Geo
Geo
მმართველი პარტნიორი
თითქმის 2 თვეა ჩვენს ქვეყანაში სერიოზული პოლიტიკური კრიზისია. მთავრობა ე.წ. „რუსული კანონის“ ინიცირებით ღიად დაუპირისპირდა ქართველი ხალხის ნებას, გახდეს ევროპული ოჯახისა და დემოკრატიული სამყაროს წევრი. 27 მაისს კი ეს გადაწყვეტილება საბოლოოდ გააფორმა. როგორც საბჭოთა კავშირში გაზრდილ ადამიანს, კარგად მესმის, რას ნიშნავს ავტორიტარიზმი, თავისუფლების შეზღუდვა, უთანასწორობა, ხოლო როგორც საბჭოთა კავშირის ნგრევისა და თავისუფალი საქართველოს მშენებლობის მომსწრემ და თანამონაწილემ, კარგად ვიცი - რას ნიშნავს დემოკრატია და ევროპული ფასეულობები. სხვა სიტყვებით, გამოცდილებით და არა წარმოსახვით, შემიძლია შევაფასო ჩვენი ქვეყნის რისკები და დაკარგული შესაძლებლობები, თუკი ამ ბრძოლაში ხალხის ნებამ არ გაიმარჯვა. ალბათ სწორედ ამიტომ ახლა ყველა ჩემი ფიქრი, ემოცია და შეგრძნებები ჩვენი ქვეყნის ბედისა და ამ პოლიტიკური კრიზისის გარშემო ტრიალებს.
სტატია პოლიტიკურ კრიზისში ორგანიზაციის ლიდერების გამოწვევებს ეხება. სწორედ ამ კონტექსტში მინდა შევეხო მიმდინარე მოვლენებს და შევეცადო პასუხები გავცე შემდეგ კითხვებს: რას ნიშნავს კერძო ორგანიზაციის ლიდერებისთვის პოლიტიკური კრიზისი? როგორ გავუმკლავდეთ სტრესს? როგორ შევინარჩუნოთ / აღვიდგინოთ ლიდერობის ძალა, როდესაც ჩვენ - ლიდერებს თავად გვიჭირს? როგორ წავუძღვეთ ჩვენს გუნდს და ორგანიზაციას ამ ტურბულენტობაში?
შიდა პოლიტიკური კრიზისის გამოწვევები
პირველ რიგში, უნდა შევთანხმდეთ, რომ პოლიტიკური კრიზისი ქვეყნის შიგნით მნიშვნელოვნად განსხვავდება ყველა სხვა ტიპის კრიზისისგან - მაგალითად, ეკონომიკური ან გარე მტერთან ომის კრიზისისგან.
ეკონომიკური კრიზისის დროს იცვლება ბიზნესის თამაშის წესები, იცვლება ბაზრის კონიუნქტურა, კერძო სექტორის სტატუს-ქვო. ამ დროს, ბიზნესს სჭირდება კრიზისის სიმპტომების დროული ამოცნობა, ცვლილებთან ადაპტაციისთვის სწრაფი გადაწყობა, ახლებურად ფიქრი, გამოსავლების ძიებაში კრეატულობა, და გაბედული ნაბიჯები.
ომის დროს ეკონომიკური კრიზისის ყველა ფაქტორი სახეზეა, და ამას ემატება არამხოლოდ ორგანიზაციის, არამედ ადამიანების სიცოცხლის საფრთხე. ეგზისტენციალური საფრთხის წინაშე, ყველა სხვა საფრთხე უფერულდება, ხოლო გარე მტერთან ბრძოლა პატრიოტიზმს, ერთიანობას და ურთიერთმხარდაჭერას ასტიმულირებს. ამ სიტუაციაში, ბიზნესის ინტერესები, ამბიცია და მიზნების უკანა პლანზე გადადის, ლიდერების მთავარი საზრუნავი კი ადამიანებისა და ქვეყნის გადარჩენა ხდება.
შიდა პოლიტიკური კრიზისი თავისი ბუნებით ძალიან განსხვავდება ამ ორისგან - მოკლევადიან პერსპექტივაში შესაძლოა არ დადგეს ეკონომიკური ან ეგზისტენციალური საფრთხე - თუმცა ეს არის ფასეულობების ომი. ფასეულობები კი ჩვენი „მეს“ საყრდენია და შესაბამისად, ჩვენი იდენტობისა და მიკუთვნებულობის (მეორე მხარეს მყოფ ნათესავებთან, კოლეგებთან, მეგობრებთან, ქვეყანასთან) საკითხი დგება დარტყმის ქვეშ. და თუ კრიზისის დროულად გადალახვა ვერ მოხერხდა, გრძელვადიან პერსპექტივაში ეკონომიკური კრიზისის, თავისუფლების დაკარგვისა და ეგზისტენციალური საფრთხის დადგომის რისკიც არსებობს - თანაც ამ სიტუაციაში, ადამიანებს გადარჩენისთვის ბრძოლა არა გარეშე მტერთან, არამედ მოყვარესთან მოუწევს (ამის გამოცდილებაც გვაქვს საქართველოს უახლოეს ისტორიაში).
