პოსტსაბჭოთა სივრცის ქვეყნებში კრიზისი კარგად ნაცნობი ცნებაა. თაობები იცვლებიან, ყოველი მომდევნო თაობა იმედს იტოვებს, რომ მათ თაობას არ მოუწევს იმ სოციალური თუ პოლიტიკური კრიზისის გავლა, რაც წინა თაობამ გამოიარა. თუმცა, ბოლოდროინდელი მოვლენები აჩვენებს, რომ თითოეული თაობა, ერთმანეთისგან განსხვავებული და ზოგჯერ ნაცნობი კრიზისების ფორმებსაც აწყდება.

ალბათ, ვერავინ წარმოვიდგენდით, რომ ტოტალიტარულ რეჟიმს თავდაღწეული ქვეყნები, მივიწყებული რუსული საფრთხის წინაშე ასეთი ეგზისტენციალური კრიზისის მომსწრენი გავხდებოდით. ვერ წარმოვიდგენდით იმას, რომ მსოფლიოს პირველი სახელმწიფოს მხრიდან შექმნილი ხელოვნური კრიზისის მომსწრეები გავხდებოდით — იქნებოდა ეს ერთ-ერთი ყველაზე მსხვილი განვითარების სააგენტოს ფაქტობრივი შეჩერება და ამით ირიბი გავლენების სივრცის შეზღუდვა, თუ სახელმწიფოთა შორის სავაჭრო ომები, რაც საბოლოო ჯამში ყველა მოქალაქის ინდივიდუალურ სარგებელზე აისახება, ვისაც უცხოურ ვალუტასთან რაიმე ფორმით მაინც აქვს შეხება.

სხვადასხვა პოლიტიკური თუ სოციალური კრიზისების დროს ორგანიზაციების გამართული მართვა დიდწილად უზრუნველყოფს, ერთი მხრივ, თანამშრომლების სოციალურ და ფსიქოლოგიურ კეთილდღეობას, ხოლო მეორე მხრივ - ორგანიზაციების ფინანსურ მდგრადობას და განვითარებაზე ორიენტირებულობას. ამის გარეშე, შეზღუდულ დროში შესაძლებლობების არასწორმა მართვამ, შესაძლოა სავალალო შედეგებამდე მიიყვანოს ორგანიზაცია.

ამ ფონზე, ჩემი პირადი გამოცდილებიდან მინდა გაგიზიაროთ, რა არის ის ძირითადი ღირებულებები, რაც კრიზისის დროს ყველაზე მეტად ფასდება ორგანიზაციის ლიდერებსა და თანამშრომლებში. ამ ნაწილში ვისაუბროთ, რას ელიან თანამშრომლები მმართველი რგოლისგან და რას ელის მმართველი რგოლი თანამშრომლებისგან.

თანამშრომლები კრიზისის დროს მმართველი რგოლისგან ელიან:

• სტაბილურობის შეგრძნებასა და მომავლის ხედვას

ორგანიზაციების თანამშრომლებისგან მმართველი რგოლისადმი კრიზისულ პერიოდში ყველაზე კრიტიკული მოლოდინი სწორედ სტაბილურობის შენარჩუნება და განვითარების ხედვისადმი სწრაფვაა. ეს, ერთი მხრივ, ყოვლისმომცველი ღირებულებაა, რომელსაც ყველა ეთანხმება, თუმცა ყველა არ ასრულებს მას.

გუნდის წევრებმა უნდა იცოდნენ, რომ ორგანიზაციას აქვს კრიზისის მართვის გეგმა — არა ზოგადი, არამედ კონკრეტული ნაბიჯებით. მმართველმა რგოლმა დროულად უნდა გადადგას ის ნაბიჯები, რაც რთულ პერიოდშიც სტაბილურობისა და განვითარებაზე ორიენტირებული მიდგომის შენარჩუნებას უზრუნველყოფს. საბოლოოდ, ეს არის გზა, რომელიც თანამშრომლების მოტივაციას და მათ ინდივიდუალურ კეთილდღეობას უზრუნველყოფს.

