით სარგებლობენ:
ზემოთ ხსენებული სერვისებით სარგებლობაში, მოსახლეობას 2002 წელს შექმნილი ციფრული იდენტობისა (e-Identity) და ელექტრონული ხელმოწერის სისტემა ეხმარება, რომელიც ესტონეთის მოქალაქეებს, განურჩევლად მათი საცხოვრებელი ადგილისა, სახელმწიფოს მიერ გაცემული პირადობის დამადასტურებელი ციფრული ბარათით უზრუნველყოფს. ელექტრონული ხელმოწერის გამოყენება აჩქარებს ზემოთ ჩამოთვლილი სერვისების მიღებას, რაც, თითოეულ მოქალაქეს წელიწადში, საშუალოდ 5 დღის დაზოგვის საშუალებას აძლევს (e-Estonia, 2024).[15]
მიუხედავად ელექტრონული მმართველობის მიმართულებით მიღწეული წარმატებისა, ესტონეთის ხელისუფლება აქტიურად მუშაობს ქვეყნის ციფრული ეკოსისტემის გაუმჯობესების ფარგლებში გაჩენილი გამოწვევების აღმოსაფხვრელად. დღეისათვის არსებული ძირითადი გამოწვევებიდან საგულისხმოა:
შეჯამება
ესტონეთის ელექტრონული მმართველობის მოდელი, მოქალაქეთა ინტერესების გათვალისწინების თვალსაზრისით, სამაგალითოა მსოფლიოში. საბჭოთა კავშირისგან დამოუკიდებლობის მოპოვების შემდეგ, საჯარო სექტორის წარმატებით ტრანსფორმაციის გზით, ესტონეთმა მუდმივად განვითარებადი ეროვნული ციფრული ლანდშაფტი შექმნა, რომელიც მოქალაქეებს საჯარო სერვისებზე წვდომის მარტივი, სწრაფი და ეფექტიანი საშუალებით უზრუნველყოფს.
[1] [1] e-Estonia, 2024; [2] Azzopardi, Lenain, Molnar, Mosiashvili, & Pareliussen., 2020
[2] Government of Estonia, 2019
[3] Government of Estonia, 2007
[4] Government of Estonia, 1998
[5] European Commission, 2000
[6] Invest in Estonia, 2024
[7] National Interoperability Framework Observatory - NIFO, 2017
[8] e-Estonia, 2023
[9] [1] e-Estonia, 2023; [2] e-Estonia, 2019
[10] Invest in Estonia, 2024
[11] Council of Europe, 2024
[12] e-Estonia, 2024
[13] Enterprise and Innovation Foundation – EISA, 2024
[14] e-Estonia, 2019
[15] e-Estonia, 2024
[16] Invest in Estonia, 2017
[17] National Cyber Security Index - NCSI, 2024
[18] Estonian Ministry of Economic Affairs and Communications, 2021
[19] e-Estonia, 2023
ციფრული ეკონომიკის დინამიკურ ლანდშაფტში, ბიზნესი სულ უფრო მეტად აცნობიერებს ციფრული ტრანსფორმაციის აუცილებლობას, იმისთვის რომ დარჩეს კონკურენტუნარიანი და დააკმაყოფილოს მომხმარებელთა მუდმივად ცვალებადი მოლოდინები. თუმცა, გზა ციფრული ტრანსფორმაციისკენ სავსეა გამოწვევებით. არაერთხელ გვითქვამს, რომ ამ პროცესის მკაფიო ციფრული სტრატეგიის გარეშე დაწყების შედეგად შეიძლება მივიღოთ: შეუთანხმებელი პროცესები, რესურსების არამიზნობრივი გამოყენება, ხელიდან გაშვებული შესაძლებლობები და წარუმატებელი მცდელობების მაღალი სტატისტიკა. ძლიერი ციფრული სტრატეგია ემსახურება ორგანიზაციებისთვის არა მხოლოდ გზამკვლევის შექმნას, არამედ ციფრული ტრანსფორმაციის ხედვის გეგმის შემუშავებას, რომელიც შეესაბამება ორგანიზაციის საერთო მიზნებს. ეს კი უზრუნველყოფს, რომ ყველა ციფრული ინიციატივა იყოს მიზანმიმართული და შედეგის მომტანი.
