Geo
Geo
რატომ ხდება, რომ ზოგიერთ ორგანიზაციაში უფროსი კვარცხლბეკზე შემოსმული ფიგურაა, ზოგან კი რიგითი თანამშრომელი მეზობელი მაგიდიდან, უფრო ლამაზი ტიტულით?
ცხოვრების განმავლობაში, ჩვენ მუდმივად გვიწევს ყოფნა იმ ადამიანების გარემოცვაში, რომლებიც ძალაუფლების სადავეებს ფლობენ - ჩვენს უფროსებს, ლიდერებს, თუნდაც მშობლებს შორის. სინამდვილეში, უფროსებისა და ხელმძღვანელების მიმართ ჩვენი ქცევის მოდელი იმაზე უფრო ადრე ყალიბდება, ვიდრე სამსახურის პირველი დღეა, მაგალითად: ოჯახური გარემო, მშობლებთან ურთიერთობა, მოსწავლე-მასწავლებლის დამოკიდებულება და ზოგადად, კულტურული თავისებურებები, განაპირობებს ჩვენი ქცევის თავისებურებას, როგორც ვურთიერთობთ მენეჯერებსა და დაქვემდებარებულებთან.
სჯობს კითხვა ასე დავსვათ: რა დისტანცია უნდა დავიცვათ, როცა საქმე „ძალაუფლების ცეცხლთან თამაშს“ ეხება?
ძალაუფლების დისტანციის ინდექსი
ძალაუფლების დისტანციის ინდექსი (Power Distance Index, PDI) ორგანიზაციული კულტურის ტიპოლოგიის მკვლევრებიდან, ერთ-ერთ ყველაზე ცნობილ მეცნიერს, გერტ ჰოფსტედს ეკუთვნის. ამ ტიპოლოგიის კრიტერიუმად მიჩნეულია ეროვნულ–სახელმწიფოებრივი და ეთნიკური ფაქტორები. PDI ხსნის, თუ რამდენად ახალისებს კულტურა ხელმძღვანელების მიერ ძალაუფლების გამოყენებას. უთანასწორობა ყველა კულტურაშია, თუმცა ლოიალური დამოკიდებულების გამოვლენა მის მიმართ სხვადასხვა კულტურაში განსხვავებულია.
როგორ მოქმედებს ძალაუფლების დისტანცია ჩვენზე?
ძალაუფლების დისტანცია გავლენას ახდენს ჩვენი მუშაობის სტილზე - დაწყებული, თუ როგორ ვიქცევით შეხვედრებზე, დამთავრებული, რამდენად კომფორტულად ვგრძნობთ თავს ახალი იდეების გაზიარებისას. მაღალი PDI-ის კულტურებში, ნაკლებად სავარაუდოა, რომ ღია დებატებს ან სპონტანური იდეის შექმნის გზებისა და საშუალებების სესიებს შეესწროთ. ამის ნაცვლად, ხელმძღვანელი ლაპარაკობს, დანარჩენები კი უსმენენ.
დაბალი PDI-ის გარემოში ყველაფერი საპირისპიროდ ხდება. გუნდის ყოველი წევრი მნიშვნელოვანი წვლილის შემტანია, ავტორიტეტი კი მეტად მოქნილი. თუმცა ეს ასევე ნიშნავს, რომ მკაფიო მიმართულებების ნაკლებობამ შეიძლება გამოიწვიოს დაგვიანებული გადაწყვეტილებები და ზოგჯერ მცირე ქაოსიც. და მაინც, რომელია უკეთესი? სინამდვილეში, ეს დამოკიდებულია ღირებულების აღქმაზე - მკაფიო სტრუქტურა თუ ღია დიალოგი? ორივეს აქვს თავისი უპირატესობა და გამოწვევები.
ძალაუფლების დისტანცია ორგანიზაციულ კულტურაში
კულტურა დიდ როლს ასრულებს ძალაუფლების აღქმაში. დიდი ძალაუფლების მქონე ქვეყნებში, როგორებიცაა: ჩინეთი, რუსეთი ან მექსიკა, იერარქია მნიშვნელოვანია. ავტორიტეტს პატივს სცემენ, იშვიათად აყენებენ კითხვის ნიშნის ქვეშ და ლიდერსა და დაქვემდებარებულებს შორის აშკარა დისტანციაა. თითქოს ლიდერი მთის წვერზეა და დანარჩენებმა კომფორტულად უნდა იყურონ ზემოთ. ორგანიზაციული მოწყობა მეტად ცენტრალიზებულია, გადაწყვეტილებები მმართველობის ზედა დონეზე მიიღება.
ასევე, არსებობს დაბალი ძალაუფლების დისტანციის კულტურები - ისეთი ქვეყნები, როგორებიცაა: დანია, ნიდერლანდები ან თუნდაც აშშ, სადაც ადამიანები თანასწორ გარემოში ბევრად უფრო კომფორტულად გრძნობენ თავს. ასეთ გარემოში ხელმძღვანელი გუნდის რიგითი წევრია. წახალისებულია იდეების კრიტიკული განხილვა, უკუკავშირი და თანამშრომლობა იერარქიაზე ზედმეტი ფიქრის გარეშე მიმდინარეობს. იდეა ისაა, რომ ძალაუფლება გაზიარებული იყოს და არა ერთ ადგილზე კონცენტრირებული.
მსგავს კულტურებში ღიად კამათობენ შეხვედრებზე მენეჯერთან, ორგანიზაცია მეტად დეცენტრალიზებულია. ხელმძღვანელები ხშირად ეყრდნობიან მათი თანამშრომლების გამოცდილებასა და ექსპერტიზას გადაწყვეტილების მიღებისას.
ძალაუფლების დისტანცია საქართველოში
The Culture Factor Group-ის მიერ ჩატარებულ კვლევაში, რომელიც გერტ ჰოფსტედის მოდელს ეფუძნება, საქართველოში ძალაუფლების დისტანციის ინდექსი 65-ია, რაც ნიშნავს, რომ საზოგადოების წევრებისთვის დიდწილად მისაღებია იერარქიული წესრიგი, სადაც ყველას თავისი ადგილი აქვს მიჩენილი. იერარქია განიხილება, როგორც თანდაყოლილი უთანასწორობა. ძალაუფლების განსხვავებული განაწილება ამართლებს იმ ფაქტს, რომ საზოგადოების გარკვეული ნაწილი იღებს მეტ სარგებელს, ვიდრე დანარჩენები.
თუ ჩვენს შორეულ და გვიანდელ წარსულს გადავხედავთ, ამ ყველაფრის მტკიცებულებას ისტორიის ფურცლებზე აღმოვაჩენთ: მონარქია, კომუნისტური წარსული, დამოუკიდებლობის მოპოვების შემდგომ ბელადისადმი მორჩილების მენტალიტეტით გაჟღენთილი საზოგადოება - ჩვენი კულტურული მემკვიდრეობაა.
კულტურისთვის დამახასიათებელი ტენდენციაა - შეინარჩუნოს შინაგანი წონასწორობა, მეორე მხრივ კი ცვლილებათა გარდაუვალობა ახასიათებს. შეუიარაღებელი თვალითაც ჩანს, რამდენად სწრაფად გადავინაცვლეთ „ზამთრის ძილის“ ფაზიდან მოძრაობის ხანაში. ეს ერთი მხრივ თაობათა ცვლის, მეორე მხრივ კი გლობალიზაციის გავლენაა.
ჩვენ გარშემო თაობათა შორის განსხვავებები ალბათ არასოდეს ყოფილა ისეთი მკაფიო, როგორც ახლა. ახალი თაობა ხელახლა წერს ძალაუფლების წესებს. წინა თაობებისგან განსხვავებით, მილენიალები და Gen Z გაიზარდნენ გლობალიზაციისა და ტექნოლოგიების ეპოქაში. მათ არ ეშინიათ status quo-ს გამოწვევის.
