Geo
Geo
აქტუალობა
თანამშრომელთა ნეგატიურ გამოცდილებას მავნე ზემოქმედების მოხდენა შეუძლია როგორც ორგანიზაციის ყოველდღიურ, ისე გრძელვადიან საქმიანობაზე. თანამშრომელთა გადინება, ინოვაციურობის ნაკლებობა და ბრენდის იმიჯის დაზიანება მცირეა იმ სიმპტომების ჩამონათვალიდან, რასაც თანამშრომლის ნეგატიური გამოცდილება იწვევს.
თუ თქვენი თანამშრომლები გამოხატავენ ნაკლებ ენთუზიაზმს, ან არ სურთ აიღონ პასუხისმგებლობა, რეკრუტინგის პროცესი უფრო და უფრო რთულდება, დენადობის მაჩვენებლი იზრდება და გამოცდილების გაზიარება არ ხდება ორგანიზაციაში, მაშინ თქვენი კომპანია დიდი ალბათობით ბაზარზე ან/და პროცესებზე ორიენტირებულია, ადამიანები კი ფოკუსს მიღმა რჩებიან.
ამ დროს მნიშვნელოვანია ადამიანზე ცენტირებული გარემოს ჩამოყალიბება და თანამშრომლების გამოცდილების, როგორც უწყვეტი კონტინიუმის ანალიზი და გაუმჯობესება.
თანამშრომლის გამოცდილებას აყალიბებს ინტერაქცია ორგანიზაციის ფიზიკურ და ტექნოლოგიური გარემოსთან, პროფესიული განვითარების შესაძლებლობა და სოციალური ურთიერთობები კოლეგებსა და ხელმძღვანელებთან. პირველი შთაბეჭდილება, როლთან ადაპტაცია, განვითარების ხელშეწყობა, ბენეფიტები და ა.შ. ის მნიშვნელოვანი შემხებლობის წერტილებია, (touchpoints) რომლებიც განსაზღვრავს თანამშრომელთა განწყობებსა და დამოკიდებულებებს ორგანიზაციის მიმართ.
თანამშრომელთა გამოცდილების კვლევის საერთაშორისო პრაქტიკის მიხედვით, შემხებლობის მნიშვნელოვანი წერტილებია: შერჩევა, ადაპტაცია, ჩართულობა, განვითარება, სამოტივაციო სისტემები და ბენეფიტები და დამშვიდობება. თანამშრომელთა გამოცდილების შეფასება თითოეულ ეტაპზე გვაძლევს ერთიან სურათს ორგანიზაციის ფუნქციონირების, მისი ძლიერი და გასაუმჯობესებელი მიმართულებების შესახებ.
შემხებლობის მნიშვნელოვანი წერტილები და მათზე მიღებული გამოცდილება განსაზღვრავს ინდივიდისა და ჯამურად, ორგანიზაციის ეფექტურობას, ჩართულობის ხარისხს, ზოგად კმაყოფილებასა და თანამშრომელთა შენარჩუნების მაჩვენებელს ორგანიზაციის შიგნით. ხოლო მის გარეთ განაპირობებს დამსაქმებლის იმიჯს, რაც გავლენას ახდენს საუკეთესო ტალანტების მოზიდვასა და რეკრუტინგის პროცესის ხარისხზე.
თანამშრომელთა გამოცდილების კვლევით მიღებული მონაცემები ფასდაუდებელია ნებისმიერი ორგანიზაციისთვის. მათზე დაყრდნობით შეგიძლიათ დაგეგმოთ ეფექტიანი ნაბიჯები მტკივნეული სიმპტომების მდგომარეობის გასაუმჯობესებლად. მონაცემზე დაფუძნებული გადაწყვეტილებები შესაძლებლობას გაძლევთ შეაფასოთ თქვენი ნაბიჯებისა და სტრატეგიების ეფექტურობა, თვალი ადევნოთ თანამშრომელთა გამოცდილების ცვალებადობას დინამიკაში, იყოთ მუდმივად მოქნილები და პასუხობდეთ ორგანიზაციისა და თანამშრომლების გამოწვევებსა და საჭიროებებს.
ACT-ის მრავალწლიანი გამოცდილებისა და საერთაშორისო პრაქტიკის გავლენით შექმნილი მოდელი აფასებს თანამშრომლის გამოცდილების პროცესს და მის განმაპირობებელ შემხებლობის წერტილებს (Touchpoints) თანამშრომლის სრული სასიცოცხლო ციკლის 6 ეტაპზე: შერჩევა, ადაპტაცია, ჩართულობა, განვითარება, წახალისების სისტემები და დამშვიდობება.
კვლევის მეთოდოლოგია ითვალისწინებს რაოდენობრივი კვლევის განხორციელებას და წერტილოვნად სიღრმისეულ ინტერვიუებს თვისებრივი ინსაითების მოსაპოვებლად. შედეგად ორგანიზაცია მიიღებს თანამშრომლის გამოცდილების პროცესის შეფასებას, როგორც მისი ცალკეული კომპონენტების, ისე ჯამურად ეფექტურობის ინდექსს.
საუკეთესო შედეგისთვის, კვლევის ჩატარება რეკომენდებულია წელიწადში 2-3 ჯერ, მიღებული შედეგებისა და ორგანიზაციის საჭიროებებიდან გამომდინარე.
კვლევის საჭიროება დგება ისეთი მნიშვნელოვანი ცვლილებების დროს როგორიცაა, ორგანიზაციების შერწყმა, ახალი სტრატეგიის იმპელემენტაცია, მენეჯმენტისა და/ან შიდა პოლიტიკის კარდინალური ცვლილებები. მსგავსი ძვრები პირველ რიგში აისახება თანამშრომელთა გამოცდილებაში და მისი შეფასება მნიშვნელოვან ინსტრუმენტს წარმოადგენს ცვლილებების მართვის პროცესში.
..
EX მნიშვნელოვნად განსაზღვრავს თანამშრომლის წარმოდგენებს დამსაქმებლის შესახებ და გავლენას ახდენს მათ გადაწყვეტილებაზე დარჩენისა ან წასვლის შესახებ. თანამშრომლები აზიარებენ საკუთარ გამოცდილებას ორგანიზაციის გარეთ და ხელს უწყობენ დამსაქმებლის ბრენდის შესახებ წარმოდგენებისა და განწყობების ფორმირებას, რაც საბოლოო ჯამში ორგანიზაციის იმიჯზე აისახება.
ესტონეთში საზოგადოების სახელმწიფო სერვისებით უზრუნველყოფის ტრადიციული, არაციფრული მოდელის ელექტრონულით ჩანაცვლება კარგი მმართველობის თვალსაჩინო მაგალითს წარმოადგენს. 2000 წლიდან ეტაპობრივად დანერგილი „X-Road“ ინიციატივის დახმარებით, ესტონეთმა წარმატებით გააციფრულა მოქალაქეებისთვის შეთავაზებული საჯარო სერვისების 99%, რაც ყოველწლიურად მისი მთლიანი შიდა პროდუქტის (მშპ) 2 პროცენტის დაზოგვის საშუალებას იძლევა (e-Estonia, 2024) (Azzopardi, Lenain, Molnar, Mosiashvili, & Pareliussen., 2020)[1]. 2023 წელს აღნიშნულმა დანაზოგმა 754 მილიონი ევრო შეადგინა.
საბჭოთა კავშირისგან დამოუკიდებლობის მოპოვებასთან ერთად, ესტონური საჯარო სექტორი ახალი გამოწვევის წინაშე აღმოჩნდა, რაც თავის მხრივ მოქალაქეებისთვის შეთავაზებული სახელმწიფო სერვისების მოდერნიზაციის გადაუდებელ საჭიროებას გულისხმობდა. 1992 წელს, ახალი კონსტიტუციით ნაკარნახევი საჯარო მმართველობის რეფორმის მიზანს, სახელმწიფო უწყებებში ანგარიშვალდებულების, ეფექტიანობისა და გამჭვირვალობის პრინციპების გაძლიერების გზით, სექტორისა და ქვეყნის სამომავლო ინიციატივებისთვის მომზადება წარმოადგენდა (Government of Estonia, 2019).[2]
საჯარო სექტორში არსებულ გამოწვევებთან გამკლავების პარალელურად, ესტონეთის ხელისუფლებამ საყოველთაო ინტერნეტიზაციაზე დაიწყო ზრუნვა. 1996 წელს, საგანმანათლებლო სექტორში დაწყებული ე.წ. „ვეფხვის ნახტომის“ (ესტ. Tiigrihüpe) პროგრამის ფარგლებში, ესტონეთის ხელისუფლებამ ხუთწლიან ვადაში ინტერნეტით უზრუნველყო ქვეყნის ყველა საჯარო სკოლა. მიუხედავად იმისა, რომ აღნიშნული პროგრამა მხოლოდ საჯარო სკოლების მასშტაბით ხორციელდებოდა, იგი ციფრული საზოგადოების მშენებლობის პროცესში ფუნდამენტურად მიიჩნევა (Government of Estonia, 2007).[3] „ვეფხვის ნახტომის“ მნიშვნელობას ხაზს უსვამს 1998 წელს, „ესტონეთის საინფორმაციო პოლიტიკის პრინციპების“ განმსაზღვრელი დოკუმენტის შემუშავების პროცესში, ხელისუფლების აპელირება საგანმანათლებლო სექტორში მიღწეულ წარმატებაზე (Government of Estonia, 1998).[4] აღნიშნულმა დოკუმენტმა ესტონეთის ციფრული საზოგადოების განვითარების სამომავლო მიმართულებები განსაზღვრა.
