მიუხედავად იმისა, რომ კრიზისების მართვის სტრატეგია ნებისმიერი გრძელვადიანი ბიზნეს სტრატეგიის აუცილებელი ნაწილია, დღევანდელ სწრაფად განვითარებად ბიზნეს ლანდშაფტში ბიზნესები ხშირად დგებიან ისეთი გაუთვალისწინებელი მოვლენების წინაშე, როგორიცაა გლობალური პანდემია, პოლიტიკური კონფლიქტები ან ეკონომიკური რეცესიები, რომელშიც ეფექტური ნავიგაცია ბიზნესის შემქმნელებისგან სწრაფ ადაპტაციასა და რთულ გადაწყვეტილებებს მოითხოვს. ამ გამოწვევების სიღრმისეული შესწავლით, ორგანიზაციებს შეუძლიათ გაიუმჯობესონ ადაპტაციის უნარი, აღმოაჩინონ პოტენციური შესაძლებლობები და შეინარჩუნონ ზრდის ტემპი კრიზისის დროსაც კი. კრიზისის მენეჯმენტსა და გრძელვადიანი წარმატების უზრუნველყოფაში განუყოფელი როლი აკისრია სტრატეგიულ დაგეგმვას. ამ პროცესში კი მნიშვნელოვანი ეტაპებია კრიზისის გავლენის შეფასება, მისი მართვის გეგმისა და სტრატეგიების შემუშავება და იმპლემენტაცია.

კრიზისის გავლენის შეფასება

არაპროგნოზირებად ლანდშაფტში ნავიგაციის ერთ-ერთი მთავარი ასპექტია გარე გარემოს ანალიზი, რაც გულისხმობს განვითარებადი ტენდენციების იდენტიფიცირებას, ცვლილებებს მომხმარებელთა ქცევასა და კონკურენციაში.

გარემოში მიმდინარე ცვლილებების იდენტიფიცირების საფუძველზე ბიზნესებმა უნდა შეაფასონ კრიზისის მყისიერი და გრძელვადიანი ფინანსური ზემოქმედება, რაც შეიძლება განპირობებული იყოს შეფერხებებით მიწოდების ჯაჭვში, მომხმარებელთა მოთხოვნასა და ზოგადად, ბაზარზე მომხდარი და მოსალოდნელი ცვლილებებით და სხვ. საფუძვლიანი ანალიზი ორგანიზაციებს აძლევს შესაძლებლობას, აღმოაჩინონ მოწყვლადი არეალები, რაც გათვალისწინებული იქნება მართვის სტრატეგიების შემუშავებისას.

გარდა ფინანსური ასპექტებისა, აუცილებელია შეფასდეს კრიზისის გავლენა ადამიანებზე ორგანიზაციის შიგნით და გარეთ. ეს მოიცავს თანამშრომელთა კეთილდღეობის შეფასებას, მომხმარებელთა შიშებს და ნებისმიერ გავლენას ბრენდის იმიჯსა და რეპუტაციაზე. ამ ფაქტორების შესწავლა ორგანიზაციებს აძლევს საშუალებას, იმოქმედონ პროაქტიულად თავიანთი თანამშრომლების მხარდასაჭერად, მომხმარებელთა ლოიალობის შესანარჩუნებლად და ბრენდის რეპუტაციის დასაცავად.

კრიზისის მართვის გეგმისა და სტრატეგიების შემუშავება

კრიზისის გავლენის შეფასების შემდეგ, გადამწყვეტი მნიშვნელობა აქვს მასზე პროაქტიულ რეაგირებას კრიზისის მართვის გეგმის შემუშავების გზით. გეგმა უნდა მოიცავდეს სხვადასხვა დაშვებებზე დაფუძნებულ რამდენიმე პოტენციური სცენარის ანალიზს, რაც ბიზნესის მფლობელებს საშუალებას მისცემს მოემზადონ შესაძლებლობების ფართო სპექტრისთვის და მიიღონ გადაწყვეტილებები, რომლებიც მაქსიმალურად გაზრდის მათი წარმატების შანსებს.

კრიზისის მართვის გეგმის ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი ასპექტია კრიზისების მართვის ეფექტური გუნდის შექმნა. ამ გუნდში უნდა შედიოდნენ წარმომადგენლები ორგანიზაციის სხვადასხვა დეპარტამენტებიდან და როლებიდან, როგორიცაა ფინანსები, ოპერაციები, ადამიანური რესურსები, საზოგადოებასთან ურთიერთობა და ა.შ. მრავალფეროვანი გუნდის შექმნით, ორგანიზაციებს შეუძლიათ უზრუნველყონ კრიზისების ჰოლისტიკური მართვა.

გარემოს შეფასების, კრიზისების მართვის გუნდის ფორმირებისა და სცენარების ანალიზის შემდეგ ორგანიზაციებმა უნდა განსაზღვრონ კრიზისზე რეაგირების ძირითადი სტრატეგიები. ეს სტრატეგიები უნდა ითვალისწინებდეს მოკლევადიან და გრძელვადიან მიზნებს, როგორიცაა ოპერაციების ეფექტიანობის შენარჩუნება, თანამშრომლების უსაფრთხოებისა და ბიზნესის უწყვეტობის უზრუნველყოფა.

გამოცდილება გვაჩვენებს, რომ კრიზისული სიტუაციები შემოქმედებითი აზროვნების განვითარებასა და ინოვაციის სტიმულირებას ახდენს და აიძულებს ორგანიზაციებს გადახედონ დადგენილ ნორმებს, შეცვალონ ტრადიციული პარადიგმა. ამ პროცესში ორგანიზაციებისთვის სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანია კრიზისთან ადაპტაციის უნარების ფლობა, რაც უწყვეტ სწავლასა და გაუმჯობესებაზე ორიენტირებული კულტურის დანერგვით - ინოვაციისთვის სივრცის შექმნით, ღიაობითა და თანამშრომლობის ხელშეწყობით მიიღწევა.

კრიზისზე რეაგირების სტრატეგიების განხორციელება

კრიზისის მართვის გეგმის იმპლემენტაციის ერთ-ერთი მთავარი ასპექტი კომუნიკაციის გეგმის შემუშავებაა, რომელიც ასახავს როგორც გარე, ასევე შიდა კომუნიკაციის პროტოკოლს და ითვალისწინებს თანამშრომლებთან, მომხმარებლებთან და სხვა დაინტერესებულ მხარეებთან რეგულარული საკომუნიკაციო არხების ჩამოყალიბებას.

შეფერხებების დროს ორგანიზაციებს ასევე შეიძლება დასჭირდეთ ახალი მიდგომების დანერგვა თავიანთი ბიზნესის უწყვეტობისა და ეფექტური ფუნქციონირების შესანარჩუნებლად, რაც განსაკუთრებით ნათლად პანდემიის პირობებში გამოჩნდა. ეს მიდგომები შეიძლება მოიცავდეს დისტანციური მუშაობის პოლიტიკის დანერგვას, მიწოდების ალტერნატიული წყაროების უზრუნველყოფას, სარეზერვო სისტემების შექმნას და სხვ. ბიზნესის უწყვეტობაზე ორიენტირებული მიდგომების გამოყენებით, ორგანიზაციებს შეუძლიათ შეამცირონ კრიზისების გავლენა ყოველდღიურ ოპერაციებზე და მაქსიმალურად გაზარდონ მათი სწრაფი აღდგენის უნარი.

დასასრულს, სტრატეგიული დაგეგმვა კრიზისის პირობებში აუცილებელია გაურკვევლობაში ნავიგაციისთვის და ადაპტაციისა და ზრდის ხელშეწყობისთვის. კრიზისთან დაკავშირებული გამოწვევების გააზრებით, საფუძვლიანი შეფასებების ჩატარებით, კრიზისების მართვის ჰოლისტიკური გეგმის შემუშავებითა და კრიზისზე რეაგირების სტრატეგიების ეფექტური განხორციელებით, ორგანიზაციებს შეუძლიათ გადალახონ გამოწვევების პერიოდი და გაძლიერდნენ გრძელვადიან პერსპექტივაში.

რა არის ციფრული ტრანსფორმაცია და რატომ აქვს მას სასიცოცხლო მნიშვნელობა ბიზნესისთვის დღეს

თანამედროვე ბიზნესის სწრაფად განვითარებად გარემოში „ციფრული ტრანსფორმაცია“ ტრენდულ ტერმინს მიღმა, სტრატეგიული მნიშვნელობის კრიტიკულ აუცილებლობად იქცა. ბიზნესი მკვეთრი რეალობის წინაშე დგას: ადაპტირდეს ან დარჩეს წარსულში. ტექნოლოგიების სწრაფი ტემპებითა და განუწყვეტელმა განვითარებამ ფუნდამენტურად შეცვალა ადამიანთა ცხოვრების წესი, სამუშაო ჩვევები თუ სამომხმარებლო ქცევა.

შესაბამისად, ამ დინამიურ ლანდშაფტში წარმატების მისაღწევად ბიზნესის ციფრული ტრანსფორმაცია მკაცრი მოცემულობაა, მისი სიღრმისეულად გაგება და დანერგვა გადამწყვეტი გახდა ბიზნესის მდგრადი და გრძელვადიანი წარმატებისთვის.

გაციფრულება თუ ციფრული ტრანსფორმაცია?