მათთვის ძალაუფლება არ გულისხმობს აუცილებლად დისტანცირებას. სინამდვილეში, ისინი ელიან თანამშრომლობას, გამჭვირვალობას და უფრო თანასწორუფლებიან მიდგომას ორგანიზაციებში. ისინი გაიზარდნენ ეპოქაში, სადაც ავტორიტეტის კითხვის ნიშნის ქვეშ დაყენება არა მხოლოდ მისაღები, არამედ - ხშირად წახალისებულია. იქნება ეს კორპორაციული ეთიკა თუ სამუშაოსა და ცხოვრების უკეთესი ბალანსის მოთხოვნა. ეს თაობა კომფორტულად ამბობს: „მე უკეთესი იდეა მაქვს“.
„მამები და შვილები“ - რევოლუცია თუ ევოლუცია?
მილენიალისა და Gen Z-თვის იერარქია მოძველებულია. ტრადიციული მოდელი - „დაჯექი, გააკეთე შენი საქმე და კითხვები არ დასვა“, შეიცვალა - „მოდი, ერთად მოვიფიქროთ“ მიდგომით. მათ სურთ მოქნილობა, ავტონომია და სამუშაო კულტურა, სადაც მხოლოდ ლიდერების ხმა კი არ ისმის, არამედ - ყველასი.
2030 წლისთვის Gen Z სამუშაო ძალის 30%-ს დაიკავებს და ორგანიზაციებს მოუწევთ გადავიდნენ ძალაუფლების განაწილების სრულიად ახალ სიბრტყეზე - ამ სიტყვის პირდაპირი მნიშვნელობით.
შეცვლის პროცესი დანის პირზე სიარულს ჰგავს, რადგან თქვენ არ გაქვთ ჯადოსნური ჯოხი, რომლითაც ბუმერების ან თაობა X-ის სხვადასხვა მოლოდინს გააქრობთ ან Gen Z-ის და მილენიალებს შეაყვარებთ მკაცრ იერარქიებს, რადგან ის ვიღაცამ ორგანიზაციული სტრუქტურისთვის შეიმუშავა. თუმცა, თქვენ გაქვთ ჯადოსნური სიტყვები, რომლებითაც შეაქებთ ბუმერების გამოცდილებასა და მათდამი პატივისცემას გამოხატავთ, Gen Z-ის კი აგრძნობინებთ, რომ უსმენთ, რადგან მათ სამყაროში ყველას აქვს საკუთარი ხმა (და ალბათ პოდკასტიც).
მოქნილ ლიდერებს შეუძლიათ გააძლიერონ განსხვავებული გუნდები და ამის პარალელურად შეინარჩუნონ ძალაუფლება. ჩართეთ Gen Z და მილენიალები გადაწყვეტილების მიღების პროცესში იმგვარად, რომ არ დაარღვიოთ სტრუქტურა, რომელსაც ბუმერები და Gen X-ები აფასებენ. ეს მოდის კვირეულზე წინა რიგში ჯდომას ჰგავს. ყველას შეუძლია ნახოს შოუ, მაგრამ ზოგიერთი ადამიანი მაინც იმსახურებს დაჯავშნილ ადგილს.
სინამდვილეში, ევოლუციისა და ადაპტაციის პრინციპი ჩვენი ცხოვრების ყოველ ასპექტზე ვრცელდება, მათ შორის ორგანიზაციებზეც. დღევანდელი გამოწვევა იერარქიულობასა და არაიერარქიულობას შორის არჩევანის გაკეთება კი არაა, არამედ ისეთი ფეხსაცმლის პოვნა, რომელშიც გამოცდილი ბოსი და თვალებანთებული Gen Z თავს ერთნაირად კომფორტულად იგრძნობენ.
და ბოლოს, საკითხი ასე დგას: თუ ახალგაზრდა თაობა არ მიიღებს ძალაუფლების ძველებურ სტრუქტურებს, მაშინ რა ბედი ეწევა იმ ორგანიზაციებს, რომლებიც უარს ამბობენ განახლებაზე?
ამ კითხვის პასუხზე ფიქრისას დინოზავრები გამახსენდა. 65 მილიონი წლის წინ სამყაროს ყველაზე დიდი და ძლიერი არსებებისგან დღეს მხოლოდ ნაკვალევი შემოგვრჩა, რადგან მათ ვერ შეძლეს ადაპტაცია. ამიტომ სანამ „დინოზავრობას“ გადაწყვეტთ, კარგად დაფიქრდით, რადგან შესაძლოა ერთ დღეს მათი ბედი გაიზიაროთ.
წინათქმა: მონაცემთან კომუნიკაცია ეფექტური მონაცემთა კომუნიკაციის საწინდარია.
მეორე მსოფლიო ომის დროს, მოკავშირეები დილემის წინაშე აღმოჩნდნენ: აემაღლებინათ ავიაგამანადგურებლების ჯავშანგაუმტარი თვისებები ისე, რომ გაზრდილი თვითმფრინავის წონა უარყოფითად არ ასახულიყო მის ბალანსზე. აღნიშნული მიზნით, საბრძოლო მოქმედებების ზონიდან დაბრუნებული თვითმფრინავების შესწავლის პროცესში, ყველაზე მეტი დაზიანება ფრთებისა და კუდის სეგმენტებში აღირიცხა, რამაც მოკავშირეებს პრობლემური ნაწილების გამაგრებისკენ უბიძგა. თუმცა, მათემატიკოსმა, აბრაჰამ უოლდმა, მეთოდურ წუნზე მიუთითა. უოლდის დაკვირვებით, მოკავშირეები მხოლოდ საბრძოლო მოქმედებების ზონიდან დაბრუნებული, გადარჩენილი ავიაგამანადგურებლებიდან მიღებულ მონაცემებს ეყრდნობოდნენ, რაც ანალიზის მიღმა ტოვებდა ინფორმაციას განადგურებული თვითმფრინავების შესახებ, რომელთა შემთხვევაშიც, შესაძლოა სახეზე ყოფილიყო დაზიანებები უფრო კრიტიკულ სექციებში. უოლდის მეთოდმა არამხოლოდ მოკავშირეების მიდგომა, არამედ - საჰაერო ბრძოლის კუთხით არსებული ვითარებაც კარდინალურად შეცვალა (Eldridge, 2024).
ზემოთ ხსენებული დაკვირვება მნიშვნელოვანია, რადგან მონაცემთა ეფექტიანობა მათი სწორი ინტერპრეტაციითა და კომუნიკაციით განისაზღვრება. განურჩევლად სამხედრო თუ ბიზნეს სტრატეგიისა, გადაწყვეტილების შედეგიანობა არა ზედაპირულ, არამედ - სიღრმისეულ, დეტალებზე ორიენტირებულ მიდგომაზეა დამოკიდებული. თავის მხრივ, მონაცემთა არასათანადო ინტერპრეტაცია ან კომუნიკაცია არასწორ სტრატეგიულ არჩევანს და სერიოზულ დანაკარგებს განაპირობებს. წინამდებარე სტატია განიხილავს მონაცემთა სრულფასოვანი გაგების მნიშვნელობას მათ ეფექტურ კომუნიკაციაში - რამეთუ, მონაცემთან კომუნიკაცია მონაცემთა ეფექტური კომუნიკაციის საწინდარია.
მონაცემი, როგორც სტრატეგიული გადაწყვეტილების ხერხემალი
ახალი ბაზრის ათვისების, ინოვაციური პროდუქტის შემუშავებისა თუ ოპერაციული პროცესების დახვეწისას, კომპანიები თითოეული ნაბიჯის განსაზღვრაში მონაცემებს ეყრდნობიან, რაც თავის მხრივ, განყენებულად, არასაკმარისია - რადგან სტრატეგიის წარმატებას, საბოლოო ჯამში აღნიშნული მონაცემების სწორი ინტერპრეტაცია და მათი შემდგომი გამოყენება განსაზღვრავს.