კრიზისულ გეგმაზე მუშაობა კი ორგანიზაციის მმართველმა რგოლმა კრიზისის დადგომამდე, შესაძლო ობიექტური გათვლებით უნდა დაიწყოს. ფაქტის დადგომის შემდეგ ამას ხომ ისედაც ყველა შეეცდება, და ზოგსაც დაუგვიანდება?

ტრადიციულად, ორგანიზაციების მმართველი რგოლისთვის კრიზისულ გეგმაზე მუშაობის პირველი ეტაპი ე.წ. „ქამრების შემოჭერის“ პოლიტიკის დაგეგმვაა. ეს, ჩემი გადმოსახედიდან, გამართლებული ქმედება ვერ იქნება. ხარჯების ოპტიმიზაცია უკეთესი ალტერნატივა იქნებოდა, თუმცა აქაც უნდა აღინიშნოს, რომ ხარჯების ოპტიმიზაცია არაკრიზისულ პერიოდშიც მნიშვნელოვანია - ვის აქვს ფული გადასაყრელად?

ხარჯების ოპტიმიზაცია, ჩემი გამოცდილებით, გულისხმობს იმ ტიპის ხარჯების შემცირებას, რომლებსაც ორგანიზაციისთვის არ მოაქვს პირდაპირი ან ირიბი მონეტარული სარგებელი. შეიძლება ბევრს დაებადოს კითხვა — როგორ შეიძლება ხარჯვამ ირიბად მოიტანოს ფინანსური სარგებელი? მაგალითისთვის, თუ თანამშრომლის სამუშაო დრო იზოგება რუტინული ამოცანების ხელოვნური ინტელექტის, მიკროსერვისებისა და სხვა მხარდამჭერი ინსტრუმენტების გამოყენებით, და თანამშრომელი, ამავე სამუშაო საათებში, ახერხებს მეტი ეკონომიკური ეფექტის შექმნას — ეს არის სწორედ ირიბი მონეტარული სარგებელი, რომელიც საბოლოო ჯამში ორგანიზაციისთვის აკუმულირებულად მნიშვნელოვან ეფექტს ქმნის.

• ღია კომუნიკაციას - ყველას გვეშინია

ხშირ შემთხვევაში, მმართველი რგოლი უფრთხის იმის აღიარებას, რომ კრიზისის პერიოდში მათაც ეშინიათ. ამ შიშის თავიდან ასარიდებლად კი ოთახებში იკეტებიან და ცდილობენ, გუნდის წევრებთან რაც შეიძლება ნაკლები დრო გაატარონ — „არიქა“, და აქ კრიზისის შიში არავის შეეტყოსო. ეს ერთ-ერთ ყველაზე დიდ შეცდომად მიმაჩნია. ყველაფერს რომ თავი დავანებოთ, შიში ხომ უსუსურობის შეგრძნების აღმატებული გამოვლინებაა, და ამ პროცესში უმოქმედო ლიდერი — მართლაც რომ არც საკუთარ თავს და არც ორგანიზაციას არ მოუტანს სარგებელს.

შიში მართვადია, უსუსურობა — უმოქმედობის მახასიათებელი. არავის უნდა უსუსური ლიდერი, მითუმეტეს მაშინ, როცა ყველას ეშინია. ამ მოცემულობას თუ მივიღებთ და შიშზე აქცენტირების ნაცვლად კრიზისის გადაწყვეტის გეგმების შესრულებაზე დავიწყებთ მუშაობას — ამ შიშს გუნდის წევრები გვაპატიებენ, უსუსურობას — ვერა. ამ პროცესში, ყველაზე დიდი მნიშვნელობა ჯანსაღ კომუნიკაციას ენიჭება: გუნდის წევრებთან ინდივიდუალური შეხვედრები, შიშის ფაქტორებზე ხმამაღლა საუბარი, კონკრეტულ სამოქმედო გეგმაზე ერთობლივი მუშაობა და ამ გეგმის აღსრულებაში თანამშრომლების ინტეგრირება — სწორედაც რომ საკუთარ ოთახებში გამოკეტვის ჯანსაღი ალტერნატივაა.