საჯარო სექტორის სწრაფად ცვალებადი ლანდშაფტის შესახებ საზოგადოების ცნობიერების ამაღლებისა და ელექტრონული მმართველობის მიმართ სკეპტიციზმის შემცირების მიზნით, 1999 წელს, ხელისუფლებამ „მონაცემთა დაცვის ინსპექცია“ (ესტ. Andmekaitse Inspektsioon) დააფუძნა. აღნიშნული უწყების პროდუქტიული მუშაობის არაპირდაპირ შედეგს, 2000 წელს, ესტონეთში ელექტრონულ ხელმოწერასთან დაკავშირებული საკანონმდებლო ჩარჩოს მიღება წარმოადგენდა, რამაც იმავე წელს დამტკიცებულ ელექტრონულ საგადასახადო სისტემასთან (e-Tax) ერთად, მნიშვნელოვნად შეცვალა ფინანსური სექტორი (European Commission, 2000).[5] დღეისათვის, ესტონეთში საგადასახადო დეკლარაციათა 95 პროცენტზე მეტი ელექტრონულად ივსება, რაც, თავის მხრივ, ამცირებს აღნიშნულ პროცესზე დახარჯულ ბიუროკრატიულ და ფინანსურ რესურსს (Invest in Estonia, 2024).[6]
ციფრული ტრანსფორმაციის პირველი ფაზა ესტონეთში 2001-2002 წლებში, ელექტრონული არჩევნებისთვის სამზადისის დაწყებითა და გაეროს განვითარების პროგრამის ფარგლებში, ესტონეთის ხელისუფლების, ღია საზოგადოების ფონდის (ინგ. Open Society Foundation – OSF) და ბრატისლავის რეგიონული მხარდაჭერის ცენტრის (ინგ. Bratislava Regional Support Centre – BRC) საერთო ინიციატივის ფარგლებში, არასამთავრობო ორგანიზაცია „ელ-მმართველობის აკადემიის“ (ინგ. e-Governance Academy) დაფუძნებით დასრულდა (National Interoperability Framework Observatory - NIFO, 2017).[7] საგულისხმოა, რომ 2005 წლის მარტში გამართულ საპარლამენტო არჩევნებში, ხმათა უმრავლესობა - 51 პროცენტი, ონლაინ, ე.წ. “i-Voting” სისტემის დახმარებით დაფიქსირდა (e-Estonia, 2023).[8]
ესტონეთში ციფრული საინფორმაციო სისტემების გაჩენასთან ერთად, ხელისუფლებამ მონაცემთა გაცვლის უსაფრთხო ეკოსისტემის ჩამოყალიბებაზე დაიწყო ზრუნვა. 2001 წელს შექმნილმა ახალმა პლატფორმამ - „X-Road”, სახელმწიფო სერვისებით საზოგადოების უზრუნველყოფისთვის აუცილებელი მონაცემთა ბაზების მოწესრიგებასთან ერთად, მათი უსაფრთხოებაც უზრუნველყო.
ინიციატივის წარმატებამ, მისი სხვა ქვეყნებში დანერგვა განაპირობა. დღეს, აღნიშნული პლატფორმით არამხოლოდ ესტონეთი, არამედ - 20 ქვეყნის 52’000-ზე მეტი ერთეული და მათ მიერ შეთავაზებულ 3’000-ზე მეტი სერვისი სარგებლობს. ინიციატივით უზრუნველყოფილი მონაცემთა გაცვლის ეფექტიანი პროცესი, საშუალოდ 1’407-ჯერ უფრო სწრაფია, ვიდრე იგი პლატფორმის გარეშე იქნებოდა (e-Estonia, 2024) (e-Estonia, 2019).[9]
ესტონური პლატფორმით უზრუნველყოფილ სერვისებს შორის, „კრიტიკული მნიშვნელობის“ სტატუსით სარგებლობენ:
ზემოთ ხსენებული სერვისებით სარგებლობაში, მოსახლეობას 2002 წელს შექმნილი ციფრული იდენტობისა (e-Identity) და ელექტრონული ხელმოწერის სისტემა ეხმარება, რომელიც ესტონეთის მოქალაქეებს, განურჩევლად მათი საცხოვრებელი ადგილისა, სახელმწიფოს მიერ გაცემული პირადობის დამადასტურებელი ციფრული ბარათით უზრუნველყოფს. ელექტრონული ხელმოწერის გამოყენება აჩქარებს ზემოთ ჩამოთვლილი სერვისების მიღებას, რაც, თითოეულ მოქალაქეს წელიწადში, საშუალოდ 5 დღის დაზოგვის საშუალებას აძლევს (e-Estonia, 2024).[15]
მიუხედავად ელექტრონული მმართველობის მიმართულებით მიღწეული წარმატებისა, ესტონეთის ხელისუფლება აქტიურად მუშაობს ქვეყნის ციფრული ეკოსისტემის გაუმჯობესების ფარგლებში გაჩენილი გამოწვევების აღმოსაფხვრელად. დღეისათვის არსებული ძირითადი გამოწვევებიდან საგულისხმოა:
შეჯამება
ესტონეთის ელექტრონული მმართველობის მოდელი, მოქალაქეთა ინტერესების გათვალისწინების თვალსაზრისით, სამაგალითოა მსოფლიოში. საბჭოთა კავშირისგან დამოუკიდებლობის მოპოვების შემდეგ, საჯარო სექტორის წარმატებით ტრანსფორმაციის გზით, ესტონეთმა მუდმივად განვითარებადი ეროვნული ციფრული ლანდშაფტი შექმნა, რომელიც მოქალაქეებს საჯარო სერვისებზე წვდომის მარტივი, სწრაფი და ეფექტიანი საშუალებით უზრუნველყოფს.
[1] [1] e-Estonia, 2024; [2] Azzopardi, Lenain, Molnar, Mosiashvili, & Pareliussen., 2020
[2] Government of Estonia, 2019
[3] Government of Estonia, 2007
[4] Government of Estonia, 1998
[5] European Commission, 2000
[6] Invest in Estonia, 2024
[7] National Interoperability Framework Observatory - NIFO, 2017
[8] e-Estonia, 2023
[9] [1] e-Estonia, 2023; [2] e-Estonia, 2019
[10] Invest in Estonia, 2024
[11] Council of Europe, 2024
[12] e-Estonia, 2024
[13] Enterprise and Innovation Foundation – EISA, 2024
[14] e-Estonia, 2019
[15] e-Estonia, 2024
[16] Invest in Estonia, 2017
[17] National Cyber Security Index - NCSI, 2024
[18] Estonian Ministry of Economic Affairs and Communications, 2021
[19] e-Estonia, 2023
ციფრული ეკონომიკის დინამიკურ ლანდშაფტში, ბიზნესი სულ უფრო მეტად აცნობიერებს ციფრული ტრანსფორმაციის აუცილებლობას, იმისთვის რომ დარჩეს კონკურენტუნარიანი და დააკმაყოფილოს მომხმარებელთა მუდმივად ცვალებადი მოლოდინები. თუმცა, გზა ციფრული ტრანსფორმაციისკენ სავსეა გამოწვევებით. არაერთხელ გვითქვამს, რომ ამ პროცესის მკაფიო ციფრული სტრატეგიის გარეშე დაწყების შედეგად შეიძლება მივიღოთ: შეუთანხმებელი პროცესები, რესურსების არამიზნობრივი გამოყენება, ხელიდან გაშვებული შესაძლებლობები და წარუმატებელი მცდელობების მაღალი სტატისტიკა. ძლიერი ციფრული სტრატეგია ემსახურება ორგანიზაციებისთვის არა მხოლოდ გზამკვლევის შექმნას, არამედ ციფრული ტრანსფორმაციის ხედვის გეგმის შემუშავებას, რომელიც შეესაბამება ორგანიზაციის საერთო მიზნებს. ეს კი უზრუნველყოფს, რომ ყველა ციფრული ინიციატივა იყოს მიზანმიმართული და შედეგის მომტანი.