ტელეოლოგიური დოქტრინის თანახმად, ყველა ობიექტს აქვს თავისი დანიშნულება - “ტელოსი” რომლის სისრულეში მოყვანაც განსაზღვრავს მის წარმატებას, ეფექტურობასა და მნიშვნელობას. არისტოტელეს ტელოს კონცეფცია ციფრული ტრანსფორმაციის კონტექსტში რომ განვავრცოთ, ნიშნავს რომ უნდა ვაღიაროთ შორსმჭვრეტელობის მნიშვნელობა ციფრული სტრატეგიის შემუშავებაში. ეს მიდგომა უბიძგებს ორგანიზაციებს, წინასწარ განსაზღვრონ მომავალი ტენდენციები, ტექნოლოგიური წინსვლა და შეაფასონ განვითარებადი ბაზრის დინამიკა. ეს პროაქტიული პოზიცია მათ საშუალებას აძლევს სტრატეგიულად განლაგდნენ ციფრულ ლანდშაფტში, რაც ხელს უწყობს მედეგობას და ადაპტაციის უნარის განვითარებას გაურკვევლობის პირობებში.
ტელეოლოგიური მოძღვრების ციფრული სტრატეგიაში ადაპტირებით, ორგანიზაციები კულტივირებას უკეთებენ სიცხადეს და თავდაჯერებულობას ტრანსფორმაციის გზაზე. მათ აქვთ შესაძლებლობა მიიღონ ინფორმირებული გადაწყვეტილებები, სწორად დააპრიორიტეტონ ინიციატივები და მოაბილიზონ რესურსები ციფრულ ეპოქაში წარმატების მისაღწევად. ეს ფილოსოფიური საფუძველი არამხოლოდ აყალიბებს ორგანიზაციის სტრატეგიულ მიმართულებას, არამედ ციფრული ტრანსფორმაციის მიზნების საერთო ბიზნეს მიზნებთან შესაბამისობაში მოსვლის საშუალებას იძლევა და უზრუნველყოფს შეთანხმებულ ქმედებებს ორგანიზაციის ყველა დონეზე.
ამრიგად, არისტოტელეს ტელოს კონცეფციიდან გამომდინარე, ციფრული სტრატეგიის არსი სცილდება ოპერაციული დაგეგმვის ფარგლებს. ეს არის ტრანსფორმაციული მცდელობა, რომელიც აერთიანებს ორგანიზაციის საერთო მიზანს ციფრული ინიციატივების მიზნებთან. ანუ ციფრული სტრატეგიის შემუშავება უნდა მოხდეს ორგანიზაციის სასურველი სამომავლო მდგომარეობის მკაფიო ხედვის გათვალისწინებით. მიდგომა ხელს უწყობს ორგანიზაციებს წარმოიდგინონ მომავალი, სადაც ციფრული შესაძლებლობები არა მხოლოდ გააუმჯობესებს ოპერაციულ ეფექტურობას, არამედ მნიშვნელოვან ზეგავლენას ქმნის სწრაფად ცვალებად ციფრულ ეკოსისტემაში.
ფილოსოფიური ხედვის ქმედით სტრატეგიად გარდაქმნის განუყოფელი ნაწილი ციფრული ლანდშაფტის გაგებაა. ეს მოიცავს ბაზრის ანალიზს ტენდენციების, მომხმარებელთა ქცევისა და კონკურენტების სტრატეგიების გასარკვევად. ისეთი ინსტრუმენტები, როგორიცაა Noise ანალიზი, უზრუნველყოფს სტრუქტურირებულ ჩარჩოს კონკურენტული უპირატესობების იდენტიფიცირებისთვის და გაუმჯობესების სფეროების გამოსავლენად.
NOISE ანალიზის გამოყენება ხელს უწყობს შიდა და გარე ფაქტორების იდენტიფიცირებას, რომლებსაც შეუძლიათ გავლენა მოახდინონ ციფრულ სტრატეგიაზე. საჭიროებებზე, შესაძლებლობებზე, გაუმჯობესებებზე, ძლიერ მხარეებსა და გამონაკლისებზე ფოკუსირებით, ორგანიზაციებს შეუძლიათ ყოვლისმომცველი შეფასება მოახდინონ თავიანთი ამჟამინდელი მდგომარეობის და განსაზღვრონ ქმედითი ნაბიჯები გასაუმჯობესებელი სფეროების და ძლიერი მხარეების კაპიტალიზაციისთვის. ეს ჰოლისტიკური ხედვა უზრუნველყოფს ციფრული სტრატეგიების შესაბამისობას რეალურ სამყაროში არსებულ პირობებთან და ორგანიზაციულ შესაძლებლობებთან, რაც ხელს უწყობს მიზანმიმართულ და ეფექტურ ინიციატივებს.