სწორედ ამიტომ, ჩემი აზრით, ლიდერებისთვის შიდა პოლიტიკური კრიზისი ყველაზე რთული მოცემულობაა, რომელში ნავიგაციისთვისაც ლიდერს უდიდესი შინაგანი სიმტკიცე, სიფრთხილე და გაბედულება ერთად მართებს.
ლიდერობის სტრატეგიები
შიში, სტრესი, ბრაზი, გაღიზიანება, ემოციური აჟიტირება, მერე სრული უენერგიობა, საქმეზე ფოკუსის გართულება, უსუსურობის შეგრძნება, მერე უცებ ბრძოლის ჟინი, ყველაფერზე უარის თქმის სურვილი, მერე პასუხისმგებლობის გრძნობა და საკუთარ თავში დაჭერილი სისუსტის სირცხვილი, საკუთარი თავისთვის შემოძახება, ამოქმედება და მერე ისევ შიში, სტრესი, ბრაზი... გეცნობათ ეს ემოციური რყევები? თუ კი, მინდა დაგამშვიდოთ, ეს არის ბუნებრივი რეაქცია იმ გამოწვევებზე, რომელიც ზემოთ აღვწერეთ. თანაც გასათვალისწინებელია, რომ ასეთი ემოციური ფონი აქვს ყველას, და არამხოლოდ ლიდერებს.
ახლა წარმოიდგინეთ ორგანიზაცია, სადაც ყველა თანამშრომელი და ლიდერი ამ მდგომარეობაშია... დიახ, ძალიან მძიმე სურათია. ამ სიტუაციიდან გამოსავლის ძებნა რომ ლიდერის პასუხისმგებლობაა, ამას ყველა ლიდერი აცნობიერებს, თუმცა მთავარი კითხვაა, როგორ? როგორ შევინარჩუნოთ ან აღვიდგინოთ ლიდერობის უნარი - ემოციური წონასწორობა და მდგრადობა, ნათელი გონება და ქმედების ენერგია? როგორ გავხდეთ ის ტრანსფორმაციული ლიდერები, რომლებიც ორგანიზაციის შიგნით დაგროვილი სტრესის ენერგიას ბრძოლის და შემართების ენერგიად გადააქცევს?
ამ თემაზე ფიქრისა და საკუთარი თავისთვის გამოსავლების ძიების პროცესში რამდენიმე სტრატეგიას მივაგენი, რომელიც ჩემი - როგორც ორგანიზაციის ლიდერის - პასუხისმგებლობის ყოველდღიურად შესრულებაში მეხმარება. სიამოვნებით გაგიზიარებთ ზოგიერთ მათგანს :
თუ პრობლემა არ არის, მისი გადაჭრაც არ არის. ამიტომ, იმის არ აღიარება რაც ჩვენს თავს ხდება - ვგულისხმობ ორივეს, ქვეყანაში მიმდინარე მოვლენებს და ჩვენს ემოციურ სტრესს - ნიშნავს რეალობიდან გასვლას. შესაბამისად, პირველი ნაბიჯი სწორედ რეალობის მიღებაა. სწორად უნდა შევაფასოთ კრიზისის მასშტაბი, ჩვენი ორგანიზაციების წინაშე არსებული რისკი, და საკუთარი თავისა და გუნდის წევრების სტრესის ხარისხი. არასასურველი რეალობის მიღება, მასთან ეფექტურად გამკლავების აუცილებელი წინაპირობაა.
სისტემატურად გაეცანი ინფორმაციას მიმდინარე კრიზისთან დაკავშირებით, რათა დროული და ინფორმაციაზე დაფუძნებული გადაწყვეტილებები მიიღო.
ლიდერმა, რომ სხვისი მხარდაჭერა შეძლოს, თავად უნდა იყოს რესურსულ მდგომარეობაში. ლიდერები ხშირად უშვებენ კრიტიკულ შეცდომას - კრიზის დროს ფოკუსირდებიან პრობლემების გადაჭრაზე, მაგრამ ავიწყდებათ საკუთარ თავზე ზრუნვა. ლიდერის ფიზიკური, მენტალური და ემოციური კეთილდღეობა კი პირდაპირ კავშირშია მათ რესურსულობასთან. შესაბამისად, საკუთარი თავის უგულებელყოფა იწვევს ლიდერის დასუსტებასა და გამოფიტვას, შედეგად კი მათი განსჯისა და ეფექტური გადაწყვეტილებების უნარი მცირდება.
ასეთი დიდი სტრესის პირობებში, საკუთარ თავზე ზრუნვის ნებისმიერი რუტინა, იმაზე მეტ ძალას მოგცემთ, ვიდრე გგონიათ.