ახალა კი, საინტერესოა რამდენიმე ღირებულებაზე გავამახვილოთ ყურადღება, თუ რას ელის მმართველი რგოლი თანამშრომლებისგან:

• „მე შემიძლია!“

არაკრიზისულ პერიოდში ყველას გვაქვს ფუფუნება, მოვადუნოთ ის კონკრეტული უნარები, რომელთა აუთვისებლობაც ორგანიზაციის არსებობას არ უქმნის საფრთხეს. აი, კრიზისის პერიოდში კი ყველაზე მნიშვნელოვანი დაკვეთა, რასაც გუნდის ყველა წევრი ელოდება ერთმანეთისგან, არის დამოკიდებულება — „მე შემიძლია!“

შესაძლებლობები მართლაც უსაზღვროა, და თითოეულ ადამიანში არის კომპეტენციების უსასრულო ჩამონათვალი, რომლის „გაღვიძებასაც“ სწორედ კრიზისის დროს ეფექტური მართვა უწყობს ხელს. ჯანსაღ გარემოში თანამშრომლებისადმი ყველაზე მნიშვნელოვანი დაკვეთა არის — შეძლონ იმის გაკეთება, რაც მათ შეუძლიათ, და შესაძლოა ჯერ უბრალოდ — არ იციან.

„მე შემიძლია“ დამოკიდებულება, პირველ რიგში, ფსიქოლოგიური გარღვევაა, რომელზეც ინდივიდუალურად ყველა თანამშრომელმა უნდა იმუშაოს. ამ პროცესში კი გუნდის მხრიდან უპირობო მხარდაჭერა, დაშვებული შეცდომების ერთობლივი გამოსწორება და არ განსჯა — ის სოციალური ინფრასტრუქტურაა, რაც თითოეულ თანამშრომელს „მე შემიძლია“ დამოკიდებულების საპირწონედ უნდა დახვდეს ორგანიზაციაში.

• „მე მჯერა!“

იმის რწმენა, რომ სამოქმედო გეგმა შესრულებადია, დამტკიცებისთანავე ორგანიზაციის ყველა თანამშრომელმა უნდა გაიაზროს, დაიჯეროს და ყველაფერი გააკეთოს ინდივიდუალურად იმისთვის, რომ ეს გეგმა აღსრულდეს. თუმცა, ხშირად შეიძლება წავაწყდეთ ისეთ ინდივიდუალურ მაგალითებს, როდესაც თანამშრომელს გეგმისა და იდეის არ სჯერა — ეს ყველაზე სახიფათო მახასიათებელია ორგანიზაციის სიჯანსაღისთვის.

არათუ კრიზისულ, არამედ არაკრიზისულ პერიოდშიც კი თანამშრომელს, რომელსაც არ სჯერა ორგანიზაციის ეფექტურობისა და მიზნების, არც გუნდს მოუტანს სარგბელს და არც საკუთარ თავს. ამის გათვალისწინება ძალიან მნიშვნელოვანი ფაქტორია კრიზისის პერიოდში ორგანიზაციის მართვისას.

არაფერი ისე არ აზიანებს ორგანიზაციას კრიზისის დროს, როგორც ნიჰილისტურად განწყობილი თანამშრომელი. გუნდში ამ ტიპის წევრების იდენტიფიცირებაც კრიზისული გეგმის ნაწილი უნდა იყოს, რათა საერთო ორგანიზაციული მიზნებისა და გუნდის ერთიანობის შენარჩუნება პრაქტიკაში განხორციელებად ქმედებად იქცეს.

რომ შევაჯამო, სტაბილურობის უზრუნველყოფა, ხედვისადმი სწრაფვა, ღია კომუნიკაციის სივრცის შექმნა და სოციალური ინფრასტრუქტურის გამართვა — ორგანიზაციის მმართველი რგოლის პირველადი დავალებაა კრიზისულ პერიოდში. მაშინ, როდესაც ორგანიზაციის გუნდის წევრებისგან ძირითადი მოლოდინი პოზიტიური დამოკიდებულება და იმის რწმენაა, რომ მათი შრომა მოსალოდნელ შედეგებს გამოიღებს.