როდესაც ციფრულ ტრანსფორმაციაზე საუბრობენ ხშირად ასევე გაიგებთ სიტყვას "გაციფრულება", ამ სიტყვებს იყენებენ როგორც სინონიმებს, მაგრამ რეალურად შინაარსობრივად ისინი მნიშვნელოვნად განსხვავდება ერთმანეთისგან.

ციფრული ტრანსფორმაციის არსის უკეთ აღსაქმელად აუცილებელია განვსაზღვროთ განსხვავება დიგიტიზაციას, დიგიტალიზაციასა (გაციფრულება) და ციფრულ ტრანსფორმაციას შორის.

Ø  მარტივად რომ ვთქვათ, დიგიტიზაცია ნიშნავს რაიმეს ანალოგიდან ციფრულ ფორმატში გადაყვანას რაც გულისხმობს ფიზიკური ან ანალოგური მონაცემების, როგორიცაა ტექსტური, ხმოვანი ან ვიზუალური მონაცემები, გარდაქმნას ციფრულ ფორმატში, რომელიც შეიძლება შენახულ იქნეს და დამუშავდეს ელექტრონულად. მაგალითად, ბეჭდური დოკუმენტის დასკანერება და ელ-ვერსიად გადაქცევა.

Ø  დიგიტალიზაცია ანუ გაციფრულება არის ციფრული ტექნოლოგიების გამოყენება ბიზნეს პროცესების გასაუმჯობესებლად, ეფექტიანობისა და ფასეულობის გასაზრდელად. იგი გულისხმობს ციფრული ინსტრუმენტებისა და ტექნოლოგიების გამოყენებას ტრადიციული ბიზნეს ამოცანების აღსრულებისას. მაგალითად, ციფრული ხელსაწყოების დანერგვა, როგორიცაა მომხმარებელთან ურთიერთობის მენეჯმენტის (CRM) სისტემა ან ციფრული საკომუნიკაციო პლატფორმების დანერგვა ბიზნეს ოპერაციების გასამარტივებლად.

დიგიტალიზაცია/გაციფრულება უფრო მეტია ვიდრე არსებული ანალოგური მონაცემების ციფრული კონვერტაცია და გულისხმობს ციფრული ტექნოლოგიების ინტეგრაციას ბიზნესის კონკრეტულ ასპექტში.

Ø  ციფრული ტრანსფორმაცია უფრო მეტია, ვიდრე უბრალოდ თანამედროვე გაჯეტებისა და პროგრამული უზრუნველყოფის გამოყენება. იგი მოიცავს ჰოლისტიკურ მიდგომას, რომელიც აერთიანებს ციფრულ ტექნოლოგიებს მთელი ორგანიზაციის მასშტაბით და მოითხოვს ბიზნეს დომეინების გადაფასებას - როგორია ბიზნესის სტრატეგია ციფრულ სამყაროში, როგორ იქმნება ფასეულობა მომხმარებლისთვის; იგი მოიცავს ოპერაციებისა და პროცესების ოპტიმიზაციას,  ინოვაციური კულტურის ხელშეწყობას და მონაცემთა გამოყენებას მტკიცებულებაზე დაფუძნებული გადაწყვეტილებების მისაღებად.
ციფრული ტრანსფორმაციის მაგალითია, როდესაც სამედიცინო კლინიკა ნერგავს ტელემედიცინის სისტემას, რომლის გამოყენებითაც პაციენტებს შეუძლიათ დაჯავშნონ ვირტუალური შეხვედრები, ჰქონდეთ ელექტრონული სამედიცინო ისტორიები, ისაუბრონ ექიმებთან ონლაინ და უსაფრთხოდ მიიღონ სამედიცინო კონსულტაცია სახლიდან გაუსვლელად.

მისი არსით, ციფრული ტრანსფორმაცია არის უფრო მასშტაბური და ყოვლისმომცველი პროცესი, ვიდრე მონაცემების დიგიტიზაცია ან კონკრეტული ბიზნეს ოპერაციის გაციფრულება. წარმოუდგენელია ციფრული ტრანსფორმაციის წარმატებით განხორციელება, თუ მას წინ არ უძღვის დიგიტიზაციის და დიგიტალიზაციის ეტაპები.

ხშირად ციფრული ტრანსფორმაციის წარუმატებელი მცდელობები, სწორედ არათანმიმდევრული მიდგომით არის განპირობებული, როდესაც სწორად არ არის შეფასებული კომპანიების ციფრული მზაობა. თუმცა შესაძლებლობები ნამდვილად უსაზღვროა, ციფრული ერის შესაბამისი ხედვითა და ციფრული შესაძლებლობების ათვისებით, ორგანიზაციებს შეუძლიათ თავიანთი ბიზნეს მოდელების ტრანსმფორმაცია, რათა გაზარდონ ეფექტურობა და გახსნან ზრდის უპრეცედენტო პოტენციალი.

რატომ არის გაციფრულება და უკეთეს შემთხვევაში, ციფრული ტრანსფორმაცია სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანი ბიზნესისთვის?

ციფრული ტექნოლოგიების გამოყენებით ბიზნესს შეუძლია  სამომავლო პოტენციალის შექმნა და ხელშესახები სარგებლის მიღება დღეს, უფრო კონკრეტულად:

• გაუმჯობესებული მომხმარებელთა გამოცდილება (CX) -  დღევანდელ ციფრულ ეპოქაში მომხმარებლები ბიზნესისგან ელიან ერთგვაროვან, შეუფერხებელ და პერსონალიზებულ ინტერაქციას. ციფრული ტრანსფორმაცია საშუალებას აძლევს ბიზნესებს დააკმაყოფილონ ეს მოლოდინები რუტინული ამოცანების ავტომატიზაციის, თვითმომსახურების ვარიანტების უზრუნველყოფისა და რეალურ დროში (LIVE) მხარდაჭერის შეთავაზებით.
• გაზრდილი ოპერატიული ეფექტურობა და პროდუქტიულობა - ციფრული ტრანსფორმაციის მეშვეობით პროცესების გამარტივება ზრდის საოპერაციო ეფექტურობას. განმეორებადი პროცესების ავტომატიზაცია (RPA) და ოპტიმიზაცია იწვევს რესურსების დაზოგვას, ხარჯებისა შემცირებას და მთლიანი პროდუქტიულობის გაზრდას. ის ასევე ამცირებს შეცდომებს, დაზოგავს დროს და ათავისუფლებს ძვირფას რესურსებს თანამშრომლებისთვის, რათა ფოკუსირდნენ  უფრო მნიშვნელოვან აქტივობებზე.
• კონკურენტული უპირატესობა - ციფრული ტრანსფორმაცია უზრუნველყოფს კონკურენტულ უპირატესობას მოწინავე ტექნოლოგიებისა და მონაცემებით გაჯერებული ინსაითების გამოყენებით, რაც საშუალებას აძლევს ბიზნესს უფრო სწრაფად განახორციელოს ინოვაციები, გააუმჯობესოს ეფექტურობა და მოიპოვოს კონკურენტული უპირატესობა მუდმივად ცვალებად ბაზარზე.
• მონაცემებზე დაფუძნებული გადაწყვეტილების მიღება - მტკიცებულების საფუძველზე გადაწყვეტილების მიღებისთვის მონაცემების გამოყენებისა და ანალიზის შესაძლებლობა ციფრული ტრანსფორმაციის მთავარი უპირატესობაა. ორგანიზაციებს შეუძლიათ მიიღონ ღირებული ინსაითები მომხმარებელთა ქცევის, ბაზრის ტენდენციებისა და შიდა პროცესების შესახებ, რაც უფრო ზუსტი და ეფექტური გადაწყვეტილებების საწინდარია.
• ცვლილებებთან ადაპტაცია - ბიზნეს გარემოს დინამიური ბუნება მოითხოვს მუდმივ ადაპტირებას. ციფრული ტრანსფორმაცია ახალისებს ინოვაციისა და ადაპტაციის მხარდამჭერ კულტურას რაც საშუალებას აძლევს ორგანიზაციებსა და მათ გუნდებს სწრაფად უპასუხონ ბაზრის ცვლილებებს, გამოიყენონ განვითარებადი შესაძლებლობები, გადალახონ გამოწვევები და გაუსწრონ ინდუსტრიის ტენდენციებს

ციფრული გამოწვევების მიღმა

რა თქმა უნდა, ციფრული ტრანსფორმაციის გავლა შეუძლებელია გამოწვევების გარეშე. ცვლილებებისადმი რეზისტენტულობა,  შეუსაბამო IT ინფრასტრუქტურა და ციფრული წიგნიერება, კიბერ უსაფრთხოებასთან დაკავშირებული საკითხები და ბიუჯეტირების გათვალისწინება იმ გამოწვევების მხოლოდ მცირე ჩამონათვალია, რომელსაც ბიზნესი შეიძლება წააწყდეს. თუმცა, მძლავრი ციფრული სტრატეგიით, სწორ გადაწყვეტილებებში ინვესტიციით და უწყვეტი განვითარების კულტურის ხელშეწყობით, ამ გამოწვევების დაძლევა ნამდვილად შესაძლებელია.