ენერგიის გაცემა რომ შეძლო ენერგიის მიღება უნდა იცოდე. არ დაგვავიწყდეს, რომ ლიდერები ჩვეულებრივი ადამიანები არიან - თავიანთი შიშებით, შფოთვებითა და სისუსტეებით. კრიზისი, ყველას გვიაქტიურებს ჩვენს რეაქტიულ ნაწილს და მასთან გამკლავებისთვის საკუთარ თავზე ზრუნვის გარდა, გარედან მხარდაჭერაც გვჭირდება ხოლმე. განსაკუთრებულ სტრესულ გარემოში, კიდევ უფრო მნიშვნელოვანი ხდება იმ ადამიანების გარემოცვაში ყოფნა, ვინც თავისი მხარდაჭერით ძალას და ენერგიას გვაძლევს - იქნება ეს ოჯახის წევრები, მეგობრები, პარტნიორები, ფსიქოლოგები თუ სხვ.
ჩემი რწმენით, კარგი ლიდერი ყოველთვის ახდენს თავის გუნდთან, როგორც ძალაუფლების, ისე პასუხისმგებლობის გაზიარებას. თუმცა კრიზისში კიდევ უფრო მნიშვნელოვანი ხდება, რომ ლიდერი მარტო არ დარჩეს რისკებისა თუ სტრესის პირისპირ. მმართველი გუნდის მიმართ ნდობა, ღიაობა რისკებსა და გამოწვევებზე მსჯელობაში, შეთანხმებული გადაწყვეტილებები, დელეგირება და დამდგარ შედეგებზე გაზიარებული პასუხისმგებლობა - ლიდერისთვის კრიზისთან და სტრესთან გამკლავების ყველაზე ეფექტური გზაა.
როგორც ზემოთ აღვნიშნეთ, შიდა პოლიტიკური დაპირისპირება ერთ-ერთი ყველაზე რთული კრიზისია, რადგან ამ დროს საზოგადოება ორად იყოფა და ერთმანეთს უპირისპირდება. არ უნდა დაგვავიწყდეს, რომ ორგანიზაციაც საზოგადოებაა - ერთი იდეის და მიზნის გარშემო გაერთიანებული თემი. შესაბამისად, ის გახლეჩილობა, რომელიც საზოგადოებაშია, მაღალი ალბათობით ორგანიზაციაშიც იჩენს თავს (განსაკუთრებით კი დიდ ორგანიზაციებში). თუ ქვეყნის მასშტაბით საზოგადოების გამთლიანებასა და სიტუაციის დასტაბილურებაზე პასუხისმგებლობა მთავრობაზე მოდის, ორგანიზაციის ჭრილში ეს პასუხისმგებლობა ლიდერს და მმართველ გუნდს ეკისრება. აქედან გამომდინარე, ლიდერი და მმართველი გუნდი ვალდებულია იზრუნოს ორგანიზაციის შიგნით ეფექტურ კომუნიკაციაზე, კონფლიქტების აღმოფხვრასა და თანამშრომლებს შორის ნდობისა და ერთიანობის აღდგენაზე / გაძლიერებაზე. ამის მიღწევა, საერთო ინტერესების წინა პლანზე წამოწევითა და განსხვავებულობის უკანა პლანზე გადაწევით არის შესაძლებელი. მაგალითად, ჩვენ ყველას გვინდა ეს ქვეყანა განვითარდეს, ჩვენ ყველას გვინდა მეტი სტაბილურობა და უსაფრთხოება, ჩვენ ყველა ერთად ვართ ამ კრიზისში და შედეგებიც (კარგიც და ცუდიც) ყველაზე აისახება, და ა.შ.
შიდა პოლიტიკური დაპირისპირების ფონზე, ისეთი განუვითარებელი დემოკრატიის პირობებში, რომელიც საქართველოშია, მთავრობის პოზიციის საწინააღმდეგო მოსაზრების საჯაროდ დაფიქსირება, რა თქმა უნდა რისკთანაა დაკავშირებული. ნებისმიერი კერძო კომპანიის ლიდერი აცნობიერებს ამ რისკს, რომელიც არა მხოლოდ ბიზნესის ან შემოსავლების დაკარგვას უკავშირდება, არამედ ამ კომპანიაში დასაქმებული ადამიანების სამუშაო ადგილებსა და უსაფრთხოებას. აქედან გამომდინარე, ის ლიდერები, რომლებიც არ იზიარებენ მმართველი ძალის პოზიციას „უცხოური ძალის ზეგავლენების გამჭვირვალეობის კანონის“ (იგივე რუსული კანონის) აუცილებლობისა და სიკეთის შესახებ, დიდი დილემის წინაშე დგება - თუ ხმას ამოიღებს და ღიად გააპროტესტებს მთავრობის გადაწყვეტილებას, რისკის ქვეშ აყენებს როგორც საკუთარ, ისე მთელი ორგანიზაციის კეთილდღეობას. მეორე მხრივ, თუ ხმა არ ამოიღო ან მეტიც, მმართველი ძალის მხარდამჭერი პოზიცია დაიკავა მისი რწმენის საპირისპიროდ, მაშინ ის, პირველ რიგში, საკუთარ თავის პატივისცემასა და თანამშრომელთა ნდობას კარგავს, საბოლოოდ კი ორგანიზაციას მორალურად ანგრევს.