მონაცემი გაურკვევლობას ამცირებს. როდესაც კომპანია ახალი ბაზრის ათვისების მიზანშეწონილობას განიხილავს, იგი ხშირად ეყრდნობა ინფორმაციას ბაზრის მოთხოვნის, მომხმარებელთა პრეფერენციების და კონკურენტების საბაზრო დინამიკის შესახებ. ინტუიციისა და ვარაუდისაგან განსხვავებით, მონაცემები კომპანიას ობიექტურ ხედვას სძენენ, რაც მათ საკუთარი სტრატეგიების ბაზრის სპეციფიკურ მახასიათებლებზე მორგებაში ეხმარება. აღნიშნული პრინციპი ვრცელდება პროდუქტის განვითარებაზეც - მომხმარებელთა უკუკავშირი, გაყიდვების ტენდენციები და კონკურენტთა კვლევა განსაზღვრავს პროდუქტის დიზაინს, ფუნქციებსა და საფასო პოლიტიკას.
მონაცემები არამხოლოდ აღწერენ ტენდენციებს, არამედ - ქმნიან მათ. „ბანქოს სახლი“ სტრატეგიული განვითარებისა და კომპანიის გრძელვადიანი წარმატების პროცესში, მონაცემთა სწორი ინტერპრეტაციის მნიშვნელობის თვალსაჩინო მაგალითს წარმოადგენს. მომხმარებლის ქცევისა და პრეფერენციების შესწავლით, „ნეტფლიქსი“ არამხოლოდ რეაგირებდა ტენდენციებზე, არამედ ახალი კინოპროდუქტის სახით, - თავად ქმნიდა მათ. ამრიგად, მონაცემების სწორი ინტერპრეტაცია კომპანიისთვის მისი მომხმარებლების ერთგულების და ინოვაციის გარანტად იქცა.
თუმცა, მტკიცებულებაზე დაფუძნებული სტრატეგიების წარმატება მონაცემთა ინტერპრეტაციის სიზუსტითა და სიღრმით განისაზღვრება. მონაცემთა არასწორმა ინტერპრეტაციამ ან შემდგომმა კომუნიკაციამ, შესაძლოა კომპანია ჩიხში შეიყვანოს. 2007-2008 წლებში, უძრავი ქონების ბაზრის კრიზისის დროს, კომპანიების მიერ მონაცემთა სწორმა და არასწორმა ინტერპრეტაციებმა მკვეთრად განსხვავებული შედეგები განაპირობა:
ამრიგად, მონაცემები არამხოლოდ მტკიცებულებებით ამდიდრებენ გადაწყვეტილებას, არამედ - წარმართავენ მას. წარმატებული კომპანიები, სტრატეგიული ზომების მიღებამდე, დიდ დროს უთმობენ მონაცემთა სიღრმისეულ ანალიზს. მონაცემთან კომუნიკაცია, მათ მტკიცებულებაზე დაფუძნებული, შედეგიანი მოქმედების შესაძლებლობას აძლევს, რაც თავის მხრივ სტრატეგიის მიზნებთან თანხვედრასა და სიცხადეს უზრუნველყოფს. გადაწყვეტილების მტკიცებულებაზე დაფუძნება, რისკების შემცირებასთან ერთად, კომპანიის მიერ დასახული მიზნების მიღწევის შანსს ზრდის.
მიკერძოების პრობლემა მონაცემთა ინტერპრეტაციის პროცესში
... თუმცა, ყველა ვერ ახერხებს მონაცემების სწორად ინტერპრეტაციას. რატომ?, მიზეზი დეტალებზე ყურადღების გამახვილებისა და ობიექტურობის ნაკლებობაა. ისეთი ფართოდ გავრცელებული შეცდომები, როგორიცაა კონფირმაციული მიკერძოება, გადაწყვეტილების მიმღებ პირებს იმ მონაცემების გამოყენებისკენ უბიძგებს, რომელიც მათ წინასწარგანსაზღვრულ მიზნებსა და ხედვებს ერგება, თუმცა უგულებელყოფს საპირისპირო ტენდენციაზე მიმანიშნებელ მტკიცებულებებს. აღნიშნული მიდგომა სტრატეგიებს კომფორტულ და უმტკივნეულო, თუმცა მცდარ დასკვნებზე აშენებს.
მონაცემებთან მუშაობის დაწყებამდე, ობიექტურობის უზრუნველყოფის მიზნით, წინასწარი ვარაუდების აღრიცხვა და მათი სამუშაოს დასრულების შემდეგ გადახედვა, ზემოთ აღწერილი პრობლემის თავიდან აცილების ეფექტური საშუალებაა. მხოლოდ ხელსაყრელი მონაცემების გამოყენების ნაცვლად, მნიშვნელოვანია ყველა მტკიცებულება თანაბარი მიუკერძოებლობით შეფასდეს. აღნიშნული მიდგომა ხელს უწყობს ობიექტური დასკვნების გამოტანის და შესაბამისად, სწორი გადაწყვეტილებების მიღების პროცესს.
მონაცემებთან მუშაობის დროს, მორიგ ფართოდ გავრცელებულ პრობლემას ე.წ. „შერჩევითი მიკერძოება“ წარმოადგენს, რაც თავის მხრივ მონაცემების არარეპრეზენტატული (არაწარმომადგენლობითი) წყაროდან მიღებას გულისხმობს. მაგალითად, კომპანიას, რომელიც ახალ პროდუქტს მხოლოდ ერთგულ მომხმარებლებთან ტესტავს, შესაძლოა მოთხოვნის შესახებ მცდარი მოლოდინი შეექმნას, რამეთუ ერთგული მომხმარებელი, როგორც წესი, ნაკლებად კრიტიკულადაა განწყობილი.
შერჩევითი მიკერძოებისთვის თავის არიდება, მონაცემთა შეგროვების პროცესში შემთხვევითობისა და რეპრეზენტატულობის (წარმომადგენლობითობის) პრინციპების მკაცრ დაცვას მოითხოვს. ყოვლისმომცველი და ობიექტური ინფორმაციის შესაგროვებლად, შერჩევის სხვადასხვა მეთოდების გამოყენება კრიტიკულად მნიშვნელოვანია, რადგან აღნიშნული, მთლიანი სამიზნე ჯგუფის წარმომადგენლობითობას უზრუნველყოფს. ხსენებული მიდგომა ამცირებს სუბიექტური შეფასებებით გაჯერებული შედეგებისა და შესაბამისად, არასწორი დასკვნების გამოტანის რისკებს.
სტატუს-კვოს მიმართ მიკერძოება თავს იჩენს მაშინ, როდესაც კომპანიები სამომავლო ტენდენციების პროგნოზირებისთვის ძველ მონაცემებს იყენებენ. ასეთ დროს სტრატეგიული განვითარების პროცესი დრომოჭმულ შეხედულებებს ემყარება.
სტატუს-კვოს მიმართ მიკერძოების თავიდან აცილების პრაქტიკულ გზას მონაცემების ისეთი წყაროებიდან მიღება წარმოადგენს, რომელიც თანამედროვე ტენდენციებს ასახავს. აუცილებელია გათვალისწინებული იქნას ის შეზღუდვები, რაც თან ახლავს ძველი მონაცემების გამოყენებას და ყურადღება გამახვილდეს ინკლუზიურ პრაქტიკაზე, რომელიც მიმდინარე ტენდენციებსაც ითვალისწინებს. აღნიშნული მიდგომა ახალი დინამიკის მიმართ სტრატეგიების შესაბამისობას და მოქნილობას უზრუნველყოფს.
ე.წ. „გადარჩენილის სისტემური შეცდომა“ თავის მხრივ მხოლოდ წარმატებული შემთხვევების გათვალისწინებასა და წარუმატებლის უგულებელყოფას გულისხმობს. აღნიშნულმა მიდგომამ შესაძლოა წარმატების განმაპირობებელი ფაქტორების შესახებ მცდარი შეხედულებები ჩამოაყალიბოს. წარუმატებელი შემთხვევების ანალიზისთვის თავის არიდებით, იკარგება ის ღირებული ინფორმაცია, რომელსაც სტრატეგიის გაუმჯობესება შეუძლია.