გახსოვდეთ, ციფრული ტრანსფორმაცია არ არის ერთჯერადი მოვლენა, არამედ უწყვეტი პროცესია. ცალსახაა, რომ მომავალი ციფრულია და გადაწყვეტილება იმის შესახებ, თუ როგორი სახით სურთ ბიზნესებს ამ მომავალში არსებობა, მათივე ლიდერების ხელშია. თუმცა მოქმედების დრო სწორედ დღეს არის, რადგან ტექნოლოგიური განვითარების ტემპი უფრო და უფრო ჩქარდება და მდგრადი წარმატების მიღწევის ამბიცია გაუტოლდა ამ ტემპის კვალდაკვალ განვითარებას.

დაიწყეთ თქვენი ციფრული ტრანსფორმაცია დღეს და შექმენით თქვენი ბიზნესის მომავალი წარმატება.

კალენდარზე 2024 წელია და ბიზნესი დიდი ტრანსფორმაციული ცვლილებების წინაშე დგას. ერთი მხრივ, გეოპოლიტიკური არასტაბილურობა და კლიმატური ცვლილებები ბიზნესს თვითგადარჩენისა და მედეგობის ზრდის გადაუდებელ აუცილებლობას უჩენს. მეორე მხრივ კი, ტექნოლოგიური წინსვლა, განსაკუთრებით, ხელოვნური ინტელექტის განვითარება (AI), ჩვენი ცხოვრების ყველა ასპექტში რევოლუციას გვპირდება. ამ კრიტიკულ ეტაპზე ბიზნესის განვითარება მდგრადობის შენარჩუნებას, ციფრული ტექნოლოგიებისა და  ადამიანური პოტენციალის ათვისებას შორის დელიკატურ ბალანსს მოითხოვს.

სტატიის მიზანია, დაეხმაროს  ბიზნესის მმართველებს აღნიშნულ გამოწვევებთან გამკლავებაში და მეტიც, ამ რთულ კონტექსტში მისცეს მათ ნავიგაციისა და ბიზნესის განვითარების ხედვა.

ბიზნესის მდგრადობა  – გამოწვევები და შესაძლებლობები

მდგრადობა ბიზნესის 2024 წლის სტრატეგიული იმპერატივი ხდება. გარემოში მიმდინარე ცვლილებებისა და გამოწვევების მიმართ გამძლეობა, კონკურენტუნარიანობის ზრდა, სტაბილური და გრძელვადიანი განვითარება არა მხოლოდ ბიზნესის საჭიროება, არამედ მომხმარებლებისა და ინვესტორების მთავარი მოთხოვნაა.

ქვემოთ განვიხილავთ იმ მნიშვნელოვან ფაქტორებს, რომლებიც 2024-ში საქართველოში ბიზნესგარემოს ფორმირებას და, შესაბამისად, ბიზნესის მდგრადობაზე ზეგავლენას მოახდენს. ბიზნესის მმართველების ერთ-ერთი პრიორიტეტი კი სწორედ ამ მოსალოდნელ გამოწვევებსა და შესაძლებლობებზე ეფექტიანი რეაგირებისთვის მომზადება უნდა იყოს.

გეოპოლიტიკური ფაქტორები

საქართველო რთულ გეოპოლიტიკურ ლანდშაფტშია, რომელშიც რეგიონალური გადაჯგუფებები მიმდინარეობს. რუსეთ-უკრაინის ომის ფონზე, ჩვენი ქვეყნის სტაბილურობისა და საზღვრის უსაფრთხოების მიმართ შფოთვა იზრდება. არანაკლებ რისკ-ფაქტორს წარმოადგენს ასევე ახლო აღმოსავლეთში კონფლიქტების გაღვივების ალბათობის ზრდა. აღნიშნულმა ფაქტორებმა შესაძლოა ნეგატიური ზეგავლენა მოახდინოს ვაჭრობაზე, ტურიზმზე, ინვესტიციებსა და საქონლის ფასებზე. აქედან გამომდინარე, ბიზნესმა უნდა შეინარჩუნოს სიფრთხილე გეოპოლიტიკური რისკის მიმართ და შეიმუშაოს საგანგებო  (კრიზისული) გეგმები. აქვე უნდა აღინიშნოს კიბერუსაფრთხოების ზომების გამკაცრების საჭიროებაც, რადგან დღეს უსაფრთხოება მხოლოდ ფიზიკურ საზღვრებზე არ გადის.

არ შეიძლება უგულებელვყოთ ლოკალური პოლიტიკური კონტექსტი  – კერძოდ,  2024 წლის საპარლამენტო არჩევნები. არჩევნები ყოველთვის უკავშირდება პოლიტიკურ დაპირისპირებებსა და გაურკვევლობის ზრდას. ეს კი, ერთი მხრივ, მომხმარებლის სენტიმენტისა და ყიდვის განწყობის შემცირებას, ხოლო მეორე მხრივ, ინვესტორების სიფრთხილის ზრდას იწვევს. შესაბამისად, ბიზნესს მეტი რესურსის მობილიზება დასჭირდება როგორც მომხმარებლებთან, ისე ინვესტორებთან კომუნიკაციისას.

ეკონომიკური ფაქტორები

ეკონომიკურ ფაქტორებს შორის ერთ-ერთი უმნიშვნელოვანესი პოზიტიური ფაქტორი ჩვენი ქვეყნისთვის ევროკავშირის კანდიდატი ქვეყნის სტატუსის მიღებაა. სწორედ ამ მოვლენას უკავშირდება ქვეყნის ეკონომიკის ზრდის პოზიტიური მოლოდინი 2024-ში. მსოფლიო ბანკის შეფასებით[1], ქვეყნის ეკონომიკის ზრდა – 4,8%-ის, ხოლო ინფლაცია 2,5%-ის ფარგლებშია მოსალოდნელი. ეკონომიკური ზრდა და ინფლაციის სტაბილურად დაბალი მაჩვენებელი კი ბიზნესის მდგრადობის მნიშვნელოვანი წინაპირობაა.

ბიზნესისთვის დიდ შესაძლებლობებს აჩენს აგრეთვე საქართველოს თავისუფალი ვაჭრობის ხელშეკრულებები რამდენიმე ქვეყანასთან და მიმდინარე მოლაპარაკებები სხვებთან, გარე ბაზრებზე წვდომის თვალსაზრისით. თუმცა გასათვალისწინებელია, რომ ჯერ პანდემიამ, ხოლო  შემდგომ უკრაინის ომმა, ახლო აღმოსავლეთში კონფლიქტებმა და გლობალურმა ეკონომიკურმა შენელებამ, მიწოდების ჯაჭვში სერიოზული შეფერხებები (მაგ. დაგვიანებები, „ძაბრის ეფექტი“) გამოიწვია. ამ ფაქტორმა შესაძლოა, ნეგატიური ზეგავლენა მოახდენოს ქართულ ექსპორტზეც. შესაბამისად, საექსპორტო ბაზრების დივერსიფიკაცია, სტრატეგიული ალიანსები და თანამედროვე ლოგისტიკური ტექნოლოგიების დანერგვა ბიზნესისთვის მნიშვნელოვანი სტრატეგია ხდება.

სავაჭრო რეგულაციები კიდევ ერთი გამოწვევაა, რომელიც ქართულმა ბიზნესმა უნდა გაითვალისწინოს. რუსეთის წინააღმდეგ სანქციების კომპლექსურ ქსელში ნავიგაცია და სხვა პოტენციური შეზღუდვები მნიშვნელოვან საკანონმდებლო რისკს აჩენს. შესაბამისად, საკანონმდებლო ჩარჩოს შესახებ ინფორმირებულობა და მასთან შესაბამისობაში ყოფნა გადამწყვეტია. აქვე არ უნდა დაგვავიწყდეს ევროკავშირის სავაჭრო რეგულაციები, რომელთა შესაბამისობაში ბიზნესის მოყვანა უახლოესი წლების ერთ-ერთი მთავარი ამოცანა იქნება.

კიდევ ერთი დიდი ეკონომიკური რისკ-ფაქტორი რუსეთის ენერგორესურსებზე დამოკიდებულებაა. შესაბამისად, მნიშვნელოვანი ხდება, რომ საქართველომ  პრიორიტეტად იქციოს ენერგეტიკული დამოუკიდებლობის მოპოვება განახლებადი ენერგიის განვითარებითა და რეგიონული ენერგეტიკული პარტნიორობის გაღრმავებით. საქართველოს პოტენციალი ჰიდროენერგიისა და მზის ენერგიის მიმართ კიდევ უფრო გადამწყვეტი ხდება ენერგეტიკული დამოუკიდებლობისა და მდგრადობისთვის. ეს კი კერძო ბიზნესს მწვანე ინვესტიციების მოზიდვისა და მწვანე ტექნოლოგიების გამოყენების შესაძლებლობებს უჩენს.

კლიმატის ცვლილება, გარემო და უსაფრთხოება

გამოცდილებამ აჩვენა, რომ საქართველო დაუცველია კლიმატის ისეთი ცვლილების ზემოქმედების მიმართ, როგორიცაა წყალდიდობა და გვალვა.  შესაბამისად, ქვეყნის ერთ-ერთი პრიორიტეტი კლიმატის ცვლილებასთან ადაპტაცია უნდა იყოს. ბიზნესმა კი, თავის მხრივ, კლიმატური რისკის დაზღვევითა და  კლიმატის ცვლილებასთან ადაპტაციაში ინვესტიციით გზით უნდა უზრუნველყოს საკუთარი უსაფრთხოება და მდგრადობა.