ბოლო საკითხში ლიდერებისთვის რჩევის მიცემა რთულია. მხოლოდ იმას ვიტყვი, რომ დღეს, უნდა ეს თუ არა, ყველა ლიდერს მოუწევს ამ რთული არჩევანის გაკეთება და შედეგებზე პასუხისმგებლობის აღება.
კონფლიქტები, როგორიცაა პოლიტიკური, სავაჭრო და სოციალური არასტაბილურობა, სხვა ფაქტორებთან ერთად, ცნობილია, რომ არღვევს ბალანსს და წარმოადგენს გამოწვევას ბიზნესისთვის. ეს შეფერხებები შეიძლება განსხვავდებოდეს მიწოდების ჯაჭვის პირდაპირი შეწყვეტიდან კომპანიის პროდუქციის მოხმარებაზე პირდაპირ უარამდე, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს მკვეთრი ეფექტი სხვადასხვა კორპორაციაში. ასეთი გაურკვევლობის პერიოდებში, კომუნიკაცია და მარკეტინგული აქტივობები სასიცოცხლო მნიშვნელობის ინსტრუმენტებია ამ ქარიშხლების მოსაგვარებლად და კორპორატიული იმიჯის შესანარჩუნებლად.
თანამედროვე პოლიტიკური რისკები და მათი გავლენა
დიდი ხნის განმავლობაში, ორგანიზაციებს უპირველეს ყოვლისა აწუხებდა ოპერაციული რისკები, უფრო კონკრეტულად კი, მხოლოდ ეკონომიკური და ფინანსური რისკები. მაგრამ შემდეგ, McKinsey & Company, თავის განვითარებად რისკებში გლობალურ დღის წესრიგში, წარმოადგინა პოლიტიკური არასტაბილურობა, როგორც ერთ-ერთი დიდი საზრუნავი.
პოლიტიკა, სოციალური საკითხები და ცვალებადი გეოპოლიტიკური ლანდშაფტი არის მთავარი მამოძრავებელი ძალა, რომელსაც შეუძლია შეარყიოს დაინტერესებული მხარეების ნდობა და შეამციროს ბრენდის იმიჯი. ეს არის გარკვეული რისკები, რომელთა წინაშეც შეიძლება აღმოჩნდნენ კომპანიები და ამის თავიდან ასაცილებლად, არ უნდა დააკლონ პროაქტიული კრიზისული კომუნიკაციისა და მარკეტინგული სტრატეგია.
კრიზისული კომუნიკაცია, კრიზისის მართვის სასიცოცხლო ასპექტი, მოიცავს კრიზისის დროს დაინტერესებულ მხარეებთან კომუნიკაციისა და ურთიერთქმედების ტიპის, შინაარსის, არხის და დროის განსაზღვრას. ეს განმარტება ასევე ეფუძნება საზოგადოებასთან ურთიერთობის საერთაშორისო ასოციაციის (IPRA) მიერ ჩამოყალიბებულ ოპერაციულ სტანდარტებს. ეფექტური კომუნიკაციის მენეჯმენტი არის ფასდაუდებელი ინსტრუმენტი, რადგან საზოგადოება იღებს დადებით შთაბეჭდილებას კომპანიის პასუხისმგებლობით ქცევაზე კრიზისის დროს.
კრიტიკული მოსაზრებები ეფექტური კრიზისული მესიჯისთვის პოლიტიკურად მძიმე პერიოდებში
კრიზისული კომუნიკაციის შესაბამისი ზომები აყალიბებს რადარს, რომ ორგანიზაციებმა გააგრძელონ თავიანთი ოპერაციები მძიმე პოლიტიკური პერიოდის დროს შეფერხების გარეშე. მკაფიო და გავლენიანი კომუნიკაციისთვის კომპანიებს შეუძლიათ გააკეთონ:
კრიზისის მართვა და ბიზნესის უწყვეტობა
ბიზნესის უწყვეტობა და კრიზისის მართვა შესაძლებელია მხოლოდ კრიზისული კომუნიკაციის გეგმებით. ეს გეგმა უნდა ასახავდეს სამოქმედო პროცედურებს, რომლებიც დაკავშირებულია კომუნიკაციასთან რისკების მართვისა და მიწოდების ჯაჭვის შეფერხების დროს და მოიცავდეს პროტოკოლებს თანამშრომლების უსაფრთხოებისა და კატასტროფებზე რეაგირებისთვის (Disaster Recovery Institute International [DRII], 2023). შეგიძლიათ დარწმუნებული იყოთ, რომ კრიზისული კომუნიკაცია მხარს უჭერს ამ სტრატეგიების არსებით ასპექტს, რაც გულისხმობს ინფორმაციის დროულ და ზუსტ მიწოდებას ყველა ძირითადი დაინტერესებული მხარისთვის.