მსგავსი შეცდომის დაშვების რისკის შესამცირებლად, კომპანიებმა მონაცემები როგორც წარმატებული, ისე - წარუმატებელი შემთხვევების შესწავლით უნდა შეაგროვონ. ორივე ტიპის გამოცდილების გათვალისწინება სრულყოფილ სურათს ქმნის იმასთან დაკავშირებით თუ რა მუშაობს, და რა - არა. ბალანსირებულ მიდგომას უზრუნველყოფს დასკვნების გამოტანა როგორც წარმატებული, ისე - წარუმატებელი შემთხვევებისგან.
ხელმისაწვდომი მონაცემის მიმართ მიკერძოება გულისხმობს დასკვნების რელევანტურ, სრულფასოვან ინფორმაციაზე დაყრდნობით გამოტანის ნაცვლად, მხოლოდ ხელთ არსებულ მონაცემზე ფოკუსირებას. აღნიშნულ მიდგომას ხშირად არასწორ მსჯელობამდე მივყავართ, რამეთუ ასეთი მონაცემები შესაძლოა არსებულ სურათს სრულყოფილად არ ასახავდეს.
ცალკეულ ინციდენტებზე ზედმეტად ფოკუსირების ნაცვლად, ტენდენციებზე ორიენტირებას ზემოთ აღწერილი პრობლემის პრევენცია შეუძლია. ხელთ არსებულ ინფორმაციაზე იმპულსურად რეაგირების ნაცვლად, მონაცემთა წყაროების სიღრმისეული ანალიზი საკითხის უკეთ შეცნობას უზრუნველყოფს. აღნიშნული მიდგომა პრობლემის სრულყოფილად გამოვლენას უწყობს ხელს, რაც თავის მხრივ ცალკეულ შემთხვევებზე დაყრდნობით მიღებული, არამიზანშეწონილი გადაწყვეტილებების ნაცვლად, ბალანსირებულ მიდგომას განაპირობებს.
უჩვეულო მონაცემების მიმართ მიკერძოების პრობლემა ჩნდება მაშინ, როდესაც სტატისტიკური მონაცემებისგან განსხვავებულ, არაკანონზომიერ მონაცემს გადაჭარბებული ყურადღება ეთმობა. ასეთი მონაცემები, რიგ შემთხვევებში, მთლიან ანალიტიკურ პროცესზე მოქმედებს და გამოტანილ დასკვნებს ამრუდებს. უჩვეულო მონაცემებზე გადაჭარბებული აქცენტირება მიკერძოებული ხედვის ფორმირებას უწყობს ხელს. კონტექსტის გათვალისწინების, ან დამატებითი კვლევის გარეშე, ამგვარ მონაცემებზე დაყრდნობით მიღებულმა ზომებმა შესაძლოა არსებული სიტუაცია არ გაითვალისწინოს, რაც არაეფექტური ან მცდარ შეხედულებებზე დაფუძნებულ სტრატეგიების შექმნას განაპირობებს.
უჩვეულო მონაცემების მიმართ მიკერძოების რისკის შემცირება მონაცემთა სრულფასოვან ანალიზს მოიაზრებს, რაც ხშირ შემთხვევაში ტენდენციურ მონაცემებზე დაყრდნობასთან ერთად, არაკანონზომიერების ზოგად სტრატეგიაზე კრიტიკული გავლენის მოხდენის გარეშე შესწავლასაც ითვალისწინებს. აღნიშნული მიდგომა უჩვეულო მონაცემზე კონტექსტურ დაკვირვებას გულისხმობს, რაც ამცირებს მის მიერ საერთო ანალიზისთვის ხელის შეშლის საფრთხეს და უზრუნველყოფს მეტად ბალანსირებული გადაწყვეტილების მიღებას.
სხვა გამოწვევებთან ერთად, ზემოთ აღწერილი მიკერძოების ტიპებისთვის თავის არიდება, გადაწყვეტილების მიმღებ პირებთან მონაცემთა ეფექტური კომუნიკაციის საწინდარია. მონაცემთა სწორი, ობიექტური ინტერპრეტაცია პრაქტიკულ რჩევებს უზრუნველყოფს, რაც დადებითად აისახება სათანადო სტრატეგიების შემუშავებაზე, გადაწყვეტილების მიღების პროცესსა და მის შედეგიანობაზე.
მონაცემთა ჩურჩული, სამიზნე აუდიტორიის ყურამდე, ეფექტურად მხოლოდ სწორ კომუნიკაციას მიაქვს
არ არსებობს მონაცემთა ეფექტური კომუნიკაციის უნივერსალური მეთოდი. კომუნიკაციის სტილის სამიზნე აუდიტორიის საჭიროებებსა და სპეციფიკურ მახასიათებლებზე მორგება, კომპანიებს მიგნებების სწორად პრეზენტაციაში ეხმარება.
ფიგურა 1. მონაცემთა კომუნიკაციის ფორმები. წყარო: Rogue Penguin
აუცილებელია მონაცემთა კომუნიკაციის ფორმა სამიზნე აუდიტორიის სპეციფიკური მახასიათებლების გათვალისწინებით განისაზღვროს. წინააღმდეგ შემთხვევაში, ღირებული მიგნებები უშედეგო ხდება, რამეთუ იგი ვერ ზემოქმედებს გადაწყვეტილების მიღების პროცესზე. მონაცემთა კომუნიკაციის ფორმის სამიზნე აუდიტორიაზე მორგება ხელს უწყობს მიღებული შედეგების აღქმას, რაც საბოლოო ჯამში, სწორ და მნიშვნელოვან ცვლილებებს განაპირობებს.
დასკვნა
მონაცემთა ეფექტური კომუნიკაცია მის ინტერპრეტაციაზე უარყოფითად მოქმედი მიკერძოების რისკების შემცირებას ეფუძნება. აუდიტორიის სპეციფიკურ მახასიათებლებზე მორგებული, მრავალშრიანი საკომუნიკაციო სტრატეგიის გამოყენება, ღირებულ მიგნებებს ყურადსაღებ რეკომენდაციებად გარდაქმნის. ბალანსირებული მიდგომა არამარტო მონაცემთა სრულფასოვან გაგებას, არამედ - მტკიცებულებაზე დაფუძნებული გადაწყვეტილების მიღებასაც უზრუნველყოფს. საბოლოო ჯამში, მონაცემთა კომუნიკაციის ნიუანსური ცოდნა, მიგნებების კონკრეტულ ქმედებებად გარდაქმნის გზით, კომპანიებს გამოწვევების დაძლევაში ეხმარება.
გამოყენებული რესურსები:
Eldridge, E. (2024). Survivorship Bias. Encyclopedia Britannica. ინტერნეტი; ბოლო ნახვა: 2024 წლის 3 ოქტომბერი;
Fan, H. (2024). Leader in the Digital Entertainment Market: Netflix's Continued Success in a Fiercely Competitive Environment. Advances in Economics, Management and Political Sciences 73 (1);
Federal Deposit Insurance Corporation (FDIC) (2013). Origins of The U.S. Financial Crisis of 2008. ინტერნეტი; ბოლო ნახვა: 2024 წლის 3 ოქტომბერი;
Anthony, D. S. (2016). Kodak’s Downfall Wasn’t About Technology. Harvard Business Review. ინტერნეტი; ბოლო ნახვა: 2024 წლის 3 ოქტომბერი;
Weidner, J. B. (2024). Why Google Glass Failed. Investopedia. ინტერნეტი; ბოლო ნახვა: 2024 წლი 3 ოქტომბერი;
Wang, S. (2022). Explanations to the Failure of Nokia Phone. 2022 7th International Conference on Financial Innovation and Economic Development;
Wray, R. (2005). Boo.Com Spent Fast And Died Young But Its Legacy Shaped Internet Retailing. The Guardian. ინტერნეტი; ბოლო ნახვა: 2024 წლის 3 ოქტომბერი;
Samuelson, K (2016). A Brief History of Samsung’s Troubled Galaxy Note 7 Smartphone. Time Magazine. ინტერნეტი; ბოლო ნახვა: 2024 წლის 3 ოქტომბერი;
Victor, D. (2024). GoPro Stock Is at an All-Time Low. Is It a Buy? The Motley Fool & Nasdaq. ინტერნეტი; ბოლო ნახვა: 2024 წლის 3 ოქტომბერი.