Noise ანალიზის უპირატესობა:
ციფრული ლანდშაფტის სიღრმისეული გაგების შემდგომ ორგანიზაციები მზად არიან შეიმუშაონ დეტალური სამოქმედო გეგმები ციფრული სტრატეგიის განსახორციელებლად. ეს გეგმები განსაზღვრავს ინიციატივებს, პროექტებს, ტექნოლოგიებს, ვადებს და ეტაპებს, რომლებიც აუცილებელია სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად. სტრატეგიული დაგეგმვის მეთოდოლოგიები, როგორიცაა Hoshin Kanri უზრუნველყოფს სტრატეგიული მიზნების შესაბამისობას ოპერაციულ შესრულებასთან ორგანიზაციის ყველა დონეზე, რაც ხელს უწყობს ციფრული ტრანსფორმაციის მცდელობებში თანმიმდევრულობას და ეფექტურობას.
Hoshin Kanri-ის მოდელი, ასევე ცნობილი როგორც „Policy Deployment“, არის სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი, რომელიც შექმნილია იმის უზრუნველსაყოფად, რომ ორგანიზაციის მიზნები სისტემატურად განხორციელდეს და ამოქმედდეს ყველა დონეზე. ეს მოდელი ახდენს სტრატეგიული მიზნების ჰარმონიზაციას ყოველდღიურ ოპერაციებთან მკაფიო მიზნების ჩამოყალიბებით, მათ მისაღწევად ქმედითი გეგმების შემუშავებით და ამ გეგმების მუდმივი გადახედვით და დახვეწით. Hoshin Kanri-ის მიდგომის გამოყენებით, ორგანიზაციებს შეუძლიათ უზრუნველყონ, რომ მათი ციფრული ტრანსფორმაციის ინიციატივები მუდმივად შესაბამისობაში იყოს გრძელვადიან სტრატეგიულ მიზნებთან, რითაც ხელს შეუწყობენ კოორდინირებულ მოქმედებას და რესურსების ეფექტურ გამოყენებას. (Akao, 1991)[1]
წარმატებული ციფრული ტრანსფორმაცია მოითხოვს მაღალკვალიფიციურ და მრავალფეროვან გუნდს. ეს გუნდი, როგორც წესი, შედგება ციფრული ლიდერებისგან, ციფრული ტრანსფორმაციის მენეჯერებისგან, IT ექსპერტებისგან, მონაცემთა ანალიტიკოსებისა და ცვლილებების მენეჯერებისგან, რომელთაგან თითოეულს მოაქვს სპეციალიზებული ექსპერტიზა. ამ მრავალფეროვანი როლების სინერგია გადამწყვეტია ციფრული ინიციატივების სტრატეგიული დაგეგმვისა და განხორციელებისთვის.
ასეთი უნარების მქონე გუნდის შესაქმნელად, ორგანიზაციებს შეუძლიათ გაატარონ რესურსებზე დაფუძნებული მიდგომა (RBV) . RBV მიდგომა ხაზს უსვამს ორგანიზაციის შიგნით უნიკალური უნარებისა და შესაძლებლობების გამოყენების მნიშვნელობას კონკურენტული უპირატესობის გასაძლიერებლად. შიდა რესურსებზე ფოკუსირებით, რომლებიც არის ღირებული, იშვიათი, განუმეორებელი და შეუცვლელი ( valuable, rare, inimitable, and non-substitutable (VRIN), ორგანიზაციებს შეუძლიათ შექმნან მყარი საფუძველი ციფრული ტრანსფორმაციის გზაზე. (Barney, 2011)[2]
RBV მიდგომის გამოყენება საშუალებას აძლევს ორგანიზაციებს სტრატეგიულად შექმნან ციფრული გუნდი, რომელსაც შეუძლია ეფექტურად გამოიყენოს შესაძლებლობები. ეს მიდგომა უზრუნველყოფს, რომ გუნდს აღჭურვილია არა მხოლოდ ციფრული სტრატეგიების განსახორციელებლად, არამედ მათ გრძელვადიან პერსპექტივაში შესანარჩუნებლად. მრავალფეროვანი უნარებისა და პერსპექტივების ინტეგრაცია ხელს უწყობს ინოვაციებს, ოპერაციულ სრულყოფილებას და მუდმივ გაუმჯობესებას.