2024 წელს სასურსათო უსაფრთხოება და მდგრადი სოფლის მეურნეობა საქართველოსთვის არანაკლები პრიორიტეტი იქნება. მდგრად სასოფლო-სამეურნეო პრაქტიკაზე ფოკუსირება და ადგილობრივი საკვების წარმოება იძენს დიდ მნიშვნელობას, რაც უზრუნველყოფს სასურსათო უსაფრთხოებას და ამცირებს იმპორტზე დამოკიდებულებას. ბიზნესის თვალსაზრისით, სოფლის მეურნეობისა და ადგილობრივი სურსათის წარმოების მიმზიდველობა გაიზრდება.

ტექნოლოგიები და ხელოვნური ინტელექტი (AI) ბიზნესის სამსახურში

ხელოვნური ინტელექტი (AI)  მზადაა, გარდაქმნას ინდუსტრიები ისე, როგორც არასდროს. ის მონაცემების გადამუშავებისა და ანალიზის, სამუშაო პროცესის ოპტიმიზაციისა და ავტომატიზაციის თვალსაზრისით წარმოუდგენელ შედეგებს იძლევა. ხელოვნური ინტელექტის შესაძლებლობები – პერსონალიზებული ჯანდაცვით დაწყებული, ჭკვიან ქალაქებამდე – უსაზღვროა. თუმცა, შესაძლებლობებთან ერთად ის აჩენს პროფესიების ცვლილების, სამუშაო ძალის გადაადგილებებისა და დასაქმებულებში უთანასწორობის ზრდის რისკს. აქედან გამომდინარე, ბიზნესმა აქცენტი უნდა გადაიტანოს სამუშაო ძალის გადამზადებასა და კვალიფიკაციის ამაღლებაზე, რაც უზრუნველყოფს იმას, რომ ტექნოლოგიური ნახტომით ყველამ ისარგებლოს. აქვე უნდა აღინიშნოს, რომ პერსონალური ინფორმაციის უსაფრთხოებისა და ტექნოლოგიების ეთიკური გამოყენების საკითხი განსაკუთრებულად მწვავედ დგება, რაც ბიზნესისგან მოითხოვს პასუხისმგებლობას, გამჭვირვალობას, ეთიკურ პრაქტიკასა და უსაფრთხოების ზომების დაცვას ტექნოლოგიების გამოყენებასთან მიმართებით.

2024-ში ტექნოლოგიური განვითარების გამოწვევები და შესაძლებლობები საქართველოში შემდეგია:

• ხელოვნური ინტელექტის (AI) ინტეგრაცია: AI-ის გამოყენება ამოცანების ავტომატიზაციისთვის, მონაცემების გასაანალიზებლად, მომხმარებლის გამოცდილების პერსონალიზებისთვის და ოპერაციების ოპტიმიზაციისთვის – გაიზრდება. შესაბამისად, ის ბიზნესი, რომელიც პირველი მოახდენს AI-ის შესაძლებლობების ათვისებას, შეიძენს კონკურენტულ უპირატესობას.
• მონაცემებზე დაფუძნებული გადაწყვეტილების მიღება: მონაცემთა ანალიტიკის ინტეგრირება ორგანიზაციის პროცესებში საშუალებას მისცემს ბიზნესს, მიიღოს მონაცემებზე დაფუძნებული გადაწყვეტილებები ყველა დონეზე. ამ შესაძლებლობის ათვისებისთვის, ბიზნესმა ინვესტიციები უნდა მიმართოს ორგანიზაციაში შესაბამისი კომპეტენციების განვითარებისკენ. ასევე მნიშვნელოვანი გახდება ცვლილებების შეტანა გადაწყვეტილებების მიღების პროცესებსა და სისტემებში.
• კიბერუსაფრთხოება: როგორც ზემოთ აღვნიშნეთ, გაზრდილი რეგიონული დაძაბულობა ზრდის ქართული ბიზნესის დაუცველობას კიბერთავდასხმების მიმართ. კიბერუსაფრთხოების ზომებში ინვესტიცია და თანამშრომლების ცნობიერების ამაღლება კრიტიკული ხდება.
• ქლაუდ (ღრუბლოვანი) ტექნოლოგიები: ქლაუდ-ტექნოლოგიების მიმზიდველობა გაიზრდება, რადგან ის ბიზნესს სთავაზობს მასშტაბურობას, მოქნილობას და ეკონომიურ გადაწყვეტილებებს.
• დიგიტალიზაცია და ელექტრონული კომერცია: ონლაინპლატფორმებსა და ელექტრონულ კომერციაზე დამოკიდებულება, სავარაუდოდ, კიდევ უფრო გაიზრდება. ქართულ ბიზნესს დასჭირდება ადაპტირება და ინვესტიცია ციფრული მარკეტინგისა და ონლაინბიზნესის ინსტრუმენტებში.
• განვითარებადი ტექნოლოგიების შესწავლა: ბლოკჩეინის, მეტავერსისა და სხვა განვითარებადი ტექნოლოგიების შესწავლა მიმზიდველი ხდება იმ უზარმაზარი პოტენციალის გამო, რომელიც მათ აქვთ ინდუსტრიაში გარღვევებისა და ახალი ბიზნესშესაძლებლობების შექმნის თვალსაზრისით. მოსალოდნელია, რომ ახალი სტარტაპები ვიხილოთ ამ მიმართულებით.
• ტექნოლოგიური ჰაბის პოტენციალი: საქართველოს დაბალი გადასახადები, ტექნოლოგიური ახალგაზრდობა და სტრატეგიული მდებარეობა მას პოტენციურ ცენტრად აქცევს IT და კრეატიული ინდუსტრიებისთვის. საქართველოს აქვს პოტენციალი, მოიზიდოს ტექნოლოგიური კომპანიები და ხელი შეუწყოს ინოვაციას ისეთ სექტორებში, როგორიცაა კიბერუსაფრთხოება, ფინტექი და ხელოვნური ინტელექტი.

ადამიანური პოტენციალი – ბიზნესის მთავარი კაპიტალი

ხელოვნური ინტელექტი ადამიანზე ეფექტიანია მონაცემთა ანალიზსა და განმეორებითი ოპერაციების შესრულებაში. თუმცა ის ვერ ანაცვლებს ისეთ უნიკალურ ადამიანურ თვისებებს, როგორიცაა კრეატიულობა, თანაგრძნობა და კრიტიკული აზროვნება. ზოგადად, რამდენადაც გაიზრდება ტექნოლოგიებისა და AI-ის გამოყენების შესაძლებლობები, იმდენადად გაიზრდება მოთხოვნა იმ ადამიანურ კაპიტალზე, რომელსაც ამ ტექნოლოგიებთან ურთიერთობისა და მათი ეფექტიანი გამოყენების უნარი აქვთ.  შესაბამისად, 2024-ში ბიზნესებისთვის მნიშვნელოვანი ხდება  საკუთარ თანამშრომლებში ამ თვისებებისა და კომპეტენციების განვითარება. კონკურენტულ უპირატესობას ის ბიზნესები შეიძენენ, რომლებიც ინვესტიციას თანამშრომლების კეთილდღეობასა და განვითარებაში ჩადებენ, წაახალისებენ გუნდურობას და დანერგავენ უწყვეტი სწავლის კულტურას. AI-ზე ორიენტირებულ ეპოქაში ბიზნესის ნამდვილი კონკურენტული უპირატესობა ადაპტაციის, ინოვაციებისა და რთული პრობლემების გადაჭრის უნარი იქნება.

საქართველოში 2024-ში ბიზნესის მთავარი გამოწვევები და შესაძლებლობები ადამიანური კაპიტალის მიმართულებით შემდეგია:

• ჰიბრიდული და დისტანციური მუშაობის მოქნილობა: პანდემიის შემდეგ ბევრმა კომპანიამ სცადა ტრადიციულ სამუშაო რეჟიმს დაჰბრუნებოდა. ზოგიერთმა მათგანმა მკაცრ პოლიტიკადაც კი აქცია ოფისიდან მუშაობა. თუმცა პრაქტიკა აჩვენებს, რომ ეს მოთხოვნა დღევანდელობასთან სულ უფრო შეუსაბამო ხდება, და რომ ტალანტების მოზიდვისა და შენარჩუნებისთვის ჰიბრიდული და დისტანციური მუშაობის მოქნილობა უმნიშვნელოვანესი ფაქტორი ხდება. თანამშრომლები, განსაკუთრებით კი ახალგაზრდა თაობა, არ არიან მზად დაბრუნდნენ წარსულში და ამას ჩუმად ან/და ღიად აპროტესტებენ. შესაბამისად, მოსალოდნელია, რომ ჰიბრიდული სამუშაო მოდელები ნორმად გადაიქცეს. ეს კი კომპანიის ლიდერებს თანამშრომლობის მართვის, მათი ჩართულობისა და შენარჩუნების ახლებურ მიდგომებსა და კომუნიკაციის ფორმებზე ფიქრს აიძულებს.
• უნარები და კვალიფიკაციის ამაღლება: ტექნოლოგიურმა განვითარებამ შეცვალა განათლებისა და კომპეტენციების პარადიგმა. დღეს განთლება ნიშნავს უწყვეტ სწავლასა და განვითარებას – სულ ახალ-ახალი კომპეტენციების ათვისებასა და ემოციური ინტელექტის ამაღლებაზე ზრუნვას. შესაბამისად, ბიზნესისთვის მნიშვნელოვანი ხდება განვითარებაზე ორიენტირებული სამუშაო კულტურის შექმნაზე ფოკუსირება და თანამშრომლების გადამზადებასა და კვალიფიკაციის ამაღლებაში ინვესტირება.
• თანამშრომლების კეთილდღეობის პრიორიტეტი: გამოცდილებამ და კვლევებმა აჩვენა, რომ მაღალი კომპეტენციისა და დიდი გამოცდილების მიუხედავად, ადამიანების ეფექტიანობა მნიშვნელოვნად იკლებს მაშინ, როდესაც მათ მენტალურ ან ფიზიკურ კეთილდღეობას საფრთხე უდგას.