სამყარო როდესაც ციფრული ხდება, ბიზნესები იძულებულნი არიან ადაპტირდნენ, განახორციელონ ცვლილებები და სწრაფად განვითარებად ბიზნეს ლანდშაფტში ნავიგაცია მოახდინონ. ჩნდება კითხვა "Which are you drinking? The water or the wave?", ეს მეტაფორა ასახავს მკვეთრ არჩევანს, რომელიც ორგანიზაციებმა უნდა გააკეთონ: მართონ მხოლოდ მყისიერი ცვლილებები - წყალი, ან აქტიურად წარმართონ და გავლენა იქონიონ ამ ცვლილებებზე - ტალღაზე. ეს უკანასკნელი წარმოადგენს დინამიკურ მიდგომას, რომელიც კომპლექსურსა და კონკურენტულ ციფრულ ეკოსისტემაში არსებობისთვის გადამწყვეტია. მენეჯმენტის ტრადიციული სტრატეგიები სულ უფრო არაადეკვატური ხდება ამ ამოცანისთვის, რომლებიც წარმატებისთვის ციფრულ ლიდერობასა და აზროვნებას აუცილებელს ხდის.
ნებისმიერი წარმატებული ციფრული ტრანსფორმაციის საფუძველი ეფექტური ციფრული ლიდერობაა. მოწინავე კომპანიების ლიდერები უბრალოდ კი არ რეაგირებენ ტენდენციებზე, ისინი პროაქტიულად მართავენ მათ. ჯეიმს მაკგრეგორ ბერნსის ტრანსფორმაციული ლიდერობის თეორიის თანახმად, ამ ლიდერებს უნარი აქვთ შთააგონონ თავიანთი გუნდები და გააერთიანონ საერთო ხედვის ირგვლივ. ისინი ავითარებენ გარემოს, სადაც უწყვეტი სწავლა და ადაპტაცია ნორმაა. ლიდერები, რომლებიც წარმატებულად მართავენ ციფრულ ტრანსფორმაციას, აქტიურად ურთიერთობენ განვითარებად ტექნოლოგიებთან, მხარს უჭერენ თავიანთ გუნდებს სხვადასხვა ტექნოლოგიურ გამოწვევაში და იყენებენ ინოვაციის შესაძლებლობებს.
განვიხილოთ Microsoft-ის ტრანსფორმაცია სატია ნადელას ხელმძღვანელობით. 2014 წელს, როდესაც ნადელამ მაიკროსოფტის აღმასრულებელი დირექტორის თანამდებობა დაიკავა, კომპანია გზაჯვარედინზე იყო. პერსონალური კომპიუტერების ინდუსტრიაში, ოდესღაც ლიდერი ტექნიკური გიგანტი - Microsoft-ი, ჩამორჩებოდა ციფრული ინდუსტრიის განვითარებას ისეთ მნიშვნელოვან სფეროებში, როგორებიცაა: ღრუბლოვანი გამოთვლები და მობილური ტექნოლოგიები. კომპანიის ყურადღება გამახვილებული იყო თავის ტრადიციულ პროდუქტებზე - Windows-სა და Office-ზე. თუმცა, ნადელას ჰქონდა მკაფიო ხედვა, მაიკროსოფტი ღრუბლოვანი გამოთვლისა და ხელოვნური ინტელექტის (AI) ლიდერად გაეხადა, ხელახლა განსაზღვრა Microsoft-ის როლი სწრაფად ცვალებად ტექნოლოგიურ ინდუსტრიაში.
სატია ნადელას ხელმძღვანელობით, Microsoft-ის სტრატეგია სრულად შეიცვალა, დიდი აქცენტი გაკეთდა Cloud Computing-ზე, Azure-ის საშუალებით. ნადელას ხელმძღვანელობით Azure ძალიან გაიზარდა და ჩამოყალიბდა, როგორც Amazon ვებსერვისების (AWS) მთავარი კონკურენტი, რომელსაც მნიშვნელოვანი როლი უკავია Microsoft-ის გრძელვადიან გეგმებში. გარდა ამისა, ნადელა მხარს უჭერდა AI-ს, როგორც ტრანსფორმაციულ ძალას, მათ შორის Azure AI პლატფორმასა და შემეცნებით სერვისებს, როგორც აუცილებელ გადაწყვეტილებებს ბიზნესებისთვის, რომლებიც ცდილობენ გააუმჯობესონ ოპერაციები და მომხმარებლის გამოცდილება.
ეს სტრატეგიული ცვლილებები გვიჩვენებს, თუ როგორ შეუძლია ციფრულ ლიდერობას განაახლოს კომპანიის სტრატეგიული ფოკუსი - გახადოს იგი ინოვაციური და კონკურენტუნარიანი.
ნადელას მიერ Microsoft-ის ტრანსფორმაცია არ შემოიფარგლებოდა მხოლოდ ტექნოლოგიური მიღწევებით; ის სათავეში ჩაუდგა ღრმა კულტურულ და ორგანიზაციულ ცვლილებებს Microsoft-ში. ეს ძირითადი ინიციატივები მოიცავდა:
ნადელამ დანერგა „ზრდის აზროვნების“ კონცეფცია, რომელიც გულისხმობს უწყვეტ სწავლასა და გაუმჯობესებას, ხაზს უსვამს წარუმატებლობისგან სწავლის მნიშვნელოვნებას. ეს კულტურული ცვლილება, Microsoft-ის მიდგომაში, ინოვაციების წახალისების მიმართ აისახა. ისეთი გარემოს შემუშავებით, სადაც თანამშრომლებს ექსპერიმენტების არ ეშინიათ, ნადელამ განავითარა უწყვეტი სწავლისა და ინოვაციის კულტურა;
ნადელას ხელმძღვანელობით, Microsoft-მა არაერთი ნაბიჯი გადადგა ბუნკერული ორგანიზაციის ნგრევისკენ. ჯვარედინი ფუნქციური გუნდები გახდა უფრო ინტეგრირებული, რამაც ხელი შეუწყო კომპანიის მიერ AI და ღრუბლოვანი ტექნოლოგიების სწრაფ მიღებას.
ამ კულტურულმა ძვრებმა არა მარტო ხელი შეუწყო ტექნოლოგიურ წინსვლას, არამედ საფუძველი ჩაუყარა გრძელვადიან ინოვაციას. ორგანიზაციებმა, რომლებიც გეგმავენ ციფრულ ტრანსფორმაციას, უნდა გაითვალისწინონ, რომ მხოლოდ ლიდერობა არ არის საკმარისი, მთელი ორგანიზაციის აზროვნება გადამწყვეტ როლს თამაშობს.
ციფრული ლიდერობის გარდა, ორგანიზაციის ციფრული აზროვნება სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანია წარმატებული ციფრული ტრანსფორმაციისთვის. McKinsey-ის კვლევის მიხედვით, ორგანიზაციები, რომლებიც იღებენ ცვლილებებს, ავითარებენ უწყვეტი სწავლის კულტურასა და სწრაფი ადაპტაციის უნარს, უფრო წარმატებულები არიან. ეს ნიშნავს „ციფრული აზროვნების“ მნიშვნელობის ხელშეწყობას, კონცეფცია, რომელიც შეესაბამება კეროლ დუეკის "ზრდის აზროვნების" თეორიას. ციფრული აზროვნება ხასიათდება გამოწვევების მიღების, წარუმატებლობისგან სწავლის და მუდმივად ადაპტაციის სურვილით.