ციფრულ ეპოქაში, მოწინავე ტექნოლოგიების გამოყენება ციფრული სტრატეგიის განხორციელების წინაპირობას წარმოადგენს. ტექნოლოგიები შეუცვლელია არა მხოლოდ საოპერაციო ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად, არამედ მომხმარებლისთვის პერსონიზებული გამოცდილების შესაქმნელად და ინოვაციების ახალი გზების გასახსნელად.
შესაბამისად ტექნოლოგიები გადამწყვეტ როლს თამაშობს ციფრული ტრანსფორმაციის პროცესში. დიდი რაოდენობით მონაცემების გაანალიზებით, ორგანიზაციებს შეუძლიათ მონაცემებზე დამყარებული სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მიღება. ეს მოიცავს მომხმარებელთა ქცევის გაგებას, მიწოდების ჯაჭვის ოპტიმიზაციას, ბაზრის ტენდენციების პროგნოზირებას, პროდუქტის განვითარების გაუმჯობესებას და ა.შ. რაც ნიშნავს, რომ ორგანიზაციებს შეუძლიათ გამოავლინონ შესაძლებლობები და გამოწვევები ადრეულ ეტაპზე და მოახდინონ სწრაფი და ეფექტური რეაგირება.
ავტომატიზაცია და ინტელექტუალური სისტემები გარდაქმნის ბიზნეს ლანდშაფტს კომპლექსური პროცესების გამარტივებით, გადაწყვეტილების მიღების პროცესის გაძლიერებით და ინოვაციების გატარებით. ასეთ სისტემებს შეუძლიათ გააანალიზონ შაბლონები, გააკეთონ პროგნოზები და შესთავაზონ რეკომენდაციები, რაც მნიშვნელოვნად აუმჯობესებს ეფექტურობას და სიზუსტეს სხვადასხვა ბიზნეს ფუნქციებში.
ტექნოლოგიური დეტერმინიზმის კონცეფცია ხაზს უსვამს ტექნოლოგიური მიღწევების ტრანსფორმაციულ გავლენას ბიზნეს ოპერაციებსა და სტრატეგიულ შედეგებზე. ტექნოლოგიური დეტერმინიზმი ამტკიცებს, რომ ტექნოლოგიური წინსვლა აყალიბებს საზოგადოების სტრუქტურებსა და კულტურულ ფასეულობებს, რაც იწვევს ცვლილებებს იმ გზებით, რომლებიც ხშირად ცალკეული ორგანიზაციების კონტროლის მიღმაა. ციფრული სტრატეგიის კონტექსტში, ეს ნიშნავს, რომ მოწინავე ტექნოლოგიების მიღებამ და ინტეგრაციამ შეიძლება განაახლოს ბიზნეს პროცესები, შექმნას ახალი ბიზნეს მოდელები და შეცვალოს კონკურენტული დინამიკა. (Orlikowski, 2008)[3]
ტექნოლოგიური დეტერმინიზმის მიღებით, ორგანიზაციები აღიარებენ, რომ ტექნოლოგია არ არის მხოლოდ ინსტრუმენტი, არამედ არის ტრანსფორმაციის კატალიზატორი. ეს პერსპექტივა უბიძგებს ბიზნესს, იყვნენ პროაქტიულები ტექნოლოგიების დანერგვისას, მუდმივად შეისწავლონ ახალი მიღწევები, რათა ერთი ნაბიჯით წინ იყვნენ. იგი ასევე ხაზს უსვამს ტექნოლოგიების დანერგვისადმი სტრატეგიული მიდგომის აუცილებლობას, რაც უზრუნველყოფს ტექნოლოგიური ინვესტიციების შესაბამისობას საერთო ბიზნეს მიზნებთან და იძლევა გაზომვად შედეგებს.