ტელეოლოგიური დოქტრინის თანახმად, ყველა ობიექტს აქვს თავისი დანიშნულება - “ტელოსი” რომლის სისრულეში მოყვანაც განსაზღვრავს მის წარმატებას, ეფექტურობასა და მნიშვნელობას. არისტოტელეს ტელოს კონცეფცია ციფრული ტრანსფორმაციის კონტექსტში რომ განვავრცოთ, ნიშნავს რომ უნდა ვაღიაროთ შორსმჭვრეტელობის მნიშვნელობა ციფრული სტრატეგიის შემუშავებაში. ეს მიდგომა უბიძგებს ორგანიზაციებს, წინასწარ განსაზღვრონ მომავალი ტენდენციები, ტექნოლოგიური წინსვლა და შეაფასონ განვითარებადი ბაზრის დინამიკა. ეს პროაქტიული პოზიცია მათ საშუალებას აძლევს სტრატეგიულად განლაგდნენ ციფრულ ლანდშაფტში, რაც ხელს უწყობს მედეგობას და ადაპტაციის უნარის განვითარებას გაურკვევლობის პირობებში.
ტელეოლოგიური მოძღვრების ციფრული სტრატეგიაში ადაპტირებით, ორგანიზაციები კულტივირებას უკეთებენ სიცხადეს და თავდაჯერებულობას ტრანსფორმაციის გზაზე. მათ აქვთ შესაძლებლობა მიიღონ ინფორმირებული გადაწყვეტილებები, სწორად დააპრიორიტეტონ ინიციატივები და მოაბილიზონ რესურსები ციფრულ ეპოქაში წარმატების მისაღწევად. ეს ფილოსოფიური საფუძველი არამხოლოდ აყალიბებს ორგანიზაციის სტრატეგიულ მიმართულებას, არამედ ციფრული ტრანსფორმაციის მიზნების საერთო ბიზნეს მიზნებთან შესაბამისობაში მოსვლის საშუალებას იძლევა და უზრუნველყოფს შეთანხმებულ ქმედებებს ორგანიზაციის ყველა დონეზე.
ამრიგად, არისტოტელეს ტელოს კონცეფციიდან გამომდინარე, ციფრული სტრატეგიის არსი სცილდება ოპერაციული დაგეგმვის ფარგლებს. ეს არის ტრანსფორმაციული მცდელობა, რომელიც აერთიანებს ორგანიზაციის საერთო მიზანს ციფრული ინიციატივების მიზნებთან. ანუ ციფრული სტრატეგიის შემუშავება უნდა მოხდეს ორგანიზაციის სასურველი სამომავლო მდგომარეობის მკაფიო ხედვის გათვალისწინებით. მიდგომა ხელს უწყობს ორგანიზაციებს წარმოიდგინონ მომავალი, სადაც ციფრული შესაძლებლობები არა მხოლოდ გააუმჯობესებს ოპერაციულ ეფექტურობას, არამედ მნიშვნელოვან ზეგავლენას ქმნის სწრაფად ცვალებად ციფრულ ეკოსისტემაში.
ფილოსოფიური ხედვის ქმედით სტრატეგიად გარდაქმნის განუყოფელი ნაწილი ციფრული ლანდშაფტის გაგებაა. ეს მოიცავს ბაზრის ანალიზს ტენდენციების, მომხმარებელთა ქცევისა და კონკურენტების სტრატეგიების გასარკვევად. ისეთი ინსტრუმენტები, როგორიცაა Noise ანალიზი, უზრუნველყოფს სტრუქტურირებულ ჩარჩოს კონკურენტული უპირატესობების იდენტიფიცირებისთვის და გაუმჯობესების სფეროების გამოსავლენად.
NOISE ანალიზის გამოყენება ხელს უწყობს შიდა და გარე ფაქტორების იდენტიფიცირებას, რომლებსაც შეუძლიათ გავლენა მოახდინონ ციფრულ სტრატეგიაზე. საჭიროებებზე, შესაძლებლობებზე, გაუმჯობესებებზე, ძლიერ მხარეებსა და გამონაკლისებზე ფოკუსირებით, ორგანიზაციებს შეუძლიათ ყოვლისმომცველი შეფასება მოახდინონ თავიანთი ამჟამინდელი მდგომარეობის და განსაზღვრონ ქმედითი ნაბიჯები გასაუმჯობესებელი სფეროების და ძლიერი მხარეების კაპიტალიზაციისთვის. ეს ჰოლისტიკური ხედვა უზრუნველყოფს ციფრული სტრატეგიების შესაბამისობას რეალურ სამყაროში არსებულ პირობებთან და ორგანიზაციულ შესაძლებლობებთან, რაც ხელს უწყობს მიზანმიმართულ და ეფექტურ ინიციატივებს.
Noise ანალიზის უპირატესობა:
ციფრული ლანდშაფტის სიღრმისეული გაგების შემდგომ ორგანიზაციები მზად არიან შეიმუშაონ დეტალური სამოქმედო გეგმები ციფრული სტრატეგიის განსახორციელებლად. ეს გეგმები განსაზღვრავს ინიციატივებს, პროექტებს, ტექნოლოგიებს, ვადებს და ეტაპებს, რომლებიც აუცილებელია სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად. სტრატეგიული დაგეგმვის მეთოდოლოგიები, როგორიცაა Hoshin Kanri უზრუნველყოფს სტრატეგიული მიზნების შესაბამისობას ოპერაციულ შესრულებასთან ორგანიზაციის ყველა დონეზე, რაც ხელს უწყობს ციფრული ტრანსფორმაციის მცდელობებში თანმიმდევრულობას და ეფექტურობას.
Hoshin Kanri-ის მოდელი, ასევე ცნობილი როგორც „Policy Deployment“, არის სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი, რომელიც შექმნილია იმის უზრუნველსაყოფად, რომ ორგანიზაციის მიზნები სისტემატურად განხორციელდეს და ამოქმედდეს ყველა დონეზე. ეს მოდელი ახდენს სტრატეგიული მიზნების ჰარმონიზაციას ყოველდღიურ ოპერაციებთან მკაფიო მიზნების ჩამოყალიბებით, მათ მისაღწევად ქმედითი გეგმების შემუშავებით და ამ გეგმების მუდმივი გადახედვით და დახვეწით. Hoshin Kanri-ის მიდგომის გამოყენებით, ორგანიზაციებს შეუძლიათ უზრუნველყონ, რომ მათი ციფრული ტრანსფორმაციის ინიციატივები მუდმივად შესაბამისობაში იყოს გრძელვადიან სტრატეგიულ მიზნებთან, რითაც ხელს შეუწყობენ კოორდინირებულ მოქმედებას და რესურსების ეფექტურ გამოყენებას. (Akao, 1991)[1]
წარმატებული ციფრული ტრანსფორმაცია მოითხოვს მაღალკვალიფიციურ და მრავალფეროვან გუნდს. ეს გუნდი, როგორც წესი, შედგება ციფრული ლიდერებისგან, ციფრული ტრანსფორმაციის მენეჯერებისგან, IT ექსპერტებისგან, მონაცემთა ანალიტიკოსებისა და ცვლილებების მენეჯერებისგან, რომელთაგან თითოეულს მოაქვს სპეციალიზებული ექსპერტიზა. ამ მრავალფეროვანი როლების სინერგია გადამწყვეტია ციფრული ინიციატივების სტრატეგიული დაგეგმვისა და განხორციელებისთვის.
ასეთი უნარების მქონე გუნდის შესაქმნელად, ორგანიზაციებს შეუძლიათ გაატარონ რესურსებზე დაფუძნებული მიდგომა (RBV) . RBV მიდგომა ხაზს უსვამს ორგანიზაციის შიგნით უნიკალური უნარებისა და შესაძლებლობების გამოყენების მნიშვნელობას კონკურენტული უპირატესობის გასაძლიერებლად. შიდა რესურსებზე ფოკუსირებით, რომლებიც არის ღირებული, იშვიათი, განუმეორებელი და შეუცვლელი ( valuable, rare, inimitable, and non-substitutable (VRIN), ორგანიზაციებს შეუძლიათ შექმნან მყარი საფუძველი ციფრული ტრანსფორმაციის გზაზე. (Barney, 2011)[2]
RBV მიდგომის გამოყენება საშუალებას აძლევს ორგანიზაციებს სტრატეგიულად შექმნან ციფრული გუნდი, რომელსაც შეუძლია ეფექტურად გამოიყენოს შესაძლებლობები. ეს მიდგომა უზრუნველყოფს, რომ გუნდს აღჭურვილია არა მხოლოდ ციფრული სტრატეგიების განსახორციელებლად, არამედ მათ გრძელვადიან პერსპექტივაში შესანარჩუნებლად. მრავალფეროვანი უნარებისა და პერსპექტივების ინტეგრაცია ხელს უწყობს ინოვაციებს, ოპერაციულ სრულყოფილებას და მუდმივ გაუმჯობესებას.
ციფრულ ეპოქაში, მოწინავე ტექნოლოგიების გამოყენება ციფრული სტრატეგიის განხორციელების წინაპირობას წარმოადგენს. ტექნოლოგიები შეუცვლელია არა მხოლოდ საოპერაციო ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად, არამედ მომხმარებლისთვის პერსონიზებული გამოცდილების შესაქმნელად და ინოვაციების ახალი გზების გასახსნელად.