ციფრულ კონტექსტში, ციფრული აზროვნება მოიცავს რამდენიმე ძირითად ელემენტს:
უწყვეტი სწავლის და ადაპტაციის კულტურას: წარმატებულ ციფრულ ორგანიზაციებში ცოდნის გაზიარება ხდება მინიმუმ ყოველთვიურად, თუ არა ყოველკვირეულად. თანამშრომლებს შესაძლებლობა აქვთ რეგულარულად განაახლონ თავიანთი უნარები და ცოდნა. ეს პრაქტიკა ქმნის ტალანტებს, რომელიც არა მხოლოდ უახლესი ტექნოლოგიების ცოდნით კვალიფიცირდება, არამედ შეუძლია სტრატეგიულად იფიქროს მათ გამოყენებაზე.
ეჯაილურ მიდგომებს: ციფრული აზროვნება მოითხოვს მოქნილობასა და ცვლილებებზე სწრაფი რეაგირების უნარს. მოქნილი კულტურის მქონე ორგანიზაციებს შეუძლიათ სწრაფად შეეგუონ ახალ ტექნოლოგიებსა და ბაზრის პირობებს.
ინოვაციური კულტურის ხელშეწყობას: ციფრული აზროვნება ხელს უწყობს ექსპერიმენტებსა და ინოვაციებს. გუნდებს უფლება აქვთ გამოცადონ ახალი იდეები, თუნდაც წარუმატებლად და ისწავლონ შეცდომებზე. ეს მიდგომა ეხმარება ორგანიზაციებს დარჩნენ მოქნილნი და ადვილად შეძლონ რეაგირება ცვალებად საბაზრო პირობებზე.
ჯვარედინ ფუნქციურ თანამშრომლობას: ეფექტური ციფრული ორგანიზაციები ხელს უწყობენ ჯვარედინ ფუნქციონალურ თანამშრომლობისა და ინფორმაციის გაზიარებას დეპარტამენტებში. ეს ეხმარება იმ არაეფექტურობისა და წინააღმდეგობების აღმოფხვრას, რომლებიც ხშირად წარმოიქმნება, მაშინ როცა გუნდები იზოლირებულად მუშაობენ.
უფრო მეტიც, ციფრული აზროვნების განვითარებას შეიძლება ჰქონდეს გაზომვადი გავლენა. Deloitte-ის ანგარიშის მიხედვით, ბიზნესები, რომლებიც ხელს უწყობენ ციფრული აზროვნების განვითარებას, ხასიათდებიან თანამშრომლების პროდუქტიულობისა და ინოვაციების 40%-ით ზრდით. ეს სტატისტიკა აჩვენებს, რომ პროაქტიული, ინოვაციური კულტურის დანერგვამ შეიძლება ორგანიზაციული ეფექტურობა მნიშვნელოვნად გააუმჯობესოს.
ციფრული აზროვნების შეფასება ორგანიზაციის ციფრული მზადყოფნის შეფასების კრიტიკული კომპონენტია. ეს შეფასება გვეხმარება იმის დადგენაში, მზად არიან თუ არა თანამშრომლები და ლიდერები მიიღონ ციფრული ტრანსფორმაციის სწრაფი ტემპი, თუ მათ აფერხებს ტრადიციული, რისკისადმი მიდრეკილი დამოკიდებულებები, მაგრამ როგორ შეუძლიათ კომპანიებს გაზომონ, არის თუ არაა მათი ორგანიზაციის ციფრული აზროვნება და ლიდერშიფი ნამდვილად მზად ციფრული ეპოქისთვის?
ACT-ში ჩვენ შევიმუშავეთ ყოვლისმომცველი ინსტრუმენტი, სახელწოდებით ციფრული ბარომეტრი, რათა შევაფასოთ ორგანიზაციის ციფრული ლიდერშიფი და Mindset-ი. ციფრული ბარომეტრი ამოწმებს, თუ რამდენად ეფექტურად იყენებენ გუნდები ციფრულ ინსტრუმენტებს ინფორმაციის შეგროვების პროცესში, თანამშრომლობისთვის, პრობლემების გადასაჭრელად და უსაფრთხოების უზრუნველსაყოფად. ასევე, აფასებს ორგანიზაციის ღიაობას ციფრული ინოვაციების მიმართ. ამ ჰოლისტიკური ანალიზით ინსტრუმენტი ორგანიზაციებს ეხმარება იმ სფეროების განსაზღვრაში, რომელშიც ისინი გამოირჩევიან და სადაც შემდგომი განვითარებაა საჭირო.
ციფრული აზროვნების შეფასება გვეხმარება იმის დადგენაში, არიან თუ არა თანამშრომლები და ლიდერები მზად აზროვნების, სწავლისა და მუშაობის ახალი გზებისთვის. ის ცხადყოფს, არის თუ არა ორგანიზაცია მზად ციფრული ცვლილებების სწრაფი ტემპის მისაღებად, თუ მას აკავებს ტრადიციული, რისკისადმი მიდრეკილი დამოკიდებულებები. ასევე ამ შეფასებამ შეიძლება გამოკვეთოს ის სფეროები, სადაც შეიძლება საჭირო გახდეს დამატებითი ტრენინგი ან კულტურული ცვლილებები ორგანიზაციის ციფრულ მიზნებთან შესაბამისობაში მოსაყვანად.
საბოლოო ჯამში, ციფრულ ეპოქაში წარმატება მოითხოვს უფრო მეტს, ვიდრე ახალი ინსტრუმენტების მიღებას - ის მოითხოვს ლიდერობის ხედვას, რომელსაც მხარს უჭერს ადამიანური კაპიტალი და სურს განვითარება. ამ ელემენტების მუდმივი შეფასებითა და განვითარებით, ორგანიზაციებს შეუძლიათ არა მხოლოდ გაუმკლავდნენ ტექნოლოგიური ცვლილებებით გამოწვეულ სირთულეებს, არამედ გამოიყენონ ისინი, როგორც ინოვაციებისა და ზრდის შესაძლებლობა.
„შავ კატას ბნელ ოთახში ხომ არ ვეძებთ?“ - ფრაზა პირველად საუბრისას გავიგე, როდესაც რამდენიმე მეცნიერი ერთმანეთთან საკვლევი ჰიპოთეზის რაციონალურობაზე საუბრობდა.
ბნელ ოთახში შავი კატის ძებნა, განსაკუთრებით კი მაშინ, როდესაც კატა იქ არ არის, გამოხატავს ადამიანის მიერ ძალისხმევის უშედეგოდ ხარჯვის იდეას. ძიებას, მისწრაფებას იმისკენ, რაც დიდი ალბათობით არ არსებობს და ამასთანავე, აბსურდულია. ფრაზას კონფუცის მიაწერენ, თუმცა ეს უფრო აღწერს ფილოსოფიას, იდეას და ნაკლებად ასახავს ზუსტ ციტირებას.
იდეის ორგანიზაციული ქცევის (Organization Behavior) კონტექსტში გადმოტანა მძლავრ მეტაფორას ქმნის, რომლიც ასახავს ორგანიზაციის მენეჯმენტის მიერ ენერგიის და რესურსების უმიზნო ხარჯვას და არაეფექტურობას.
დღეს სტატიის დახმარებით ვეცდები პასუხი გავცე კითხვებზე:
კითხვებზე პასუხის მისაღებად რამდენიმე თეორია განვიხილოთ.
გახსოვთ, სკოლაში კლასელების შეკრება და თქვენი ემოცია, სანამ შეკრებაზე დაპატიჟებას მიიღებდით? ან ის ემოცია, რომელიც მნიშვნელოვანი ღონისძიების გამოტოვებისას დაგეუფლათ?
ეს ემოციებია: შფოთვა, სინანული და მას ჰქვია მნიშვნელოვნის გამოტოვების შიში (Fear of Missing Out – FOMO).
მნიშვნელოვნის გამოტოვების შიში (FOMO) ოდითგანვე ადამიანის პიროვნების, ჩვენი ყოველდღიურობის ნაწილია. პირველმა ადამიანებმა ინსტინქტურად გააცნობიერეს, რომ თუ ისინი გამოტოვებდნენ საკვების, თავშესაფრის ან შესაფერისი პარტნიორის მოძიებას - მთელი სახეობა საფრთხის წინაშე დადგებოდა.