ეჯაილობა გულისხმობს ორგანიზაციის უნარს, სწრაფად უპასუხოს გაუთვალისწინებელ გამოწვევებსა და გამოიყენოს ახალი შესაძლებლობები. ამ მიდგომის გატარება კი უზრუნველყოფს, რომ ციფრული სტრატეგია დარჩეს რელევანტური და ეფექტური ბაზრის განვითარებადი დინამიკის, ტექნოლოგიური წინსვლისა და კონკურენტული ზეწოლის ფონზე. (Rigby, 2018)[4]
უწყვეტი გაუმჯობესება ეფექტური ციფრული სტრატეგიის ქვაკუთხედია. ციფრული ინიციატივების რეგულარული გაზომვა შესრულების ძირითად ინდიკატორებთან მიმართებაში საშუალებას აძლევს ორგანიზაციებს დახვეწონ სტრატეგიები, გააძლიერონ პროცესები და მიაღწიონ საუკეთესო შედეგებს. ეს მიდგომა, რომელიც საფუძველს იღებს კაიზენის ფილოსოფიიდან, ხელს უწყობს მუდმივ გაუმჯობესებას და ინოვაციებს პროდუქტებში, სერვისებში და ოპერაციებში. (Imai, 2012)[5]
კაიზენი, რომელიც ითარგმნება როგორც "უწყვეტი გაუმჯობესება", არის იაპონური ფილოსოფია, რომელიც ფოკუსირებულია მცირე, თანდათანობით ცვლილებებზე ეფექტურობისა და ხარისხის გასაზრდელად. ციფრულ სტრატეგიაში, კაიზენის პრინციპების გამოყენება ნიშნავს ციფრული ინიციატივების რეგულარულ გადახედვას და დახვეწას, ორგანიზაციის მიზნებთან და ბაზრის პირობებთან შესაბამისობის უზრუნველსაყოფად. მუდმივი გაუმჯობესებისადმი ასეთი კონცენტრაცია, ხელს უწყობს ინოვაციებისა და სრულყოფილების კულტურის ფორმირებას, რაც იწვევს გრძელვადიან წარმატებას ციფრული ტრანსფორმაციის მცდელობებში.
ციფრული ინიციატივების პრაქტიკაში განხორციელება ციფრული სტრატეგიის გადამწყვეტი ეტაპია. წარმატებული იმპლემენტაცია არა მხოლოდ ჩართულობას იწვევს დაინტერესებულ მხარეებში, არამედ ქმნის მყარ საფუძველს გრძელვადიანი წარმატებისთვის. თუმცა, იმპლემენტაციის ფაზის მიღმა იმპულსის შენარჩუნება მოითხოვს უწყვეტ ინოვაციებს, ევოლუციას და ციფრული შესაძლებლობების გაფართოებას. ეს უზრუნველყოფს ციფრული ტრანსფორმაციის ყოველი მომდევნო ფაზის უფრო მეტ ღირებულებას და ზეგავლენას
არსებითად, კარგად შემუშავებული ციფრული სტრატეგია ეფექტური ციფრული ტრანსფორმაციის საფუძველია. ბაზრისა და კონკურენტების ანალიზის, სტრატეგიული დაგეგმვის, ტექნოლოგიური ინოვაციების, ეჯაილობისა და მუდმივი გაუმჯობესების უწყვეტი ინტეგრაციით, ორგანიზაციებს შეუძლიათ ოსტატური ნავიგაცია რთულ ციფრულ ლანდშაფტში. ციფრული მზადყოფნის შეფასებების, როგორც ყოვლისმომცველი დიაგნოსტიკური ინსტრუმენტის გამოყენება კი უზრუნველყოფს, რომ ორგანიზაცია რჩება მოქნილი, პასუხისმგებელი და მზადაა გაუმკლავდეს მომავალ ციფრულ გამოწვევებს და გამოიყენოს გაჩენილი შესაძლებლობები.
ეს ჰოლისტიკური მიდგომა არა მხოლოდ ხელს უწყობს ტრანსფორმაციული მიზნების მიღწევას, არამედ ქმნის მყარ საფუძველს ციფრულ ეპოქაში მდგრადი ზრდისა და კონკურენტუნარიანობისთვის. ამ პრინციპების დაცვით, ბიზნესს შეუძლია სწორად განსაზღვროს კურსი, მიაღწიოს გრძელვადიან წარმატებას და პოზიციონირდეს ინდუსტრიის მოწინავე ორგანიზაციად.
[1] Akao, Y. (1991). Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM. Productivity Press.
[2] Barney, J. B., Ketchen, D. J., & Wright, M. (2011). The Future of Resource-Based Theory: Revitalization or Decline? Journal of Management, 37(5), 1299-1315.
[3] rlikowski, W. J., & Scott, S. V. (2008). Sociomateriality: Challenging the Separation of Technology, Work and Organization. The Academy of Management Annals, 2(1), 433-474.
[4] Rigby, D. K., Sutherland, J., & Noble, A. (2018). Agile at Scale. Harvard Business Review, 96(3), 88-96.
[5] Imai, M. (2012). Gemba Kaizen: A Commonsense Approach to a Continuous Improvement Strategy. McGraw Hill Professional.