შესაბამისად ტექნოლოგიები გადამწყვეტ როლს თამაშობს ციფრული ტრანსფორმაციის პროცესში. დიდი რაოდენობით მონაცემების გაანალიზებით, ორგანიზაციებს შეუძლიათ მონაცემებზე დამყარებული სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მიღება. ეს მოიცავს მომხმარებელთა ქცევის გაგებას, მიწოდების ჯაჭვის ოპტიმიზაციას, ბაზრის ტენდენციების პროგნოზირებას, პროდუქტის განვითარების გაუმჯობესებას და ა.შ. რაც ნიშნავს, რომ ორგანიზაციებს შეუძლიათ გამოავლინონ შესაძლებლობები და გამოწვევები ადრეულ ეტაპზე და მოახდინონ სწრაფი და ეფექტური რეაგირება.
ავტომატიზაცია და ინტელექტუალური სისტემები გარდაქმნის ბიზნეს ლანდშაფტს კომპლექსური პროცესების გამარტივებით, გადაწყვეტილების მიღების პროცესის გაძლიერებით და ინოვაციების გატარებით. ასეთ სისტემებს შეუძლიათ გააანალიზონ შაბლონები, გააკეთონ პროგნოზები და შესთავაზონ რეკომენდაციები, რაც მნიშვნელოვნად აუმჯობესებს ეფექტურობას და სიზუსტეს სხვადასხვა ბიზნეს ფუნქციებში.
ტექნოლოგიური დეტერმინიზმის კონცეფცია ხაზს უსვამს ტექნოლოგიური მიღწევების ტრანსფორმაციულ გავლენას ბიზნეს ოპერაციებსა და სტრატეგიულ შედეგებზე. ტექნოლოგიური დეტერმინიზმი ამტკიცებს, რომ ტექნოლოგიური წინსვლა აყალიბებს საზოგადოების სტრუქტურებსა და კულტურულ ფასეულობებს, რაც იწვევს ცვლილებებს იმ გზებით, რომლებიც ხშირად ცალკეული ორგანიზაციების კონტროლის მიღმაა. ციფრული სტრატეგიის კონტექსტში, ეს ნიშნავს, რომ მოწინავე ტექნოლოგიების მიღებამ და ინტეგრაციამ შეიძლება განაახლოს ბიზნეს პროცესები, შექმნას ახალი ბიზნეს მოდელები და შეცვალოს კონკურენტული დინამიკა. (Orlikowski, 2008)[3]
ტექნოლოგიური დეტერმინიზმის მიღებით, ორგანიზაციები აღიარებენ, რომ ტექნოლოგია არ არის მხოლოდ ინსტრუმენტი, არამედ არის ტრანსფორმაციის კატალიზატორი. ეს პერსპექტივა უბიძგებს ბიზნესს, იყვნენ პროაქტიულები ტექნოლოგიების დანერგვისას, მუდმივად შეისწავლონ ახალი მიღწევები, რათა ერთი ნაბიჯით წინ იყვნენ. იგი ასევე ხაზს უსვამს ტექნოლოგიების დანერგვისადმი სტრატეგიული მიდგომის აუცილებლობას, რაც უზრუნველყოფს ტექნოლოგიური ინვესტიციების შესაბამისობას საერთო ბიზნეს მიზნებთან და იძლევა გაზომვად შედეგებს.
ეჯაილობა გულისხმობს ორგანიზაციის უნარს, სწრაფად უპასუხოს გაუთვალისწინებელ გამოწვევებსა და გამოიყენოს ახალი შესაძლებლობები. ამ მიდგომის გატარება კი უზრუნველყოფს, რომ ციფრული სტრატეგია დარჩეს რელევანტური და ეფექტური ბაზრის განვითარებადი დინამიკის, ტექნოლოგიური წინსვლისა და კონკურენტული ზეწოლის ფონზე. (Rigby, 2018)[4]
უწყვეტი გაუმჯობესება ეფექტური ციფრული სტრატეგიის ქვაკუთხედია. ციფრული ინიციატივების რეგულარული გაზომვა შესრულების ძირითად ინდიკატორებთან მიმართებაში საშუალებას აძლევს ორგანიზაციებს დახვეწონ სტრატეგიები, გააძლიერონ პროცესები და მიაღწიონ საუკეთესო შედეგებს. ეს მიდგომა, რომელიც საფუძველს იღებს კაიზენის ფილოსოფიიდან, ხელს უწყობს მუდმივ გაუმჯობესებას და ინოვაციებს პროდუქტებში, სერვისებში და ოპერაციებში. (Imai, 2012)[5]
კაიზენი, რომელიც ითარგმნება როგორც "უწყვეტი გაუმჯობესება", არის იაპონური ფილოსოფია, რომელიც ფოკუსირებულია მცირე, თანდათანობით ცვლილებებზე ეფექტურობისა და ხარისხის გასაზრდელად. ციფრულ სტრატეგიაში, კაიზენის პრინციპების გამოყენება ნიშნავს ციფრული ინიციატივების რეგულარულ გადახედვას და დახვეწას, ორგანიზაციის მიზნებთან და ბაზრის პირობებთან შესაბამისობის უზრუნველსაყოფად. მუდმივი გაუმჯობესებისადმი ასეთი კონცენტრაცია, ხელს უწყობს ინოვაციებისა და სრულყოფილების კულტურის ფორმირებას, რაც იწვევს გრძელვადიან წარმატებას ციფრული ტრანსფორმაციის მცდელობებში.
ციფრული ინიციატივების პრაქტიკაში განხორციელება ციფრული სტრატეგიის გადამწყვეტი ეტაპია. წარმატებული იმპლემენტაცია არა მხოლოდ ჩართულობას იწვევს დაინტერესებულ მხარეებში, არამედ ქმნის მყარ საფუძველს გრძელვადიანი წარმატებისთვის. თუმცა, იმპლემენტაციის ფაზის მიღმა იმპულსის შენარჩუნება მოითხოვს უწყვეტ ინოვაციებს, ევოლუციას და ციფრული შესაძლებლობების გაფართოებას. ეს უზრუნველყოფს ციფრული ტრანსფორმაციის ყოველი მომდევნო ფაზის უფრო მეტ ღირებულებას და ზეგავლენას
არსებითად, კარგად შემუშავებული ციფრული სტრატეგია ეფექტური ციფრული ტრანსფორმაციის საფუძველია. ბაზრისა და კონკურენტების ანალიზის, სტრატეგიული დაგეგმვის, ტექნოლოგიური ინოვაციების, ეჯაილობისა და მუდმივი გაუმჯობესების უწყვეტი ინტეგრაციით, ორგანიზაციებს შეუძლიათ ოსტატური ნავიგაცია რთულ ციფრულ ლანდშაფტში. ციფრული მზადყოფნის შეფასებების, როგორც ყოვლისმომცველი დიაგნოსტიკური ინსტრუმენტის გამოყენება კი უზრუნველყოფს, რომ ორგანიზაცია რჩება მოქნილი, პასუხისმგებელი და მზადაა გაუმკლავდეს მომავალ ციფრულ გამოწვევებს და გამოიყენოს გაჩენილი შესაძლებლობები.
ეს ჰოლისტიკური მიდგომა არა მხოლოდ ხელს უწყობს ტრანსფორმაციული მიზნების მიღწევას, არამედ ქმნის მყარ საფუძველს ციფრულ ეპოქაში მდგრადი ზრდისა და კონკურენტუნარიანობისთვის. ამ პრინციპების დაცვით, ბიზნესს შეუძლია სწორად განსაზღვროს კურსი, მიაღწიოს გრძელვადიან წარმატებას და პოზიციონირდეს ინდუსტრიის მოწინავე ორგანიზაციად.
[1] Akao, Y. (1991). Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM. Productivity Press.
[2] Barney, J. B., Ketchen, D. J., & Wright, M. (2011). The Future of Resource-Based Theory: Revitalization or Decline? Journal of Management, 37(5), 1299-1315.
[3] rlikowski, W. J., & Scott, S. V. (2008). Sociomateriality: Challenging the Separation of Technology, Work and Organization. The Academy of Management Annals, 2(1), 433-474.
[4] Rigby, D. K., Sutherland, J., & Noble, A. (2018). Agile at Scale. Harvard Business Review, 96(3), 88-96.
[5] Imai, M. (2012). Gemba Kaizen: A Commonsense Approach to a Continuous Improvement Strategy. McGraw Hill Professional.
წარმოიდგინეთ, რომ აპირებთ მოგზაურობას რუკის, GPS-ის, ინტერნეტის ან მკაფიო დანიშნულების ადგილის გარეშე. თქვენი მოგზაურობა სავსე იქნება გაურკვევლობით, გამოწვევებით და წარუმატებლობის მაღალი რისკით. სწორედ იგივე 'ეკლიან გზას' გადიან კომპანიები, რომლებიც პირველ ნაბიჯებს დგამენ ციფრული ტრანსფორმაციის გზაზე მაშინ, როდესაც არ ესმით საკუთარი ორგანიზაციის გაციფრულების მზაობა.