შესაბამისად, ის უნივერსალურია და თითოეული ერისთვის, რასისთვის, თაობისა და გენდერისთვის ერთ-ერთი წამყვანი კომპონენტია. თუმცა მნიშვნელოვნების გამოტოვების შიში (FOMO) ტექნოლოგიებისა და განსაკუთრებით სოციალური ქსელის შექმნის შემდგომ გაიზარდა.
FOMO-ზე პირველად 2000 წელს ჰერმანის აკადემიამ გაამახვილა ყურადღება (Herman D, 2000), ტერმინის პირველი ვერსია სამომხმარებლო ქცევის აღსაწერად გამოიყენებოდა. თუმცა COVID-19 პანდემიის შემდგომ განზოგადდა და მას თანამედროვე ავტორები შფოთვის აღსაწერად გამოიყენებენ. მზარდი ტენდენციის გამო ცალკეულ ლიტერატურაში ადამიანები HOMO SAPIENS-ის ნაცვლად მოიხსენებიან როგორც FOMO SAPIENS.
ორგანიზაციული ქცევის (Organization Behavior) კონტექსტში მნიშვნელოვნის გამოტოვების შიშის (FOMO) განხილვა ასახავს ადამიანის შფოთვას, შიშს გამოტოვოს შესაძლებლობა, ინოვაცია, თუ ტრენდი რომელიც მისთვის, მისივე აზრით, გადამწყვეტი მნიშვნელობისაა.
ჩვენ შემთხვევაში, ვისაუბროთ ლიდერზე, რომელიც FOMO გავლენით მუდმივი ძიების პროცესშია, მუდამ ეძებს ახალ ინიციატივებს და კარგავს თანმიმდევრულობას.
მნიშვნელოვნის გამოტოვების შიში (FOMO) შესაძლოა გამოიხატოს:
თანამედროვე სამყაროში სიახლის ძიება ძალიან მნიშვნელოვანია, მაგრამ მნიშვნელოვნის გამოტოვების შიშით (FOMO) ნაკარნახევმა გადაწყვეტილებებმა შესაძლოა ლიდერს იმპულსური და არათანმიმდევრული გადაწყვეტილებები მიაღებინოს და მან შავი კატის ძიება ბნელ ოთახში დაიწყოს მაშინ, როდესაც ის იქ არ იმყოფება.
დანიელ კანემანი წიგნის „იფიქრე სწრაფად, და იფიქრე ნელა“ მიხედვით, ადამიანები გადაწყვეტილებების მიღებისას აზროვნების ორ განსხვავებულ სისტემას იყენებენ.
როდესაც შედეგი მარტივი გამოსაცნობია/პროგნოზირებადია ან/და როდესაც შეკითხვა იმას ეხება, რაც უკვე სხვა დროს და ვითარებაში ბევრჯერ გავიარეთ მაშინ გადაწყვეტილებას ძალიან სწრაფად და ინსტინქტურად ვიღებთ, აზროვნების ამ ტიპს სისტემა #1 ჰქვია.
ხოლო როდესაც რთული ამოცანაა გადასაჭრელი ან/და უცხო გარემოში ვხვდებით მაშინ ჩვენ კომპლექსურ მოქმედებას და ნელ აზროვნებას ვიწყებთ, ამ დროს სისტემა #2 -ის მუშაობს.
სწრაფი აზროვნება, სისტემა #1 ტვინის ავტომატური რეჟიმია, რომელიც მუშაობს მინიმალური ძალისხმევისა და ენერგიის დაზოგვის პრინციპით. სწრაფი აზროვნება, სისტემა #1 ყალიბდება წინარე გამოცდილებით, ჩვენი გადაწყვეტილებებითა და იმ გარემოს დახმარებით, სადაც გავიზარდეთ/განვვითარდით.
ხშირ შემთხვევებში სწრაფი აზროვნება, სისტემა #1 ძალიან ღირებულია, ის საშუალებას გვეხმარება ენერგიის დაზოგვით მოვახდინოთ გარემოში ნავიგაცია და თავი ავარიდოთ დეტალების მუდმივი განხილვას. მაგალითად, ყოველდღიურ ცხოვრებაში უფრო ხშირად სწრაფ აზროვნებას, სისტემა #1 ვიყენებთ, ხოლო ნელი აზროვნების, სისტემა #2 ხშირი გამოყენება გვღლის და გვაღიზიანებს.
აღსანიშნავია, რომ სწრაფ აზროვნებას, სისტემა #1 აქვს „ნეგატიური“ მხარეც - ის მიდრეკილია შეცდომებისკენ, სუბიექტური შეფასებისა და მიკერძოებებისკენ. სისტემა #1 არ ითვალისწინებს მნიშვნელოვან დეტალებს და როგორც აღვნიშნეთ უკვე არსებულ გამოცდილება მიჰყვება.
სწრაფ აზროვნებას - სისტემა #1 და ნელ აზროვნებას - სისტემა #2 შორის არჩევანი (კანემანის მიხედვით) სრულად ცნობიერია, ადამიანი თვითონ ირჩევს, რომელ სისტემაზე დაყრდნობით მიიღოს გადაწყვეტილება.
აქვე აღსანიშნავია, სისტემა #1 ბუნებაა ავტომატური, ავტოპილოტით მუშაობის პრინციპი. შესაბამისად, სტრესულ სიტუაციაში ან/და გადაღლისას ადამიანი გადაწყვეტილების მიღებას ენერგიის მაქსიმალური დაზოგვით, ავტომატური რეჟიმით, ანუ, სწრაფი აზროვნების დახმარებით, სისტემა #1 ცდილობს.
სწორედ ამ მიზეზით, ერთი შეხედვით ჭკვიანი ადამიანები, უშვებენ ძალიან მარტივ შეცდომებს და სისტემა #1 -ზე დაფუძნებით შესაძლოა გუნდს დაავალონ შავი კატა მოძებნონ ბნელ ოთახში, ვინაიდან ამან წარსულში ერთხელ გაამართლა. მსგავს შემთხვევებში ვეხებით მიდგომების/გადაწყვეტილებების შაბლონურობას, გარემოსადმი რიგიდულ მიდგომას („არ გამოვტოვოთ მნიშვნელოვანი“). ამ დროს კი კომპანია ახალი შესაძლებლობების სწორად გამოყენებისა და განვითარების ნაცვლად ერთ წრეზე იწყებს სიარულს.
როგორ შევცვალოთ?
მნიშვნელოვნის გამოტოვების შიში (FOMO) შესაძლოა ძალიან დიდი და სწორი მამოტივირებელი ფაქტორი იყოს, როგორც ლიდერისთვის, ასევე გუნდისთვის, თუმცა საყურადღებოა, მისი ნეგატიური მხარის გაცნობიერება. ასევე დიდი მნიშვნელობა აქვს სწრაფი აზროვნების - სისტემა #1-სა და ნელი აზროვნების - სისტემა #2-ის დაბალანსებას. თუ ყოველდღიური მარტივი ამოცანების შესრულებას სწრაფ აზროვნებაზე დაფუძნებით გავაკეთებთ, რთული სიტუაციებიდან გამოსავლის ძიება ნელი აზროვნების დახმარებით უნდა განვახორციელოთ, მაგრამ რაც მთავარია არ უნდა დაგვავიწყდეს, რომ მნიშვნელოვნის გამოტოვების შიში (FOMO) და სწრაფი (ავტომატური) აზროვნება ჩვენი ნაწილია და მათი მართვა თვით რეფლექსიისა და ანალიზის დახმარებით არის შესაძლებელი. საკუთარ თავზე მუშაობა/განვითარება, გუნდისგან მეტი უკუკავშირის მიღება და დასვენების რეჟიმზე ზრუნვა არის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი იმისათვის, რომ სტრესის, გადაღლისა და ინფორმაციის სიმცირის გამო არ გამოგვრჩეს აუცილებელი დეტალები, გადაწყვეტილებები არ დავაფუძნოთ მხოლოდ მნიშვნელოვნის გამოტოვების შიშს (FOMO) ან სწრაფ აზროვნებას და რაც მთავარია, არ დავიწყოთ შავი კატის ძიება იქ სადაც ის არ იმყოფება.