შესაბამისად, თანამშრომლებისთვის ფსიქოლოგიურად უსაფრთხო გარემოს შექმნა, მათი ფიზიკური და მენტალური კეთილდღეობა ბიზნესების ერთ-ერთი უმნიშვნელოვანესი საზრუნავი იქნება. შესაბამისად, გაიზრდება ინვესტიციები ტრენინგებში, მენტალური ჯანმრთელობის,  პიროვნული განვითარებისა და ფიზიკური ჯანმრთელობის პროგრამებში.

• ემპათიური და ადამიანზე ორიენტირებული ლიდერობა: ქარიზმატული, მკაცრი, „ყოვლისშემძლე“ და „ყოვლისმცოდნე“ ლიდერების დრო წავიდა. დღეს ერთ ან რამდენიმე ადამიანში ჩაკეტილი კომპეტენცია ან გადაწყვეტილებების უნარი ბიზნესს უდიდეს საფრთხეს უქმნის, რადგან ის კარგავს მოქნილობასა და სწრაფი ადაპტაციის უნარს. შესაბამისად, დღეს ორგანიზაციების მთავარი ამოცანა ყველა დონეზე ადამიანური პოტენციალის მაქსიმალური ამუშავება, კომპეტენციის ფარგლებში თანამშრომლებისთვის მაქსიმალური დამოუკიდებლობისა და ავტონომიის მინიჭება, და თანამშრომლებსა და გუნდებს შორის ეფექტიანი კოორდინაცია ხდება. აქედან გამომდინარე, თანამედროვე ლიდერებმა პრიორიტეტი უნდა მიანიჭონ თანაგრძნობას, კომუნიკაციას და თანამშრომლებთან ნდობის ჩამოყალიბებას. უკუკავშირისადმი ღიაობა და გუნდური მუშაობის კულტურის ხელშეწყობა საკვანძო იქნება ბიზნესის განვითარებისთვის.

2024 წელი არ არის უბრალოდ ერთი ჩვეულებრივი წელი – ეს არის გარდამტეხი მომენტი – ცვლილებების წელი. არჩევანი, რომელსაც ახლა გააკეთებს ბიზნესი  – მდგრადობის, ტექნოლოგიური შესაძლებლობებისა და ადამიანური პოტენციალის გზაჯვარედინზე – განსაზღვრავს მის მომავალს. დღეს ბიზნესისთვის განვითარება ნიშნავს პარადიგმის ცვლილებას, რომელიც აიძულებს მას, გადახედოს თავის ბიზნესმოდელს, განვითარების სტრატეგიას, ლიდერობის კონცეფციას; გახდეს უფრო ეთიკური და პასუხისმგებლობიანი საზოგადოებისა და გარემოს მიმართ, გახდეს უფრო სწრაფი, ისწავლოს მეტი, რათა შეძლოს ტექნოლოგიების სიკეთეებით სარგებლობა, და, რაც მთავარია, გახდეს მეტად ადამიანზე ცენტრირებული, რადგან სწორედ ადამიანის უნარები და პოტენციალი ხდება ბიზნესის ყველაზე მნიშვნელოვანი კაპიტალი თანამედროვე ეპოქაში. და თუ ბიზნესი შეძლებს, თავი გაართვას ამ ტრანსფორმაციულ ცვლილებებს, ის არა მხოლოდ გადარჩება, არამედ აყვავდება და მნიშვნელოვანი სასიკეთო ცვლილებების შეტანასაც შეძლებს თავის გარემოში.

წყარო :  Forbes Georgia

[1] https://www.worldbank.org/en/publication/global-economic-prospects

ურთიერთობის ფსიქოლოგიის თვალსაზრისით, ჩვენ ცხოვრებას დიდწილად განსაზღვრავს სხვა ადამიანებთან ჩვენი ურთიერთობების სტილი და ის, თუ როგორი გვინდა ჩვენი ადგილი იყოს სამყაროში, რომელიც მუდმივად იცვლება. ამ ორ კითხვაზე პასუხი გარკვეულწილად განაპირობებს ჩვენი ცხოვრების მიმართულებას. აქ არ არსებობს მარტივი რაციონალური გადაწყვეტილება. იგი კომპლექსურია და მასზე ზეგავლენას ჩვენი აღზრდა, გამოცდილება, ბავშვობა და მათ შორის გენეტიკური ფაქტორებიც ახდენს.

ურთიერთობების მატრიცა, რომელიც სტატიაშია განხილული „ჰუმანური ლიდერობის ფსიქოლოგიის“ ავტორების (Michel Paschen, Erich Dihmaier) კონცეპტს ეფუძნება, სადაც ურთიერთობები ორი პოლარობის ჭრილშია განხილული. კერძოდ, ჩვენ ვეძებთ ახლო ურთიერთობას სხვა ადამიანებთან და ამიტომ ვეძებთ სიახლოვესა და ურთიერთობაში ჩართულობას. ან ჩვენ შეიძლება გვსურდეს გამოვყოთ საკუთარი თავი სხვებისგან და ვეძიოთ ინდივიდუალობა და ავტონომია. აქედან გამომდინარე, ურთიერთობებზე ორიენტირებული ინდივიდები ღია და გახსნილები არიან, გამოირჩევიან გუნდურობით და ადვილად აჩენენ ნდობას გუნდის წევრებში, ხოლო ავტონომიაზე ორიენტირებული ადამიანები ინდივიდუალისტები, უფრო კონკურენტუნარიანები არიან და მუდმივად სხვებისგან გამორჩეულობას ცდილობენ.

ბუნებრივია ინდივიდებში ეს ორიენტაცია სხვადასხვა დოზით არის გამოხატული და ის შესაძლოა კონტექსტის მიხედვით იცვლებოდეს. ზოგიერთ სიტუაციაში შეიძლება გვსურდეს სიახლოვე და ზოგიერთ სიტუაციაში კი - განცალკევებულობა. თუმცა მიუხედავად ამისა, ინდივიდებში წამყვანი ორიენტაცია ხშირ შემთხვევებში შესამჩნევია. იგი განსაკუთრებით თვალშისაცემი კონფლიქტების დროსაა. თუ დავაკვირდებით გარშემომყოფებს და მათი ურთიერთობების სტილს, უეჭველად აღმოვაჩენთ ადამიანის შინაგანი კომპასის მიმართულებას - ინდივიდუალობა, განსხვავება და კონკურენცია თუ სიახლოვე და ჩართულობა. არიან ადამიანები, რომლებსაც ამ ორი პოლუსიდან უკიდურესი ახასიათებთ, რის გამოც ისინი ვერ ახერხებენ საკუთარი თავის სხვებისგან გარჩევას ან ვერ ახერხებენ ურთიერთობების დამყარებას.

ამ ორ ორიენტაციას თავისი შიშები ახასიათებს. ურთიერთობაზე ორიენტირებულ ადამიანებს მარტოობისა და იზოლაციის შიში აქვთ. ავტონომიაზე ორიენტირებულ ადამიანებს კი - ინდივიდუალობისა და განსაკუთრებულობის დაკარგვის შიში. რამდენადაც ძლიერია ეს შიში, იმდენად ძლიერია და თვალშისაცემია ენერგია, რასაც ადამიანები ხარჯავენ იმაში, რომ იყვნენ სხვებისთვის მოსაწონი და გუნდში მიღებული. მეორე პოლარობისთვის დამახასიათებელი შიშის დროს კი, ენერგია იხარჯება ყურადღების ცენტრში ყოფნასა და ყოველ შესაძლო შემთხვევაში საკუთარი უპირატესობის ხაზგასმაზე. ამ ქცევით ტენდენციებს ძალიან დიდი გავლენა აქვს ჩვენ ცხოვრებაზე, მათ შორის ლიდერობის სტილზეც.

საკუთარ თავში ტენდენციის ამოსაცნობად საკმარისია დავსვათ კითხვები: პრინციპში რა არის ჩემთვის უფრო მნიშვნელოვანი? ახლო, ღია, სანდო ურთიერთობები, საერთო ნიადაგის გაზიარება, სხვებთან თანასწორობა, მიკუთვნებულობის გრძნობა, ალტრუიზმი თუ უფრო მნიშვნელოვანია საკუთარი თავის გამორჩევა, მეტის მიღწევა, ინდივიდუალურობა და სხვებისგან მკაფიოდ გამორჩეული ცხოვრებით ცხოვრება.