სამყარო, რომელშიც დღეს ბიზნესი ოპერირებს, დღითიდღე უფრო მეტად ციფრულდება და შესაბამისად, გაციფრულების საჭიროება სტრატეგიულ მნიშვნელობას იძენს. Gartner-ის კვლევის თანახმად, ტოპ მენეჯერების 87%-ისთვის ციფრული ტრანსფორმაციის ინიციატივები კომპანიების ტოპ პრიორიტეტებს შორისაა. რაც ცალსახად მეტყველებს გაციფრულების, როგორც სტრატეგიული აუცილებლობის ბუნებაზე. სწორედ ამიტომ, მრავალი ორგანიზაცია ცდილობს გააციფრულოს საკუთარი ბიზნეს პროცესები, სისტემები, ოპერაციები, რათა უფრო ეფექტიანად შექმნას მომხმარებლისთვის ფასეულობა. თუმცა ამავდროულად, McKinsey-ის კვლევის თანახმად, ციფრული ტრანსფორმაციის მცდელობების 70% წარუმატებელია. ციფრული ოდისეა, ნებისმიერი ორგანიზაციისთვის, მართლაც თავგადასავლებითა და გამოწვევებით სავსე მოგზაურობაა, რომლისთვისაც კარგად მომზადება სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანია. გაციფრულების მკაფიო აღქმის გარეშე, თუ საიდან იწყებს და სად უნდა წავიდეს ორგანიზაცია ტრანსფორმაციის პროცესში, უღრან ტყეში უმისამართოდ ხეტიალს ემსგავსება.
ხშირად აღიქმება, რომ ბიზნესისთვის გაციფრულება არის საბოლოო შედეგი და 'ეფექტურად დანერგილი პროგრამა/სისტემა' განაპირობებს ციფრული ტრანსფორმაციის წარმატებას. პროგრამული უზრუნველყოფის დანერგვა, რა თქმა უნდა, განუყოფელი და მნიშვნელოვანი ნაწილია გაციფრულებისა და ციფრული ტრანსფორმაციისთვის. თუმცა ციფრული ტრანსფორმაცია არ არის საბოლოო შედეგი, არამედ ის არის საშუალება თითოეული კომპანიისთვის, რომ საკუთარი მომხმარებლისთვის ფასეულობა შექმნას უფრო ეფექტიანად, ინოვაციურად, სწრაფად და მარტივად.
ტრანსფორმაცია ჰოლისტიკურ მიდგომას მოითხოვს, რომელიც აერთიანებს ციფრულ ტექნოლოგიებს მთელი ორგანიზაციის მასშტაბით და ბიზნესის ყველა დომეინში იწვევს ცვლილებებს. ეს ცვლილება მოითხოვს უფრო მეტს, ვიდრე უბრალოდ ტექნოლოგიის დანერგვაა - ის მოითხოვს თქვენი ორგანიზაციის ციფრული მზაობის სიღრმისეულ შეფასებას. ტრანსფორმაციის დაწყებამდე ციფრული მზაობის არ შეფასება გაციფრულების ინიციატივის საფუძველშივე აჩენს წარუმატებლობის განმაპირობებელ ბზარს.
ჩვენი ღრმა რწმენით ორგანიზაციის ციფრული მზაობის შეფასება არის პირველი ნაბიჯი წარმატებული ციფრული ტრანსფორმაციის განსახორციელებლად. იმის გაგება, თუ სად იმყოფება კომპანია ციფრული შესაძლებლობების თვალსაზრისით, სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანია ციფრული ოდისეის სწორად დასაგეგმად და ეფექტურად განსახორციელებლად.
სწორედ ამიტომ, ეისითის ციფრული ტრანსფორმაციის გუნდმა შეიმუშავა უნიკალური მოდელი Digital Wheel, რომელიც ორგანიზაციის ციფრული მზაობის შესაფასებლად გამოიყენება. Digital Wheel მოდელი ორგანიზაციას აანალიზებს ჰოლისტიკურად და მოიცავს შვიდ ფუნდამენტურ განზომილებას, რომლებიც გადამწყვეტია ორგანიზაციის ციფრული მზაობის შესაფასებლად:
კარგად განსაზღვრული ციფრული სტრატეგია არის კომპასი, რომელიც ორგანიზაციებს ეხმარება ტრანსფორმაციის გამოწვევებით სავსე გზის გაგნებაში. ის უზრუნველყოფს, რომ გაციფრულების პროცესი არ შემოიფარგლოს უბრალოდ ტექნოლოგიური გადაწყვეტების და გაჯეტების დანერგვით, არამედ იყოს ორგანიზაციის ყოვლისმომცველი ხედვისა და მიზნების განუყოფელი ნაწილი. ციფრული ძალისხმევის ბიზნეს სტრატეგიასთან გათანაბრებით, ორგანიზაციებს შეუძლიათ თავიანთი რესურსების ეფექტურად წარმართვა, გაციფრულების ფრაგმენტაციის თავიდან აცილება და თანმიმდევრული და მიზანმიმართული ცვლილებების განხორციელება. ეს სტრატეგიული თანხვედრა გარდაქმნის ციფრულ ამბიციებს ქმედით, გაზომვად და ხელშესახებ ნაბიჯებად, რაც ორგანიზაციას უბიძგებს ციფრული ოდისეის წარმატებით წარმართვისკენ.
ციფრული ტრანსფორმაციის პროცესში ლიდერშიფის გუნდმა უნდა მოირგოს კატალიზატორის როლს, რომელიც მთელ გუნდსა და ორგანიზაციას ცვლილებებისკენ უბიძგებს. ლიდერები ინოვაციური მაინდსეტითა და ახლებური მდგომებისადმი მზაობის გამოვლენით შთააგონებენ გუნდს და დიდ გავლენას ახდენენ ციფრული ტრანსფორმაციის წარმატებაზე. ისინი ავითარებენ ინოვაციურ კულტურას, რომელიც არა მხოლოდ მოიცავს ტექნოლოგიას, არამედ ხელს უწყობს ადაპტაციას, მაღალ პროდუქტიულობასა და მედეგობას ორგანიზაციაში. სწორედ ლიდერშიფის ციფრული შესაძლებლობებისადმი ურყევი სწრაფვა და მზაობა უბიძგებს ორგანიზაციას თავისი ტრანსფორმაციული ხედვის მიღწევისკენ.
ციფრული წიგნიერება სცილდება ტექნოლოგიების საბაზისო გაგებასა და უნარებს; ეს არის ციფრული ინსტრუმენტების გამოყენების შესაძლებლობა ბიზნეს პროცესების გასაუმჯობესებლად და ახალი შესაძლებლობების ასათვისებლად. ციფრულად მომწიფებულ ორგანიზაციაში თანამშრომლები არიან არა მხოლოდ ტექნოლოგიების მომხმარებლები, არამედ ტექნოლოგიური გადაწყვეტების იმპლემენტაციის აქტიური მონაწილეები. ციფრული შესაძლებლობების გამოყენებით მათ აქვთ პროდუქტიულობის გაზრდის, სამუშაო პროცესების ოპტიმიზაციისა და მომხმარებლისთვის ფასეულობის შექმნის უნარი. გუნდში ციფრული წიგნიერების მაღალი დონე ხელს უწყობს უწყვეტი სწავლის კულტურას და უზრუნველყოფს, რომ ორგანიზაციას შეეძლოს სწრაფად მოერგოს ტექნოლოგიურ წინსვლასა და მუდმივად ცვალებადი ბაზრის კონიუნქტურას.
ინფორმაციაზე ორიენტირებულ სამყაროში მონაცემები ციფრული ტრანსფორმაციის სასიცოცხლო წყაროა. მონაცემთა ეფექტური მენეჯმენტი გარდაქმნის მონაცემთა ერთობლიობას სტრატეგიულ ინსაითებად, რაც განაპირობებს მტკიცებულებაზე დაფუძნებული გადაწყვეტილების მიღებას და ინოვაციების სტიმულირებას. მონაცემების სისტემატური შეგროვებით, ანალიზით და გამოყენებით ორგანიზაციებს შეუძლიათ გამოავლინონ ტრენდები იწინასწარმეტყველონ ტენდენციები და შექმნან პერსონალიზებული გამოცდილება თავიანთი მომხმარებლებისთვის. გარდა ამისა, მონაცემთა შენახვის, დაცვისა და კიბერუსაფრთხოების ნაწილში უმნიშვნელოვანესია ციფრული ტექნოლოგიების იმპლემენტაცია, იქნება ეს ორგანიზაციის შიდა წყაროებისაგან მოძიებული ინფორმაცია, კორპორატიული მონაცემები თუ სამომხმარებლო ინსაითები. მონაცემთა მართვის ძლიერი პრაქტიკა უზრუნველყოფს მონაცემების სიზუსტეს, ხელმისაწვდომობას და ქმედითუნარიანობას, რაც ორგანიზაციას საშუალებას აძლევს მყისიერად უპასუხოს ბაზრის მოთხოვნებს და შეინარჩუნოს კონკურენტული უპირატესობა.