კრიზისის დროს მარკეტინგული გეგმებისა და სტრატეგიების ადაპტაცია გახდა აუცილებელი გახდა. კრიზისული კომუნიკაცია არის გარდაუვალი საკომუნიკაციო აქტივობა ორგანიზაციებში, ის უნდა შეესაბამებოდეს მარკეტინგული კომუნიკაციის სტრატეგიებს, რათა მუდმივად იყოს ინფორმირებული მასები კომპანიისა თუ პროდუქტების შესახებ. ეს შეიძლება მოიცავდეს:
კრიზისული კომუნიკაციისა და მარკეტინგის ჰარმონიზაცია მძიმე პოლიტიკურ პერიოდებში არის კრიტიკული სტრატეგიები, რომლებიც უნდა იქნას გამოყენებული რეპუტაციის მართვის უზრუნველსაყოფად. ბიზნესებს ამის მიღწევა შეუძლიათ:
დღევანდელი სამყარო მართლაც შეიძლება შეფასდეს, როგორც ბუნდოვანი, პოლიტიკა მუდმივად არასტაბილური. ამიტომ, ყველა უნდა შეეცადოს გამოიყენოს ინტეგრირებული მიდგომა კრიზისის მართვისას.
თანამედროვე ბიზნეს გარემოს მუდმივი ევოლუციის ფონზე, რისკის კონცეფციამ რევოლუცია განიცადა. ეს პარადიგმის ცვლილება კითხვის ნიშნის ქვეშ აყენებს სტაბილურობისა და კონტროლის ტრადიციულ ცნებებს, უბიძგებს ორგანიზაციებს გაატარონ ინოვაციური სტრატეგიები გაურკვევლობაში ნავიგაციისთვის და გაზარდონ მედეგობის უნარი. მუდმივი დინების თეორია გვახსენებს, რომ ცვლილება არ არის მხოლოდ დროებითი მოვლენა, არამედ არსებობის არსია. ეს მარადიული სიბრძნე, რომელიც გადმოცემულია "panta rhei-ს" "ყველაფერი მიედინება" (ჰერაკლიტე ეფესელი) კონცეფციაში, დიდ გავლენას ახდენს ორგანიზაციებზე, რომლებიც რისკებით გაჯერებულ თანამედროვე ბიზნეს ლანდშაფტში ცდილობენ ნავიგაციას.
ბიზნეს სამყარო მდინარეა - მუდმივად ცვალებადი, დინამიური და ყოველთვის სწრაფ ადაპტაციას მოითხოვს. ტექნოლოგიური წინსვლა, ბაზრის ცვლილებები, მარეგულირებელი რეფორმები - ეს არის მხოლოდ რამდენიმე ძალა, რომელიც იწვევს ცვლილებებს უპრეცედენტო ტემპით. ცვლილებების შიშის ნაცვლად, ორგანიზაციებმა ნორმად უნდა მიიღონ ცვლილებები და უნდა განავითარონ ადაპტაციის უნარი და ეჯაილური აზროვნება, რომელიც აუცილებელია გაურკვევლობის პირობებში წინსვლისთვის.
ორმაგობის მიღმა: რისკის პარადოქსის აღიარება
ჩვენი ტრადიციული აზროვნება ხშირად ეყრდნობა ორმაგობას - კარგი ცუდის წინააღმდეგ, უსაფრთხო vs სარისკო, წარმატებული vs წარუმატებელი და ა.შ. მაგრამ ბერძენი ფილოსოფოსი ჰერაკლიტე გვთავაზობს რადიკალურ იდეას: მოწინააღმდეგეები არა მტრები, არამედ პარტნიორები არიან. იგი ამტკიცებს დაპირისპირებულთა ერთიანობას, სადაც ერთი შეხედვით ურთიერთგამომრიცხავი ძალები ურთიერთდაკავშირებულია და აუცილებელია არსებობისთვის.
დაპირისპირებული მხარეების ერთიანობის იდეა გვახსენებს, რომ რისკი მრავალმხრივია - ის მოიცავს შესაძლებლობასაც და საფრთხესაც, სტაბილურობასაც და ცვლილებასაც. ამ ორმაგობის აღიარებით, ორგანიზაციებს შეუძლიათ განავითარონ ინოვაციური მიდგომები, მიიღონ ინფორმირებული გადაწყვეტილებები და საბოლოოდ მიაღწიონ ზრდის საუკეთესო შედეგებს.