ქვემოთ უფრო დეტალურად არის წარმოდგენილი ორივე ტენდენციისთვის დამახასიათებელი ქცევითი პატერნები.

მეორე ფუნდამენტური კითხვა ეხება ცვალებად სამყაროში ჩვენს იდენტობას. ამ კითხვაზე პასუხის გაცემა ასევე შეგვიძლია ორი პოლარობით. კონტინიუმის ერთ ბოლოში ცვალებად სამყაროში საკუთარი თავისთვის გამოთვლის, პროგნოზირებისა და კონტროლირებადი სტრუქტურის შექმნაა. ამ პოლუსს ბალანსზე ორიენტაცია ეწოდება. ასეთი ორიენტაციის ინდივიდები ეძებენ წესებს, კანონზომიერებას, პროგნოზირებადობასა და სტრუქტურას. კონტინიუმის მეორე პოლარობა სტიმულირებაზე ორიენტაციაა. ასეთ ინდივიდებს სურთ სრულად განიცადონ სამყაროს ცვალებადობა. ისინი ეძებენ ყველაფერში სიახლესა და ცვლილებებს, ახასიათებთ თავგადასავლები და ცნობისმოყვარეობა.

როგორც ურთიერთობებზე ორიენტაციის პოლარობებს, ამ მიმართულებებსაც თავისი შიშები გააჩნია. წონასწორობაზე (ბალანსზე) ორიენტირებულ ადამიანებს ეშინიათ გაურკვევლობის, სპონტანურობის და შესაბამისად, თავისუფლების. ეს შიში აღმოიფხვრება წესების, კონტროლის მექანიზმებისა და პროგნოზირებადობის კუნძულის შექმნით.

მეორეს მხრივ, სტიმულირებაზე ორიენტირებული ადამიანები განიცდიან წესებზე დამორჩილებისა და უცვლელობის შიშს. ყველაზე უარესი, რაც შეიძლება მოხდეს მათ ცხოვრებაში, ეს იქნება რაიმე მნიშვნელოვანის ან დიდებულის გამოტოვება. მათი შიში არის მიჯაჭვულობა, შეზღუდვა და თავისუფლებისა და სპონტანურობის შეუძლებლობა.

თუ დავაკვირდებით, ჩვენს ირგვლივ აღმოვაჩენთ ადამიანებს, რომლებიც იტანჯებიან მათ ცხოვრებაში კანონზომიერების არარსებობით, როდესაც მოულოდნელი მოვლენები მათგან ითხოვს მოქნილობას ან როდესაც ყველაფერი დაგეგმილის მიხედვით არ ვითარდება. ასევე, ჩვენს გარემოცვაში არიან ადამიანები, რომლებსაც ნამდვილად აწუხებთ საკუთარი თავის მიბმა ნებისმიერ რამესთან თუ ვინმესთან, იქნება ეს ცხოვრების პარტნიორი, ცხოვრების წესი თუ უბრალოდ ვალდებულება. ეს ადამიანები იტანჯებიან, როდესაც ექმნებათ შთაბეჭდილება, რომ მათ ცხოვრებაში დაკეტილია კარი, რომლის გაღება შეუძლებელია.

ყველა ორიენტაცია თითოეულ ჩვენგანში განსხვავებული პრიორიტეტით და სხვადასხვა ხარისხით ვლინდება და ბუნებრივია, ის ლიდერულ ურთიერთობებსაც ეხება - ლიდერული ურთიერთობები, მათი განსხვავებული მოტივაციები და ქცევითი პატერნები სწორედ ამ ოთხ ორიენტაციაზე გადის. ყველაზე ნათლად კი ჩვენი დომინანტურ მახასიათებლები კონფლიქტებში იგრძნობა. აქედან გამომდინარე, ლიდერებისთვის განსაკუთრებულად მნიშვნელოვანია საკუთარ თავში ძირითადი ორიენტირებისა და პოლარობების გაცნობიერება, რაც თავისთავად აადვილებს სხვების დანახვას და მიმღებლობას, ასევე კონფლიქტების პრევენციასა თუ მათ ეფექტიანად მართვას.

"ყველა ქალს კი ვეტყოდი: გჯეროდეთ საკუთარი თავის, იოცნებეთ და იფიქრეთ მასშტაბურად, იფრინეთ მაღლა! რადგან სიმართლე ისაა, რომ ადამიანის პოტენციალს - მამაკაცი იქნება თუ ქალი - საზღვარი არ აქვს"

8 ნოემბერს გაიმართა საქართველოში გაეროს ასოციაციის (UNA) და გაეროს ასოციაციების მსოფლიო ფედერაციის (WFUNA) კონფერენცია - "Impact Tbilisi Conference: from Blueprints to Breakthroughs"

კონფერენცია მოიცავდა პანელურ დისკუსიას თემაზე „პარტნიორობის როლი გენდერული თანასწორობის ხელშეწყობაში“, სადაც ყურადღება გამახვილდა გენდერული თანასწორობისა და ქალთა გაძლიერების მრავალმხრივ ასპექტებზე. პანელური მსჯელობის მონაწილეებმა ხაზგასმით აღნიშნეს საზოგადოებრივ ცხოვრებაში ქალების აქტიური მონაწილეობის მნიშვნელობა, რაც უფრო სტაბილური საზოგადოების ფორმირებას ხელს შეუწყობს. შეხვედრაზე აღიარებული იქნა ქალების მხარდაჭერის აუცილებლობა „შუშის ჭერის“ (glass ceiling) დამსხვრევაში და ხაზი გაესვა ტექნოლოგიებში ქალთა გაძლიერების მნიშვნელობას. საერთო ჯამში, ჯგუფმა ხაზი გაუსვა თანამშრომლობისა და გაძლიერების მნიშვნელობას, როგორც გენდერული თანასწორობის ხელშეწყობის კრიტიკულად მნიშვნელოვან ინსტრუმენტს.

პანელის მომხსენებელი იყო ACT მმართველი პარტნიორი და მენეჯმენტ-კონსულტანტი თინათინ რუხაძე, რომელმაც ისაუბრა თემაზე „საკუთარ თავში ეჭვის შეტანიდან - წარმატებამდე: ქალთა გაძლიერება“. თინათინ რუხაძემ ისაუბრა იმ პრობლემებსა და საერთო ბარიერებზე, რომლებსაც ქალები ხშირად აწყდებიან.

ჩვენ სიამოვნებით გიზიარებთ თინათინ რუხაძის ამ ემოციურად დატვირთულ გამოსვლას "საკუთარ თავში ეჭვის შეტანიდან - წარმატებამდე: ქალთა გაძლიერება", რომელსაც გთავაზობთ სრულად და უცვლელად, რადგანაც ის საკუთარ გამოცდილებას და იდეებს გვიზიარებს!

საკუთარ თავში ეჭვის შეტანიდან - წარმატებამდე: ქალთა გაძლიერება

ნება მომეცით, გაგიზიაროთ ჩემი პირადი ისტორია, რომელიც, იმედი მაქვს, თქვენთვის შთაგონების წყარო გახდება. მე გამიმართლა, რომ გამზარდა წარმოუდგენლად ძლიერმა ქალმა, ბებიამ, რომელმაც წამყვანი როლი ითამაშა ჩვენს ოჯახში. ალბათ, სწორედ ამიტომ ბავშვობიდან ქალებს სუსტებად არასოდეს აღვიქვამდი. ეს რწმენა გახდა ჩემი ცხოვრების ძირითადი პრინციპი, რამაც ცხოვრებაში მნიშვნელოვანი წინსვლა და წარმატება მომიტანა. თუმცა, რაოდენ გასაკვირიც არ უნდა იყოს, ერთ დღეს აღმოვაჩინე, რომ ჩემი პიროვნული ზრდისა და ჩემი პოტენციალის რეალიზების ყველაზე დიდი დაბრკოლება ჩემს ქალურ იდენტობასთან იყო დაკავშირებული.

ჩვენი კომპანია ACT 2002 წელს დავაფუძნეთ, რასაც მომდევნო წლებში კომპანიის ძალიან სწრაფი ზრდა მოჰყვა. 2008 წლისთვის ჩვენ გავხდით უმსხვილესი კვლევითი კომპანია საქართველოში, ხოლო 2014 წლისთვის ჩვენი ბიზნესი გაფართოვდა და გავხსენით ოფისები ბაქოსა და ალმატაში. თუმცა, 2014 წლიდან ჩვენი კომპანიის ზრდა შენელდა. წარმატების ძველ ფორმულას შედეგი რატომღაც აღარ მოჰქონდა. როგორც კომპანიის მმართველისა და ხედვის ლიდერისთვის, ეს ჩემთვის ძალზე შემაშფოთებელი იყო. მუდმივად ვეკითხებოდი საკუთარ თავს: „რას ვაკეთებთ არასწორად? რა ცვლილებებია საჭირო ჩვენი ზრდის ხელახლა დასაწყებად?” მაგრამ პასუხები არ ჩანდა.