მდგრადი IT/IS ინფრასტრუქტურა არის საფუძველი, რომელზედაც აგებულია ციფრული ტრანსფორმაცია და ნებისმიერი კომპანია ტექნოლოგიების ერაში. ის უზრუნველყოფს აუცილებელ საფუძველს ციფრული ინიციატივების მხარდაჭერისა და წარმატებით მასშტაბირებისთვის. მოქნილი და უსაფრთხო IT/IS ინფრასტრუქტურა საშუალებას აძლევს ორგანიზაციას შეუფერხებლად აწარმოოს არსებული ბიზნეს პროცესები, მოახდინოს ახალი ტექნოლოგიების ინტეგრირება, დაიცვას მონაცემები და უზრუნველყოს ბიზნესის ოპერაციული უწყვეტობა.
ოპერაციებისა და პროცესების გაციფრულება გულისხმობს სამუშაო ნაკადების (workflow) ხელახლა წარმოდგენას და გამარტივებას ეფექტიანობის, პროდუქტიულობისა და სისწრაფის გასაუმჯობესებლად. ყოველდღიურ ოპერაციებში ციფრული ხელსაწყოებისა და მეთოდოლოგიების დანერგვით, ორგანიზაციებს შეუძლიათ აღმოფხვრას გაფლანგული დროის რაოდენობა, მინიმუმამდე დაიყვანონ შეცდომების დაშვების რისკი, დააჩქარონ გადაწყვეტილების მიღების პროცესი და ეფექტურად შექმნან და მიაწოდონო ფასეულობა მომხმარებლებს. პროცესების ეს ტრანსფორმაცია აუცილებელია მუდმივად განვითარებად ბაზარზე კონკურენტული პოზიციის შესანარჩუნებლად, რაც ორგანიზაციას საშუალებას აძლევს სწრაფად ადაპტირდეს ახალი შესაძლებლობებისა და გამოწვევების საპასუხოდ.
ციფრული ტრანსფორმაციის ბირთვში მდებარეობს მომხმარებელთა ურთიერთქმედების გაძლიერების აუცილებლობა. ციფრული ტექნოლოგიები ორგანიზაციებს აძლევს შესაძლებლობას მომხმარებელზე ცენტრირებული მიდგომით საუკეთესო გამოცდილება შექმნან მათთვის. ციფრული ხელსაწყოების გამოყენება მომხმარებელთა უწყვეტი და დადებითი გამოცდილების შესაქმნელად არის წარმატების საბოლოო საზომი. მომხმარებელთა საჭიროებების გააზრებითა და წინასწარი ანალიზით, ორგანიზაციებს შეუძლიათ უზრუნველყონ პერსონალიზებული, ინტუიციური და შთამბეჭდავი ურთიერთქმედება, რომელიც ხელს უწყობს ლოიალობას და ხელს უწყობს კომპანიის ზრდას. ციფრული ტექნოლოგიების ეფექტური გამოყენება გარდაქმნის მომხმარებელთა გამოცდილებას, ამავდროულად, აქცევს ყველა შეხების წერტილს შესაძლებლობად მომხმარებლებთან გრძელვადიანი და ლოიალური ურთიერთობის ჩამოსაყალიბებლად.
Digital Wheel წარმოადგენს უნიკალურ მოდელს, რომელიც იყენებს ჰოლისტიკურ მიდგომას ორგანიზაციის ციფრული მზაობის შესაფასებლად და გასაუმჯობესებლად. თითოეული განზომილება ურთიერთდაკავშირებულია და აუცილებელია ციფრული მზაობის მისაღწევად, ამავდროულად მნიშვნელოვან როლს ასრულებს ნათელი და ეფექტური ციფრული სტრატეგიის შექმნაში. გაციფრულების პროცესამდე ორგანიზაციის ციფრული მზაობის შეფასების ფარგლებში ამ სფეროების გააზრებითა და ოპტიმიზაციის გზით, ორგანიზაციებს შეუძლიათ ციფრული ტრანსფორმაციის სირთულეების წარმატებით გადალახვა. Digital Wheel უზრუნველყოფს, რომ ციფრული ინიციატივები არ იყოს იზოლირებულად გაწეული ძალისხმევა, არამედ ინტეგრირებული, სტრატეგიული და წარმატებული ციფრული ოდისეის ნაწილი.
ციფრული ტრანსფორმაციის დაწყება თქვენი ციფრული მზაობის შეფასების გარეშე ჰგავს ოკეანეში უმისამართოდ ცურვას. ციფრული ტრანსფორმაცია არ არის მხოლოდ ტექნოლოგიური ცვლილება, არამედ ის არის სტრატეგიული და კულტურული ცვლილება, რომელსაც დიდი მზაობა სჭირდება როგორც ტოპ მენეჯმენტის, ასევე კომპანიის გუნდის მხრიდან.
Digital Wheel მოდელი მოიცავს ყველა იმ განზომილებას, რომელშიც კარგი შედეგის არსებობა წარმატებული ციფრული ტრანსფორმაციის საწინდარია. შეაფასეთ თქვენი მზადყოფნა გაციფრულებისთვის, გაიგეთ თქვენი ძლიერი და გასაუმჯობესებელი მხარეები და დასახეთ კურსი წარმატებული ციფრული ოდისეისთვის.
და დასასრულს, ბორბალი, როგორც პროგრესისა და იმპულსის სიმბოლო, ნათლად განასახიერებს ციფრული ტრანსფორმაციის დინამიკურ ბუნებას. ჩვენ გვჯერა, რომ ისევე როგორც ბორბალი უბიძგებს წინ სვლისკენ, Digital Wheel უბიძგებს ნებისმიერ ორგანიზაციას ზრდისა და წარმატებისკენ ციფრულ სამყაროში.
თითქმის 2 თვეა ჩვენს ქვეყანაში სერიოზული პოლიტიკური კრიზისია. მთავრობა ე.წ. „რუსული კანონის“ ინიცირებით ღიად დაუპირისპირდა ქართველი ხალხის ნებას, გახდეს ევროპული ოჯახისა და დემოკრატიული სამყაროს წევრი. 27 მაისს კი ეს გადაწყვეტილება საბოლოოდ გააფორმა. როგორც საბჭოთა კავშირში გაზრდილ ადამიანს, კარგად მესმის, რას ნიშნავს ავტორიტარიზმი, თავისუფლების შეზღუდვა, უთანასწორობა, ხოლო როგორც საბჭოთა კავშირის ნგრევისა და თავისუფალი საქართველოს მშენებლობის მომსწრემ და თანამონაწილემ, კარგად ვიცი - რას ნიშნავს დემოკრატია და ევროპული ფასეულობები. სხვა სიტყვებით, გამოცდილებით და არა წარმოსახვით, შემიძლია შევაფასო ჩვენი ქვეყნის რისკები და დაკარგული შესაძლებლობები, თუკი ამ ბრძოლაში ხალხის ნებამ არ გაიმარჯვა. ალბათ სწორედ ამიტომ ახლა ყველა ჩემი ფიქრი, ემოცია და შეგრძნებები ჩვენი ქვეყნის ბედისა და ამ პოლიტიკური კრიზისის გარშემო ტრიალებს.
სტატია პოლიტიკურ კრიზისში ორგანიზაციის ლიდერების გამოწვევებს ეხება. სწორედ ამ კონტექსტში მინდა შევეხო მიმდინარე მოვლენებს და შევეცადო პასუხები გავცე შემდეგ კითხვებს: რას ნიშნავს კერძო ორგანიზაციის ლიდერებისთვის პოლიტიკური კრიზისი? როგორ გავუმკლავდეთ სტრესს? როგორ შევინარჩუნოთ / აღვიდგინოთ ლიდერობის ძალა, როდესაც ჩვენ - ლიდერებს თავად გვიჭირს? როგორ წავუძღვეთ ჩვენს გუნდს და ორგანიზაციას ამ ტურბულენტობაში?
შიდა პოლიტიკური კრიზისის გამოწვევები
პირველ რიგში, უნდა შევთანხმდეთ, რომ პოლიტიკური კრიზისი ქვეყნის შიგნით მნიშვნელოვნად განსხვავდება ყველა სხვა ტიპის კრიზისისგან - მაგალითად, ეკონომიკური ან გარე მტერთან ომის კრიზისისგან.
ეკონომიკური კრიზისის დროს იცვლება ბიზნესის თამაშის წესები, იცვლება ბაზრის კონიუნქტურა, კერძო სექტორის სტატუს-ქვო. ამ დროს, ბიზნესს სჭირდება კრიზისის სიმპტომების დროული ამოცნობა, ცვლილებთან ადაპტაციისთვის სწრაფი გადაწყობა, ახლებურად ფიქრი, გამოსავლების ძიებაში კრეატულობა, და გაბედული ნაბიჯები.