გაურკვევლობაში ნავიგაცია სტრატეგიული მოქნილობით
რისკების მართვის ტრადიციული მიდგომები ხშირად ეყრდნობა ხაზოვან, დეტერმინისტულ მოდელებს, რომლებსაც უჭირთ მოერგონ დღევანდელ ურთიერთდაკავშირებულ ბიზნეს დინამიკის კომპლექსურობას. გაურკვევლობის პირობებში, ხისტი ჩარჩოები შეიძლება არაადეკვატური აღმოჩნდეს, რაც ორგანიზაციებს დაუცველს ტოვებს გაუთვალისწინებელი შეფერხებების მიმართ. ჰერაკლიტე ეფესელის ფილოსოფია გვიბიძგებს გადავხედოთ ჩვენს მიდგომას. მისი მუდმივი დინების თეორია შეგვახსენებს, რომ არაფერია მუდმივი გარდა ცვლილებისა, რაც უბიძგებს ორგანიზაციებს აითვისონ სტრატეგიული მოქნილობა, როგორც მედეგობის ქვაკუთხედი.
სტრატეგიული მოქნილობა კი იწყება აზროვნების ფუნდამენტური ცვლილებით - გაურკვევლობის მიღება არა როგორც ანომალიის, რომლის შიშიც უნდა გვქონდეს, არამედ როგორც გადაწყვეტილების მიღების თანდაყოლილი ასპექტის. იმის ნაცვლად, რომ ორგანიზაციებმა ძალისხმევა მიმართონ რისკის მთლიანად აღმოფხვრისკენ, მათ უნდა ისწავლონ ნავიგაცია და თავიანთი სტრატეგიების ადაპტირება ცვალებად გარემოებებთან. ეს კი მოითხოვს გაურკვევლობის აღქმას არა როგორც საფრთხის, არამედ როგორც ინოვაციისა და ზრდის შესაძლებლობას.
სტრატეგიულ მოქნილობაში მთავარია სცენარის დაგეგმვისა და სტრეს ტესტირების ჩართვა. მრავალი შესაძლო სცენარის და მათი პოტენციური ზემოქმედების შეფასებით, ორგანიზაციებს შეუძლიათ უკეთ მოემზადონ გაურკვევლობისთვის და განავითარონ რეაგირების მექანიზმები, რომლებიც შეიძლება სწრაფად გამოიყენონ საჭიროების შემთხვევაში. ეს პროაქტიული მიდგომა საშუალებას აძლევს ორგანიზაციებს განჭვრიტონ გამოწვევები და გამოიყენონ შესაძლებლობები, თუნდაც გაურკვევლობის პირობებში.
რეალურ დროში რისკების შეფასების ინსტრუმენტებისა და ტექნოლოგიების დანერგვა შეიძლება დაეხმაროს ორგანიზაციებს მუდმივად აკონტროლონ და შეაფასონ რისკის ლანდშაფტი. ეს გულისხმობს მონაცემთა ანალიტიკისა და მანქანური სწავლების ალგორითმების ინტეგრირებას პოტენციური რისკების პროგნოზირებისთვის, რაც დროული და ინფორმირებული გადაწყვეტილებების მიღების საშუალებას იძლევა.
Agile მეთოდოლოგია: დინებაში ნავიგაციის გასაღები
ცვლილება არ არის მტერი; ეს არის ახალი ნორმა. ცვლილებების ამ მდინარეში ნავიგაციისთვის, Agile მეთოდოლოგია განიხილება წარმატებულ პრაქტიკად, რომლის მიხედვითაც რისკების მართვის ხისტი ჩარჩოები უნდა შეიცვალოს მოქნილი და ადაპტირებადი სტრატეგიებით. როგორც მარტინ ფაულერი, ექსტრემალური პროგრამირების ერთ-ერთი პიონერი, ამტკიცებს, "Agility means being able to adapt and respond to change... it means that you are nimble and your balance improves the more you are tested." [1] (Fowler, 2002 ). ორგანიზაციებისთვის ეს ნიშნავს:
სწრაფად განვითარებად ბიზნეს ლანდშაფტში, რისკები შეიძლება წარმოიშვას მოულოდნელი გარემო ფაქტორებიდან. გუშინდელი საფრთხეები ხვალინდელ გამოწვევებთან შედარებით შეიძლება გაუფერულდეს. ამ ცვალებად რელიეფში ნავიგაციისთვის, ორგანიზაციებმა უნდა გაატარონ პროაქტიული პოზიცია რისკის მართვის მიმართ. ეს გულისხმობს მოსალოდნელი რისკების ჰორიზონტის მუდმივ სკანირებას, მონაცემთა ანალიტიკისა და პროგნოზირებადი მოდელირების გამოყენებას პოტენციური საფრთხეების იდენტიფიცირებისთვის და სცენარის დაგეგმვაში ჩართვას სხვადასხვა სამომავლო სცენარების მოსალოდნელად. მრუდზე წინ დგომით, ორგანიზაციებს შეუძლიათ თავიანთი პოზიციონირება, რათა ეფექტურად უპასუხონ წარმოშობილ გამოწვევებს და გამოიყენონ ახალი შესაძლებლობები, როდესაც ისინი წარმოიქმნება.