ერთ დღეს მივლინებით გავემგზავრე ჩვენს რეგიონალურ ოფისში ალმატაში. გადავწყვიტე ფრენის ოთხი ხანგრძლივი საათი ღრმა თვითანალიზისთვის გამომეყენებინა. ჩემი ფიქრები იმავე გადაუჭრელ საკითხებს ეხებოდა. „რატომ არ შემიძლია ახალი იდეების გენერირება?“ “რატომ ვერ ვპოულობ გამოსავალს?“ - ვეკითხებოდი ჩემს თავს. მთელი რიგი „რატომ“-ის შემდეგ ჩემი ქვეცნობიერებიდან გამაოგნებელი პასუხი მივიღე: „იმიტომ რომ შენ ქალი ხარ“. ძალზე გაოცებული ვიყავი ჩემი საკუთრი ფიქრებით. როგორ შეიძლება მე, ძლიერი ქალებისა და გენდერული თანასწორობის მხარდამჭერს, თავში ასეთი შემზღუდველი აზრები მქონდეს? მაგრამ მერე გამახსენდა მომენტები ჩემი ცხოვრებიდან, როდესაც მეუბნებოდნენ: „კაცის ტვინი გაქვს“, „კაცივით აზროვნებ“, „კაცივით მამაცი ხარ“ და რაც ყველაზე მთავარია, როგორ სიამაყით ვიღებდი ამ შეფასებებს. მაშინ მივხვდი, რომ მიუხედავად ჩემი დეკლარირებული იდეებისა, ღრმად გულში მე დამარწმუნეს კაცების უპირატესობაში. რეალობა კი ისაა, რომ "კაცივითაც რომ ვაზროვნებდე", მე არ ვარ კაცი. ასე რომ, ჩემდა უნებურად ჩემს წარმატებას შევუქმენი ბარიერი - რადგან, ამ ლოგიკით, მე შეიძლება ვყოფილიყავი ძლიერი ქალი, თუმცა ვერასოდეს მივაღწევდი იმხელა წარმატებას, რაც მამაკაცს შეუძლია.

ამ შემზღუდველი ქვეცნობიერი ბარიერის აღმოჩენამ და შემდეგ მისგან გათავისუფლებამ ჩემს ცხოვრებაშიც და ბიზნესშიც რადიკალური ცვლილებები გამოიწვია. ახალი ხედვით შევცვალეთ ACT-ის ბიზნეს მოდელი და შევქმენით საკონსულტაციო განყოფილება. დღეს კომპანია სამჯერ უფრო დიდია, ვიდრე ის 2014 წელს იყო, ჩვენ 34 ქვეყანაში ვმუშაობთ და მიგვაჩნია, რომ ჩვენს ზრდას არანაირი შეზღუდვა არ აქვს.

ჩემმა ცხოვრების გზამ და სხვა წარმატებულ მეწარმე ქალებთან ურთიერთობამ სამი მნიშვნელოვანი გაკვეთილი მასწავლა:

პირველი, ქალების განვითარებისთვის ყველაზე დიდი ბარიერი ხშირად მათი შემზღუდველი რწმენაა, რომელიც შეიძლება ისე ღრმად იყოს გამჯდარი ქვეცნობიერებაში, რომ ვერც კი ვაცნობიერებდეთ მის არსებობას. ამ აზროვნებას ხშირად ხელს უწყობს ოჯახი, სკოლა, სოციალური ნორმები და რეალურ ცხოვრებაში უთანასწორობა. მაგალითისათვის, ქალებში ყველაზე მეტად გავრცელებული შემზღუდველი რწმუნებულებებია: "მე არ ვარ საკმარისად კარგი", "მე არ ვიმსახურებ მეტ წარმატებას", "მე ქალი ვარ და არ შემიძლია ამის გაკეთება", "მე არ შემიძლია შევიცვალო", "არ ღირს", "მე ადამიანებს არ ვენდობი“ და „არავინ დამეხმარება“.

მეორე მთავარი ბარიერი არის წარუმატებლობის შიში, სოციალური განსჯის შიში („ცუდი“ ცოლის ან დედის იარლიყის მიკვრის შიში) და თვით წარმატების შიშიც კი - მნიშვნელოვანი ცვლილებების და სოციალური გაკიცხვის შიში, როდესაც ამბიციურ კარიერისტ ქალად გთვლიან.

მესამე ბარიერი არის მხარდამჭერი გარემოს არარსებობა, იქნება ეს ადამიანები თუ სისტემები, რომლებიც აძლიერებენ ქალებს, უზრუნველყოფენ რესურსებზე წვდომას ან მათ ემოციურ მხარდაჭერას.

და ბოლოს, ქალების გაძლიერების მიზნით, მოგიწოდებთ:

• არ გვითხრათ „არა“; მოგვეცით შანსი.

• არ გამოგვცადოთ; გაგვიზიარეთ.

• არ განგვსაჯოთ; გაგვაძლიერეთ!

ყველა ქალს კი ვეტყოდი: გჯეროდეთ საკუთარი თავის, იოცნებეთ და იფიქრეთ მასშტაბურად, იფრინეთ მაღლა! რადგან სიმართლე ისაა, რომ ადამიანის პოტენციალს - მამაკაცი იქნება თუ ქალი - საზღვარი არ აქვს.

თუ თქვენი კომპანიის ზრდა შედეგის ზრდის პროპორციული არ არის, თუ გუნდი არ ქმნის სინერგიას, საკუთარ შეცდომებზე არ საუბრობს და არ აზიარებს გამოცდილებას. მაშინ თქვენს ორგანიზაციაში შესაძლოა ბუნკერულ აზროვნებაა (Silo Mentality), თვითონ ორგანიზაცია კი ბუნკერულია (Silo organization).

რას გულისხმობს ბუნკერული ორგანიზაცია (Silo Organization)?

ბუნკერული ორგანიზაცია გულისხმობს სიტუაციურად - მცირე, მექანიკურ ჯგუფებად დაყოფილ ორგანიზაციას, სადაც თანამშრომლები ქმნიან მათზე მორგებულ სუბ-კულტურას და ცალკეულ შემთხვევებში შეიმუშავებენ სუბ-კულტურისთვის სახასიათო ტერმინოლოგიას, სასაუბრო ენას.

სუბ-კულტურა შესაძლოა ჩამოყალიბდეს დეპარტამენტების, ორგანიზაციული რანგების ან/და სულაც დეპარტამენტის შიგნით რამოდენიმე ადამიანის მიერ. მსგავს სუბ-კულტურებში განხორციელებული ნაბიჯები, ცვლილებები და განწყობები უცნობია მეორე ჯგუფისთვის.

მექანიკური სუბ-კულტურების ჩამოყალიბება, იგივე ბუნკერული სუბ-კულტურა ხელშემშლელია ორგანიზაციისთვის, ვინაიდან ემიჯნება ორგანიზაციის საერთო მიზანს თუ მისიას. ამ დროს ისინი მოქმედებენ საკუთარი მიკრო ინტერესების გათვალისწინებით, ამცირებს ეფექტურობას და სინერგიას ორგანიზაციულ დონეზე თუ დეპარტამენტულ დონეზე.

რატომ ყალიბდება ბუნკერული აზროვნება (Silo Mentality)?

ბუნკერული ორგანიზაცია - ბუნკერული აზროვნების სტილით ყალიბდება, რაც სათავეს არქაული წარსულიდან, ტომური პრინციპებიდან იღებს.

ადამიანებს კვლავ შენარჩუნებული გვაქვს ტომური მოწყობის იმპულსები და მიდრეკილები ვართ, ჩამოვაყალიბოთ მცირე სუბ-კულტურა, ამ სუბ-კულტურასთან გვქონდეს მიკუთვნებულობის განცდა, ხოლო სხვა სუბ-კულტურასთან შევიდეთ კონკურენციაში, „შევეწინააღმდეგოთ“ მას, სწორედ ეს იმპულსები გვკარნახობს მცირე სუბ-კულტურებში ინტერაქციას და სხვა სუბ-კულტურებთან შეჯიბრებითობას[1].

როდესაც ორგანიზაციაში კულტურულ თუ სისტემურ დონეზე არ არის კომუნიკაციის და მაღალი ხარისხის კავშირების დამყარების შესაძლებლობა, როდესაც ორგანიზაციული კულტურა არ ეფუძნება პატივისცემაზე დამყარებულ ურთიერთობას და ზედა რგოლის მენეჯმენტის მიერ წახალისებულია მხოლოდ და მხოლოდ შედეგზე ორიენტირებულობა და შეჯიბრებითობა, ეს აძლიერებს ბუნკერულ მენტალიტეტს. მაგალითად, დეპარტამენტებს შორის შეჯიბრობითობის პრინციპი აძლიერებს გათიშულობას და კლავს თანამშრომლობის სურვილს. მენეჯმენტისგან მსგავსი გარემოს მიმართ ტოლერანტულობა კი, მნიშვნელოვან ზიანს აყენებს ორგანიზაციის კულტურას და განაპირობებს ბუნკერული აზროვნების გაძლიერებას.

საინტერესოა, რომ ბუნკერული აზროვნება შესაძლოა უნებლიედ ჩამოყალიბდეს, როდესაც ერთი გუნდი, დეპარტამენტი, ცდილობს ეფექტურობის სწრაფ ზრდას, მაგრამ არ ითვალისწინებს სხვა გუნდებში არსებულ პროცესებს და მათ საქმიანობას.

რატომ არის ბუნკერული აზროვნება საზიანო?