ომის დროს ეკონომიკური კრიზისის ყველა ფაქტორი სახეზეა, და ამას ემატება არამხოლოდ ორგანიზაციის, არამედ ადამიანების სიცოცხლის საფრთხე. ეგზისტენციალური საფრთხის წინაშე, ყველა სხვა საფრთხე უფერულდება, ხოლო გარე მტერთან ბრძოლა პატრიოტიზმს, ერთიანობას და ურთიერთმხარდაჭერას ასტიმულირებს. ამ სიტუაციაში, ბიზნესის ინტერესები, ამბიცია და მიზნების უკანა პლანზე გადადის, ლიდერების მთავარი საზრუნავი კი ადამიანებისა და ქვეყნის გადარჩენა ხდება.
შიდა პოლიტიკური კრიზისი თავისი ბუნებით ძალიან განსხვავდება ამ ორისგან - მოკლევადიან პერსპექტივაში შესაძლოა არ დადგეს ეკონომიკური ან ეგზისტენციალური საფრთხე - თუმცა ეს არის ფასეულობების ომი. ფასეულობები კი ჩვენი „მეს“ საყრდენია და შესაბამისად, ჩვენი იდენტობისა და მიკუთვნებულობის (მეორე მხარეს მყოფ ნათესავებთან, კოლეგებთან, მეგობრებთან, ქვეყანასთან) საკითხი დგება დარტყმის ქვეშ. და თუ კრიზისის დროულად გადალახვა ვერ მოხერხდა, გრძელვადიან პერსპექტივაში ეკონომიკური კრიზისის, თავისუფლების დაკარგვისა და ეგზისტენციალური საფრთხის დადგომის რისკიც არსებობს - თანაც ამ სიტუაციაში, ადამიანებს გადარჩენისთვის ბრძოლა არა გარეშე მტერთან, არამედ მოყვარესთან მოუწევს (ამის გამოცდილებაც გვაქვს საქართველოს უახლოეს ისტორიაში).
სწორედ ამიტომ, ჩემი აზრით, ლიდერებისთვის შიდა პოლიტიკური კრიზისი ყველაზე რთული მოცემულობაა, რომელში ნავიგაციისთვისაც ლიდერს უდიდესი შინაგანი სიმტკიცე, სიფრთხილე და გაბედულება ერთად მართებს.
ლიდერობის სტრატეგიები
შიში, სტრესი, ბრაზი, გაღიზიანება, ემოციური აჟიტირება, მერე სრული უენერგიობა, საქმეზე ფოკუსის გართულება, უსუსურობის შეგრძნება, მერე უცებ ბრძოლის ჟინი, ყველაფერზე უარის თქმის სურვილი, მერე პასუხისმგებლობის გრძნობა და საკუთარ თავში დაჭერილი სისუსტის სირცხვილი, საკუთარი თავისთვის შემოძახება, ამოქმედება და მერე ისევ შიში, სტრესი, ბრაზი... გეცნობათ ეს ემოციური რყევები? თუ კი, მინდა დაგამშვიდოთ, ეს არის ბუნებრივი რეაქცია იმ გამოწვევებზე, რომელიც ზემოთ აღვწერეთ. თანაც გასათვალისწინებელია, რომ ასეთი ემოციური ფონი აქვს ყველას, და არამხოლოდ ლიდერებს.
ახლა წარმოიდგინეთ ორგანიზაცია, სადაც ყველა თანამშრომელი და ლიდერი ამ მდგომარეობაშია... დიახ, ძალიან მძიმე სურათია. ამ სიტუაციიდან გამოსავლის ძებნა რომ ლიდერის პასუხისმგებლობაა, ამას ყველა ლიდერი აცნობიერებს, თუმცა მთავარი კითხვაა, როგორ? როგორ შევინარჩუნოთ ან აღვიდგინოთ ლიდერობის უნარი - ემოციური წონასწორობა და მდგრადობა, ნათელი გონება და ქმედების ენერგია? როგორ გავხდეთ ის ტრანსფორმაციული ლიდერები, რომლებიც ორგანიზაციის შიგნით დაგროვილი სტრესის ენერგიას ბრძოლის და შემართების ენერგიად გადააქცევს?
ამ თემაზე ფიქრისა და საკუთარი თავისთვის გამოსავლების ძიების პროცესში რამდენიმე სტრატეგიას მივაგენი, რომელიც ჩემი - როგორც ორგანიზაციის ლიდერის - პასუხისმგებლობის ყოველდღიურად შესრულებაში მეხმარება. სიამოვნებით გაგიზიარებთ ზოგიერთ მათგანს :
თუ პრობლემა არ არის, მისი გადაჭრაც არ არის. ამიტომ, იმის არ აღიარება რაც ჩვენს თავს ხდება - ვგულისხმობ ორივეს, ქვეყანაში მიმდინარე მოვლენებს და ჩვენს ემოციურ სტრესს - ნიშნავს რეალობიდან გასვლას. შესაბამისად, პირველი ნაბიჯი სწორედ რეალობის მიღებაა. სწორად უნდა შევაფასოთ კრიზისის მასშტაბი, ჩვენი ორგანიზაციების წინაშე არსებული რისკი, და საკუთარი თავისა და გუნდის წევრების სტრესის ხარისხი. არასასურველი რეალობის მიღება, მასთან ეფექტურად გამკლავების აუცილებელი წინაპირობაა.
სისტემატურად გაეცანი ინფორმაციას მიმდინარე კრიზისთან დაკავშირებით, რათა დროული და ინფორმაციაზე დაფუძნებული გადაწყვეტილებები მიიღო.
ლიდერმა, რომ სხვისი მხარდაჭერა შეძლოს, თავად უნდა იყოს რესურსულ მდგომარეობაში. ლიდერები ხშირად უშვებენ კრიტიკულ შეცდომას - კრიზის დროს ფოკუსირდებიან პრობლემების გადაჭრაზე, მაგრამ ავიწყდებათ საკუთარ თავზე ზრუნვა. ლიდერის ფიზიკური, მენტალური და ემოციური კეთილდღეობა კი პირდაპირ კავშირშია მათ რესურსულობასთან. შესაბამისად, საკუთარი თავის უგულებელყოფა იწვევს ლიდერის დასუსტებასა და გამოფიტვას, შედეგად კი მათი განსჯისა და ეფექტური გადაწყვეტილებების უნარი მცირდება.
ასეთი დიდი სტრესის პირობებში, საკუთარ თავზე ზრუნვის ნებისმიერი რუტინა, იმაზე მეტ ძალას მოგცემთ, ვიდრე გგონიათ.
ენერგიის გაცემა რომ შეძლო ენერგიის მიღება უნდა იცოდე. არ დაგვავიწყდეს, რომ ლიდერები ჩვეულებრივი ადამიანები არიან - თავიანთი შიშებით, შფოთვებითა და სისუსტეებით. კრიზისი, ყველას გვიაქტიურებს ჩვენს რეაქტიულ ნაწილს და მასთან გამკლავებისთვის საკუთარ თავზე ზრუნვის გარდა, გარედან მხარდაჭერაც გვჭირდება ხოლმე. განსაკუთრებულ სტრესულ გარემოში, კიდევ უფრო მნიშვნელოვანი ხდება იმ ადამიანების გარემოცვაში ყოფნა, ვინც თავისი მხარდაჭერით ძალას და ენერგიას გვაძლევს - იქნება ეს ოჯახის წევრები, მეგობრები, პარტნიორები, ფსიქოლოგები თუ სხვ.
ჩემი რწმენით, კარგი ლიდერი ყოველთვის ახდენს თავის გუნდთან, როგორც ძალაუფლების, ისე პასუხისმგებლობის გაზიარებას. თუმცა კრიზისში კიდევ უფრო მნიშვნელოვანი ხდება, რომ ლიდერი მარტო არ დარჩეს რისკებისა თუ სტრესის პირისპირ. მმართველი გუნდის მიმართ ნდობა, ღიაობა რისკებსა და გამოწვევებზე მსჯელობაში, შეთანხმებული გადაწყვეტილებები, დელეგირება და დამდგარ შედეგებზე გაზიარებული პასუხისმგებლობა - ლიდერისთვის კრიზისთან და სტრესთან გამკლავების ყველაზე ეფექტური გზაა.