ეჯაილური მიდგომები ვითარდება ისეთ გარემოში, სადაც სწავლა ფასდება და აღინიშნება ადაპტაციის უნარი. იმისათვის, რომ ხელი შეუწყონ ეჯაილურ მიდგომებს, ორგანიზაციებმა უნდა განავითარონ უწყვეტი სწავლისა და გაუმჯობესების კულტურა. ეს იწყება თანამშრომლების ტრენინგისა და განვითარების პროგრამებში ინვესტიციით, რომელიც პერსონალს აღჭურავს უნარ-ჩვევებითა და ცოდნით, რომელიც საჭიროა ცვლილებების ეფექტიანად ნავიგაციისთვის. ის ასევე გულისხმობს ჯვარედინი ფუნქციონალური თანამშრომლობისა და ცოდნის გაზიარების ხელშეწყობას, ბუნკერული ორგანიზაციის დაშლას, რომლებიც აფერხებენ კომუნიკაციას და ინოვაციებს. ექსპერიმენტების წახალისებით და წარუმატებლობის, როგორც სწავლის შესაძლებლობის მიღებით, ორგანიზაციებს შეუძლიათ შექმნან გარემო, რომელიც საშუალებას მისცემთ სწრაფად მოერგონ ცვალებად საბაზრო პირობებს და მომხმარებელთა პრეფერენციებს.
ბიზნესის სწრაფ სამყაროში გადაწყვეტილებები უნდა იქნას მიღებული სწრაფად და გადამწყვეტად. პასუხისმგებლობის ამ დონის გასააქტიურებლად, ორგანიზაციებმა უნდა მისცენ თანამშრომლებს ყველა დონის უფლებამოსილება, აიღონ პასუხისმგებლობა მათი კომპეტენციის ფარგლებში და მიიღონ ინფორმირებული გადაწყვეტილებები. ეს მოითხოვს გადაწყვეტილების მიმღები უფლებამოსილების დეცენტრალიზაციას, თანამშრომლების უზრუნველყოფას საჭირო ინსტრუმენტებითა და რესურსებით ავტონომიურად მოქმედებისთვის და დამხმარე გარემოს შექმნას, სადაც რისკი წახალისებული იქნება. თანამშრომლების უფლებამოსილების მინიჭებით, რეაგირება მოახდინონ ცვალებად გარემოებებზე, ორგანიზაციებს შეუძლიათ გამოიყენონ ახალი შესაძლებლობები და შეამსუბუქონ პოტენციური საფრთხეები რეალურ დროში.
ეჯაილური მიდგომა ეხება არა მხოლოდ შეფერხებების გამოვლენას, ეს ასევე ეხება შესაძლებლობების გამოყენებას. არასტაბილურ და გაურკვეველ ბიზნეს გარემოში, შესაძლებლობები შეიძლება მოულოდნელად გაჩნდეს. იმისათვის, რომ ორგანიზაციებმა გამოიყენონ ეს შესაძლებლობები, ამისთვის ისინი მზად უნდა ადაპტირებისთვის, სტრატეგიული ცვლილებებისთვის და შესწორებისთვის. ეს მოითხოვს ეჯაილურ მიდგომას არა მხოლოდ რისკების მართვაში, არამედ სტრატეგიის განხორციელებაში, რესურსების განაწილებასა და ორგანიზაციულ სტრუქტურაში. ეჯაილ მეთოდოლოგიის, როგორც ძირითადი ორგანიზაციული ღირებულების აღიარებით, ორგანიზაციებს შეუძლიათ დაპოზიციონირდნენ, როგორც პიონერები მუდმივად ცვალებად სამყაროში ცვლილებების გამტარად და ამით მოიპოვონ კონკურენტული უპირატესობა.
ცვლილებების, როგორც ინოვაციის წყაროს გამოყენება
მიუხედავად იმისა, რომ ცვლილებას ახლავს რისკი, ის ასევე წარმოადგენს ინოვაციისა და ზრდის შესაძლებლობებს. დინამიურ ბიზნეს გარემოში, ორგანიზაციებს, რომლებიც იღებენ ცვლილებას, როგორც ტრანსფორმაციის კატალიზატორს, შეუძლიათ მოიპოვონ კონკურენტული უპირატესობა. ინოვაციებისა და ექსპერიმენტების კულტურის ხელშეწყობით, ორგანიზაციებს შეუძლიათ გამოიყენონ ცვლილებების შემოქმედებითი პოტენციალი, რათა ხელი შეუწყონ ღირებულების შექმნას და აითვისონ ახალი შესაძლებლობები. ეს გულისხმობს თანამშრომლების წახალისებას დაუპირისპირდნენ სტატუს კვოს, ჯვარედინი ფუნქციური თანამშრომლობის ხელშეწყობას და ინვესტირებას კვლევისა და განვითარების ინიციატივებში, რომლებიც იკვლევენ განვითარებად ტენდენციებსა და ტექნოლოგიებს. ცვლილებების, როგორც ინოვაციების მამოძრავებელი ძალის აღიარებით ორგანიზაციებს შეუძლიათ თავიანთი პოზიციონირება გრძელვადიანი წარმატებისთვის.