ბუნკერულ აზროვნებას დიდი გავლენა აქვს ორგანიზაციის ეფექტურობაზე და შესაძლოა ჰქონდეს რამოდენიმე გამოვლინება:

თანამშრომლების დაბალი მოტივაცია და დენადობის მაღალი მაჩვენებელი

გუნდის დიდი ნაწილი, რომელიც ტოვებს სამსახურს მუშაობის დაწყებიდან ერთი წლის ვადაში, თავს გრძნობს იზოლირებულად, მას არ აქვს კოლაბორაციის უნარი და გუნდთან თუ ლიდერთან ერთიანობის განცდა.

არაეფექტურობა, წარუმატებელი პროექტების მაჩვენებლის ზრდა 

ბუნკერული აზროვნების მქონე გუნდი კომუნიკაციის სიმცირისა და გამოცდილების გაზიარების სურვილის არ ქონის გამო ხშირ შემთხვევაში წარუმატებელია, მათ მიერ შესრულებული პროექტების მაჩვენებელი კი დაბალია ან/და ნელ-ნელა იკლებს.

ხელიდან გაშვებული შესაძლებლობა 

ბუნკერული აზროვნება გარემოს ვიწრო პერსპექტივიდან აღიქვამს. მსგავსი გუნდები ნაკლებად იღებენ და იზიარებენ ახალი გუნდის წევრის გამოცდილებას, მის პერსპექტივას. მსგავს ორგანიზაციაში შესაძლოა არსებობდეს ხელიდან გაშვებული შესაძლებლობების განცდა, რომელიც შესაძლოა გამოიხატოს სიტყვებში ან/და ქმედებებში, მაგალითად, „მე ეს მეთოდი უკვე ვცადე და არ იმუშავა“, „მე ბევრჯერ ვცადე დალაპარაკება, მაგრამ არ გაამართლა“ და ა.შ.

პრობლემის მოგვარების ალტენატიული გზის არ არსებობა

ბუნკერული აზროვნებისას კომუნიკაციის, გაზიარების სიმცირის გამო კომპანიები და გუნდები კარგავენ პრობლემის მოგვარების და მიზნის მიღწევის ალტერნატიული გზების შესაძლებლობას. კარგავენ არსებული სიტუაციის შემოქმედებითად გაანალიზების შესაძლებლობას.

ბუნკერული აზროვნების ცვლილება

ბუნკერული აზროვნების ცვლილების რამოდენიმე გზა არსებობს და თითოეული მათგანი კოლაბორაციის და კომუნიკაციის პროცესის გაუმჯობესებაზე გადის.

განვიხილოთ რამოდენიმე შესაძლო ნაბიჯი, რომელიც ბუნკერული ორგანიზაციის ცვლილებაში დაგეხმარებათ:

გუნდის მიერ ორგანიზაციის მისიის და ხედვის გააზრება 

ბუნკერული აზროვნების დაძლევის მნიშვნელოვანი გზა მკაფიო და ნათელი, ავთენტური მისიის და ხედვის ჩამოყალიბებაა. მისიის და ხედვის ჩამოყალიბებისას არანაკლებ მნიშვნელოვანი ნაბიჯია ზედა რგოლის მენეჯმენტის შემუშავების პროცესში ჩართვა და გუნდის თითოეული წევრისთვის მისიის და ხედვის მნიშვნელობის ახსნა, დიად მიზანში მათი როლის ჩვენება.

ლიდერის როლი

ბუნკერული აზროვნების შეცვლა შესაძლებელია ჩართული და დაინტერესებული ლიდერის დახმარებით, რომელიც თანამშრომლების მხრიდან წაახალისებს. კითხვების დასმას და ქმნის შესაბამის პლატფორმებს ამისთვის.

ბუნკერული აზროვნების შეცვლისთვის მნიშვნელოვანია ლიდერი იყოს როლური მოდელი, გამოხატოს ემპათია და ღიაობა თანამშრომლების იდეებისა თუ ინიციატივებისადმი.

ორგანიზაციული კულტურის კომპონენტების ცვლილება

ბუნკერული აზროვნების შეცვლა ძალიან რთულია ორგანიზაციული კულტურის და ორგანიზაციაში არსებული ფასეულობების გადახედვისა და შეცვლის გარეშე. მთავარი პრინციპი არის ორგანიზაციისთვის ორგანული და ამავდროულად წარმატების განმაპირობებელი ფასეულობების აღმოჩენა, მისი ხაზგასმა და ორგანიზაციის თითოეულ პროცესსა თუ სტანდარტში მისი გათვალისწინება.

კულტურის ჩამოყალიბებისას მნიშვნელოვანია ორგანიზაციაში ნეგატიური ან ნეიტრალური კავშირების (ბუნკერული კავშირების გამომწვევი) მაღალი ხარისხის კავშირებით (HQC) ჩანაცვლება. ასევე ორგანიზაციაში არსებული არაფორმალური ლიდერების, ე.წ. კულტურის ბროკერების (cultural brokers) ჩართვა და სუბ-კულტურების აზროვნების ცვლილებაში მათი მხარდაჭერა. ორგანიზაციული სისტემების ჩამოყალიბებისას კულტურულ ბროკერებს მნიშვნელობის ხაზგასმა და სისტემის მთავარ კომპონენტად ქცევა. 

მობილური ორგანიზაციული სტრუქტურა

ეს არის ორგანიზაციული სტრუქტურა, რომელიც ხელს უწყობს მარტივ მოწყობას და დეპარტამენტების ერთობლივად მუშაობის შესაძლებლობას. მსგავსი ორგანიზაციული სტრუქტურის საუკეთესო მაგალითია ეჯაილური მოწყობა.

სტრუქტურის ანალიზისას და მისი ცვლილებისას მნიშვნელოვანია, განისაზღვროს ორგანიზაციაში არსებული სირთულეები, კომუნიკაციის და კოლაბორაციის წარმატებული თუ წარუმატებელი მაგალითები და ჩამოყალიბდეს ინკლუზიური მოწყობა, რომელიც ხელს შეუწყობს:

• მკაფიოდ განსაზღვრული როლებისა და პასუხისმგებლობების ჩამოყალიბებას;
• კოლაბორაციული პლატფორმებისა და მარტივი პროცესების შექმნას, რაც უზრუნველყოფს სამუშაოს სწრაფად შესრულებას;
• ორგანიზაციის შუა რგოლის მენეჯმენტისთვის პასუხისმგებლობების და უფლებამოსილების მკაფიოდ იდენტიფიცირებას, მათ გაძლიერებას;
• ორგანიზაციაში მმართველობითი სტილის მკაფიოდ ჩამოყალიბებას და ერთიანი მიზნის ირგვლივ ადამიანების გაერთიანებას.

ქროს - ფუნქციური გუნდები (ასევე მოიხსენიებენ, როგორც ვეფხვის გუნდებს)

გუნდების მსგავსი მოწყობა თანამედროვე ბიზნესის სტანდარტებს სრულად შეესაბამება და გულისხმობს სხვადასხვა დეპარტამენტის, სხვადასხვა ფუნქციის, უნარის, ცოდნის მქონე ადამიანების გაერთიანებას ერთი საერთო პროექტის ან/და მიზნის შესასრულებლად.

ქროს - ფუნქციური გუნდების შემადგენლობა შესაძლოა ცვალებადი იყოს მიზნების და ამოცანების შესაბამისად.

არსებობს ორი ტიპის ქროს-ფუნქციური გუნდი („ვეფხვის გუნდები“). ერთ შემთხვევაში, გუნდი იკრიბიბა ერთჯერადად რაიმე დიდი პრობლემის არსებობისას. ამის მაგალითია კრიზისის მართვისას გუნდური მუშაობის პრინციპი.

მეორე შემთხვევაში, გუნდი ატარებს უფრო მუდმივ ხასიათს - მაგალითად, როდესაც გუნდში ადამიანს აქვს როლი მისი ყოველდღიური ვალდებულებების პარალელურად ორგანიზაციაში, მაგალითად, ორგანიზაციაში ადამიანი შესაძლოა იყოს ფინანსური მენეჯერი და ამასთანავე, იყოს გამოცდილების გაზიარებისთვის ჩამოყალიბებული ქროს-ფუნქციური გუნდის წევრი, რომლის ამოცანაც ორგანიზაციული განვითარების და გაზიარების სისტემების ჩამოყალიბებაა.

ორივე შემთხვევაში სასურველია გუნდების წევრების პერიოდული როტაცია.

ინფორმაციის ნაკადი

ბუნკერული ორგანიზაციის თავიდან არიდებისთვის ძალიან ეფექტურია საზიარო მენეჯმენტ პლატფორმის გამოყენება, რომელშიც მოხდება ორგანიზაციაში არსებული სიახლეების/ინფორმაციის გაზიარება და ასახული იქნება განხორციელებული ან/და მიმდინარე პროექტების სტატუსი.

ასევე მნიშვნელოვანია ორგანიზაციაში არსებობდეს საკომუნიკაციო სქემა, რომელშიც დეტალურად იქნება ასახული ინფორმაციის ნაკადების მართვის პრინციპი და კომპანიის შიგნით გასავრცელებელი ინფორმაციის ტიპი თუ პერიოდულობა.

[1] მარიო მოსას, დერეკ ნიუბერის და გრეგ ურბანის წიგნი “კულტურული თავსატეხი”.