როგორც ზემოთ აღვნიშნეთ, შიდა პოლიტიკური დაპირისპირება ერთ-ერთი ყველაზე რთული კრიზისია, რადგან ამ დროს საზოგადოება ორად იყოფა და ერთმანეთს უპირისპირდება. არ უნდა დაგვავიწყდეს, რომ ორგანიზაციაც საზოგადოებაა - ერთი იდეის და მიზნის გარშემო გაერთიანებული თემი. შესაბამისად, ის გახლეჩილობა, რომელიც საზოგადოებაშია, მაღალი ალბათობით ორგანიზაციაშიც იჩენს თავს (განსაკუთრებით კი დიდ ორგანიზაციებში). თუ ქვეყნის მასშტაბით საზოგადოების გამთლიანებასა და სიტუაციის დასტაბილურებაზე პასუხისმგებლობა მთავრობაზე მოდის, ორგანიზაციის ჭრილში ეს პასუხისმგებლობა ლიდერს და მმართველ გუნდს ეკისრება. აქედან გამომდინარე, ლიდერი და მმართველი გუნდი ვალდებულია იზრუნოს ორგანიზაციის შიგნით ეფექტურ კომუნიკაციაზე, კონფლიქტების აღმოფხვრასა და თანამშრომლებს შორის ნდობისა და ერთიანობის აღდგენაზე / გაძლიერებაზე. ამის მიღწევა, საერთო ინტერესების წინა პლანზე წამოწევითა და განსხვავებულობის უკანა პლანზე გადაწევით არის შესაძლებელი. მაგალითად, ჩვენ ყველას გვინდა ეს ქვეყანა განვითარდეს, ჩვენ ყველას გვინდა მეტი სტაბილურობა და უსაფრთხოება, ჩვენ ყველა ერთად ვართ ამ კრიზისში და შედეგებიც (კარგიც და ცუდიც) ყველაზე აისახება, და ა.შ.
შიდა პოლიტიკური დაპირისპირების ფონზე, ისეთი განუვითარებელი დემოკრატიის პირობებში, რომელიც საქართველოშია, მთავრობის პოზიციის საწინააღმდეგო მოსაზრების საჯაროდ დაფიქსირება, რა თქმა უნდა რისკთანაა დაკავშირებული. ნებისმიერი კერძო კომპანიის ლიდერი აცნობიერებს ამ რისკს, რომელიც არა მხოლოდ ბიზნესის ან შემოსავლების დაკარგვას უკავშირდება, არამედ ამ კომპანიაში დასაქმებული ადამიანების სამუშაო ადგილებსა და უსაფრთხოებას. აქედან გამომდინარე, ის ლიდერები, რომლებიც არ იზიარებენ მმართველი ძალის პოზიციას „უცხოური ძალის ზეგავლენების გამჭვირვალეობის კანონის“ (იგივე რუსული კანონის) აუცილებლობისა და სიკეთის შესახებ, დიდი დილემის წინაშე დგება - თუ ხმას ამოიღებს და ღიად გააპროტესტებს მთავრობის გადაწყვეტილებას, რისკის ქვეშ აყენებს როგორც საკუთარ, ისე მთელი ორგანიზაციის კეთილდღეობას. მეორე მხრივ, თუ ხმა არ ამოიღო ან მეტიც, მმართველი ძალის მხარდამჭერი პოზიცია დაიკავა მისი რწმენის საპირისპიროდ, მაშინ ის, პირველ რიგში, საკუთარ თავის პატივისცემასა და თანამშრომელთა ნდობას კარგავს, საბოლოოდ კი ორგანიზაციას მორალურად ანგრევს.
ბოლო საკითხში ლიდერებისთვის რჩევის მიცემა რთულია. მხოლოდ იმას ვიტყვი, რომ დღეს, უნდა ეს თუ არა, ყველა ლიდერს მოუწევს ამ რთული არჩევანის გაკეთება და შედეგებზე პასუხისმგებლობის აღება.
კონფლიქტები, როგორიცაა პოლიტიკური, სავაჭრო და სოციალური არასტაბილურობა, სხვა ფაქტორებთან ერთად, ცნობილია, რომ არღვევს ბალანსს და წარმოადგენს გამოწვევას ბიზნესისთვის. ეს შეფერხებები შეიძლება განსხვავდებოდეს მიწოდების ჯაჭვის პირდაპირი შეწყვეტიდან კომპანიის პროდუქციის მოხმარებაზე პირდაპირ უარამდე, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს მკვეთრი ეფექტი სხვადასხვა კორპორაციაში. ასეთი გაურკვევლობის პერიოდებში, კომუნიკაცია და მარკეტინგული აქტივობები სასიცოცხლო მნიშვნელობის ინსტრუმენტებია ამ ქარიშხლების მოსაგვარებლად და კორპორატიული იმიჯის შესანარჩუნებლად.
თანამედროვე პოლიტიკური რისკები და მათი გავლენა
დიდი ხნის განმავლობაში, ორგანიზაციებს უპირველეს ყოვლისა აწუხებდა ოპერაციული რისკები, უფრო კონკრეტულად კი, მხოლოდ ეკონომიკური და ფინანსური რისკები. მაგრამ შემდეგ, McKinsey & Company, თავის განვითარებად რისკებში გლობალურ დღის წესრიგში, წარმოადგინა პოლიტიკური არასტაბილურობა, როგორც ერთ-ერთი დიდი საზრუნავი.
პოლიტიკა, სოციალური საკითხები და ცვალებადი გეოპოლიტიკური ლანდშაფტი არის მთავარი მამოძრავებელი ძალა, რომელსაც შეუძლია შეარყიოს დაინტერესებული მხარეების ნდობა და შეამციროს ბრენდის იმიჯი. ეს არის გარკვეული რისკები, რომელთა წინაშეც შეიძლება აღმოჩნდნენ კომპანიები და ამის თავიდან ასაცილებლად, არ უნდა დააკლონ პროაქტიული კრიზისული კომუნიკაციისა და მარკეტინგული სტრატეგია.
კრიზისული კომუნიკაცია, კრიზისის მართვის სასიცოცხლო ასპექტი, მოიცავს კრიზისის დროს დაინტერესებულ მხარეებთან კომუნიკაციისა და ურთიერთქმედების ტიპის, შინაარსის, არხის და დროის განსაზღვრას. ეს განმარტება ასევე ეფუძნება საზოგადოებასთან ურთიერთობის საერთაშორისო ასოციაციის (IPRA) მიერ ჩამოყალიბებულ ოპერაციულ სტანდარტებს. ეფექტური კომუნიკაციის მენეჯმენტი არის ფასდაუდებელი ინსტრუმენტი, რადგან საზოგადოება იღებს დადებით შთაბეჭდილებას კომპანიის პასუხისმგებლობით ქცევაზე კრიზისის დროს.
კრიტიკული მოსაზრებები ეფექტური კრიზისული მესიჯისთვის პოლიტიკურად მძიმე პერიოდებში
კრიზისული კომუნიკაციის შესაბამისი ზომები აყალიბებს რადარს, რომ ორგანიზაციებმა გააგრძელონ თავიანთი ოპერაციები მძიმე პოლიტიკური პერიოდის დროს შეფერხების გარეშე. მკაფიო და გავლენიანი კომუნიკაციისთვის კომპანიებს შეუძლიათ გააკეთონ:
კრიზისის მართვა და ბიზნესის უწყვეტობა
ბიზნესის უწყვეტობა და კრიზისის მართვა შესაძლებელია მხოლოდ კრიზისული კომუნიკაციის გეგმებით. ეს გეგმა უნდა ასახავდეს სამოქმედო პროცედურებს, რომლებიც დაკავშირებულია კომუნიკაციასთან რისკების მართვისა და მიწოდების ჯაჭვის შეფერხების დროს და მოიცავდეს პროტოკოლებს თანამშრომლების უსაფრთხოებისა და კატასტროფებზე რეაგირებისთვის (Disaster Recovery Institute International [DRII], 2023). შეგიძლიათ დარწმუნებული იყოთ, რომ კრიზისული კომუნიკაცია მხარს უჭერს ამ სტრატეგიების არსებით ასპექტს, რაც გულისხმობს ინფორმაციის დროულ და ზუსტ მიწოდებას ყველა ძირითადი დაინტერესებული მხარისთვის.
კრიზისის დროს მარკეტინგული გეგმებისა და სტრატეგიების ადაპტაცია გახდა აუცილებელი გახდა. კრიზისული კომუნიკაცია არის გარდაუვალი საკომუნიკაციო აქტივობა ორგანიზაციებში, ის უნდა შეესაბამებოდეს მარკეტინგული კომუნიკაციის სტრატეგიებს, რათა მუდმივად იყოს ინფორმირებული მასები კომპანიისა თუ პროდუქტების შესახებ. ეს შეიძლება მოიცავდეს:
კრიზისული კომუნიკაციისა და მარკეტინგის ჰარმონიზაცია მძიმე პოლიტიკურ პერიოდებში არის კრიტიკული სტრატეგიები, რომლებიც უნდა იქნას გამოყენებული რეპუტაციის მართვის უზრუნველსაყოფად. ბიზნესებს ამის მიღწევა შეუძლიათ:
დღევანდელი სამყარო მართლაც შეიძლება შეფასდეს, როგორც ბუნდოვანი, პოლიტიკა მუდმივად არასტაბილური. ამიტომ, ყველა უნდა შეეცადოს გამოიყენოს ინტეგრირებული მიდგომა კრიზისის მართვისას.