- - -
შიშმა, ადამიანის ბუნებრივმა რეაქციამ გაურკვევლობაზე, შეიძლება ბიზნესის პარალიზება მოახდინოს. მოძველებულ სტრატეგიებზე მიჯაჭვულობა ჰგავს ცვალებად სანაპიროზე ქვიშის ციხესიმაგრის აშენებას. ცვლილებების ტალღა აუცილებლად გადარეცხავს მას. ანტიდოტი მდგომარეობს მოქნილობაში, გამუდმებით ცვალებად დინებებთან ადაპტირების უნარსა და ცვლილებებზე მორგების მზადყოფნაში.
ამრიგად, სტაბილურობის ხელახალი განსაზღვრა გადამწყვეტი ხდება. საუბარია არა სტატიკურ წონასწორობაზე, არამედ მოძრაობაში წონასწორობის პოვნაზე. ორგანიზაციები, რომლებსაც შეუძლიათ ცვლილებების ტალღაზე სერფინგი, გაუთვალისწინებელ ქარიშხლებში ნავიგაცია და ცვლილებების გამოყენება ინოვაციის პლაცდარმად, არა მხოლოდ გადარჩებიან, არამედ მიაღწევენ ზრდასა და განვითარებას.
[1] Fowler, M. (2002). Refactoring: Improving the Design of Existing Code. Addison-Wesley
„ჩვენს ორგანიზაციაში ჩაიდნის ყიდვაც კი დირექტორს უნდა შეუთანხმო“ - გვითხრა ერთ-ერთი უმსხვილესი ქართული კომპანიის მენეჯერმა ორგანიზაციული დიაგნოსტიკის დროს ჩატარებულ ინტერვიუში. მიკრომენეჯმენტი და დელეგირების ნაკლებობა ფართოდ გავრცელებული მოვლენაა, როგორც მაღალი, ისე საშუალო რგოლის მენეჯერებში. ჩემი ღრმა რწმენით, მართვის ეს სტილი ორგანიზაციის განვითარების ერთ-ერთი ყველაზე დიდი შემაფერხებელი ფაქტორია. ქვემოთ განვიხილავთ მიკრომენეჯმენტის ნეგატიურ ზეგავლენას 3 დონეზე: თანამშრომლის, თავად მენეჯერის და ბოლოს, ორგანიზაციის დონეზე.
თანამშრომლების დონეზე:
მენეჯერების დონეზე:
ორგანიზაციის დონეზე:
და მაინც, თუ მიკრომენეჯმენტი ამდენ პრობლემას ქმნის, რატომ ვერ ელევიან მართვის ამ სტილს მენეჯერები? ჩემი დაკვირვებით, მიკრომენეჯმენტს სამი ძირითადი ფაქტორი განაპირობებს:
დაბოლოს, ყველაზე მნიშვნელოვანი ალბათ ისაა, როგორ მოვახდინოთ მიკრომენეჯერის ტრანსფორმაცია ეფექტურ ლიდერად. თუ ზემოთქმულს ეთანხმებით, მაშინ ტრანსფორმაციის გზაც ნათელი ხდება: თუ გვინდა მენეჯერებს ვასწავლოთ დელეგირება, უნდა დავეხმაროთ მათ შემზღუდავი რწმენების გააზრებაში, მათი სურვილების გაცნობიერებასა და შიშების დაძლევაში. ამ გზაზე პირველი ნაბიჯი უნდა იყოს, დახმარება იმ დანაკარგებისა და ნეგატიური ეფექტის გაცნობიერებაში, რაც მიკრომენეჯმენტს მოაქვს პირადად მისთვის, მისი გუნდის წევრებისა და მთლიანად ორგანიზაციისთვის. მეორე ნაბიჯი ალტერნატიული რეალობის ჩვენებაა: დავანახოთ თუ რა პერსპექტივები გაეშლება მას, თუკი შეძლებს მიკრომენეჯმენტის ხაფანგიდან გამოსვლას. დავეხმაროთ მათ საკუთარი განვითარების გზის დანახვაში. საკუთარი თავის ახალ, კიდევ უფრო მნიშვნელოვან როლში ან უფრო საინტერესო საქმეში წარმოდგენა, მისცემს მას მოტივაციას და ენერგიას, რაც შეიძლება სწრაფად გამოზარდოს თავისი გუნდის წევრები და მისი მემკვიდრე. და ბოლოს, მივცეთ სისტემური მხარდაჭერა მიკრომენეჯერიდან ეფექტურ ლიდერად ქცევის გზაზე შესაბამისი ცოდნისა და უნარების განვითარებაში.