იცოდით, რომ დასაქმებულების თითქმის 60% აღნიშნავს, რომ ყოველი სამუშაო დღის ბოლოს ემოციურად გადაღლილია?
შრომითი ბაზრის განვითარებასთან ერთად, თანამშრომლების კეთილდღეობაზე ფოკუსირება აღარ არის ფუფუნება ან ერთჯერადი ინიციატივა - ეს არის აუცილებლობა გადარჩენისთვის და საფუძველი, რომელზედაც გრძელვადიანი წარმატება დგას.
კომპანიის მამოძრავებელი ძალა ძლიერი თანამშრომელია - ორგანიზაციის სიცოცხლისუნარიანობა თითოეული დასაქმებულის რეალიზებულ პოტენციალსა და კეთილდღეობაზე დგას. გამოცდილება და საერთაშორისო ემპირიული კვლევები ცხადყოფს პირდაპირ კავშირს თანამშრომლების კეთილდღეობასა და მათ პროდუქტიულობას, ეფექტიანობასა და ორგანიზაციისადმი ერთგულებას შორის. რაც უფრო მაღალია თანამშრომლის კეთილდღეობა, მეტად გუნდური მოთამაშეა ის, მეტად იჩენს ემპათიას გარშემომყოფების მიმართ, სამუშაო პროცესში უფრო პროდუქტიული და ეფექტურია, რაც ორგანიზაციული წარმატების მთავარი ქვაკუთხედია.
ამ მოცემულობის გათვალისწინებით, თანამედროვე ეიჩარებისა და მენეჯერებისთვის უკვე ცხადი გახდა, რომ კეთილდღეობა კომპანიის არა დამატებითი, არამედ თავისთავადი ღირებულებაა. შესაბამისად, პროაქტიული, განვითარებაზე ორიენტირებული ორგანიზაციებისთვის ერთ-ერთი მთავარი საზრუნავი ადამიანზე ფოკუსირებული კულტურის დანერგვა, თანამშრომლებისთვის კეთილსაიმედო გარემოს უზრუნველყოფა და მათი კეთილდღეობის ხელშეწყობაა. ამ მიზნით კი, სხვადასხვა ტიპის მხარდამჭერი მიდგომებისა და ინტერვენციების განხორციელება სულ უფრო ხშირი და პრიორიტეტული ხდება.
კეთილდღეობა კომპლექსური კონცეპტია, რომლის ფოკუსიც, პოზიტიური ფსიქოლოგიის პერსპექტივის კვალდაკვალ ფართოვდება და არა მხოლოდ რაციონალურ ფაქტორებზე, არამედ ფსიქოლოგიის ისეთ განზომილებებზე გადის, როგორიცაა ინდივიდის სოციო-ემოციური, მენტალური და კოგნიტური მდგრადობა. სხვადასხვა თეორიული მიმოხილვა თუ ემპირიული კვლევა ცხადყოფს, რომ ორგანიზაციაში თანამშრომელთა ბედნიერებისა და კეთილდღეობის მიღწევის მნიშვნელოვან პირობას სხვადასხვა მოტივების და გარემოებების უზრუნველყოფა წარმოადგენს:
ემოციური კეთილდღეობა - არაერთი კვლევით დასტურდება, რომ თანამშრომელთა ემოციური მდგრადობა, თვით-რეგულაციისა და ემოციების ადაპტაციის შესაძლებლობა, ოპტიმიზმი და სამუშაოსადმი დადებითი განწყობები მნიშვნელოვნად განსაზღვრავს შრომით მოტივაციას, საქმისადმი მიდგომასა და შესრულების ხარისხს; ხოლო ნეგატიური ემოციების ერთობლიობას, როგორიცაა შფოთვა, დაძაბულობა, გაღიზიანება, დასაქმებული ემოციურ გამოფიტვამდე და პროფესიულ გადაწვამდე მიჰყავს. აღნიშნული სიმპტომები კი, ძირითადად სამსახურის დატოვების პირველადი ან, მინიმუმ ირიბი მიზეზები ხდება.
სოციალური კეთილდღეობა - იმის გათვალისწინებით, რომ თანამშრომელს სამსახურში ცხოვრების მესამედის გატარება უწევს, განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია სამუშაო სივრცეში არსებული ურთიერთობების სტილი, მხარდაჭერისა და ემპათიის მიღებისა და გაზიარების შესაძლებლობა. ისეთი ფაქტორები, როგორებიცაა: თანამშრომლობითი ატმოსფერო, საერთო სიხარული, მიკუთვნებულობის განცდა, მიღწევებით საერთო სიამაყე, რწმენა, რომ გარემოს უყვარხარ და გიღებს - კეთილსაიმედო გარემო და ჯანსაღი სოციალური ინტერაქციები ადამიანური ბედნიერებისა და კეთილდღეობის გარანტია. ბედნიერი ადამიანების ერთობლიობა კი, გრძელვადიან პერსპექტივაში, ორგანიზაციისთვის თანამშრომელთა შენარჩუნებისა და პოზიტიური კაპიტალის დაგროვების საფუძველია.
პროფესიული კეთილდღეობა - თანამშრომლის თვით-აღქმა თავისი საქმიანობის, როლის შესახებ კეთილდღეობის კრიტიკული კომპონენტია. ორგანიზაციისთვის ნათელი უნდა იყოს, თანამშრომელი ნამდვილად გატაცებულია იმით, რასაც აკეთებს? სჯერა თავისი საქმის მნიშვნელობის? თვლის, რომ ღირებულია, რასაც აკეთებს? რამდენად კომპეტენტურად თვლის თავს? აქვს ავტონომიის განცდა? ხედავს თავის წვლილს კომპანიის საერთო მიზნების მიღწევასა და ხედვის ჩამოყალიბებაში? ეს იმ საკითხების ჩამონათვალია, რომელიც თანამშრომელთა შინაგან მოტივაციას, ინტერესს, პროდუქტიულობასა და საბოლოო ჯამში, ეფექტიანობას განსაზღვრავს... ორგანიზაციის მხრიდან თანამშრომელთა კარიერული გზების უზრუნველყოფა, უწყვეტი სწავლის შესაძლებლობების შეთავაზება და თანამშრომლების მიღწევების აღიარება პროფესიული კეთილდღეობის გაუმჯობესების გზაზე ეფექტური სტრატეგიებია.
ცხადია, პროფესიული კეთილდღეობის მაღალი მაჩვენებელი თანამშრომლის პროდუქტიულობისა და შესაბამისად, ორგანიზაციის ეფექტიანობისა და წარმატების მთავარი გასაღებია.
ინდივიდის თვით-ეფექტურობის, თვით-აქტუალიზაციისა და სოციალური მიკუთვნებულობის კომპონენტებთან ერთად, მნიშვნელოვანია ორგანიზაციას ინფორმაცია ჰქონდეს თანამშრომელთა ისეთი საბაზისო მოტივების შესახებ, როგორიცაა ფიზიკური და ფინანსური კეთილდღეობის კუთხით პირველადი საჭიროებების დაკმაყოფილების შესაძლებლობა:
ფიზიკური კეთილდღეობა - თანამშრომლის ფიზიკური მხნეობის გარდა, საკვანძო მნიშვნელობა აქვს სამუშაო ადგილზე დაცულობისა და უსაფრთხოების განცდას. ამას გარდა, მნიშვნელოვანია ორგანიზაციამ იცოდეს, სამუშაო პირობები და გარემოს მახასიათებლები რამდენად ეხმარება თანამშრომლებს, თავი კარგად იგრძნონ და პროდუქტიულები იყვნენ.
ფინანსური კეთილდღეობა - მნიშვნელოვანია იმდენად, რამდენადაც თანამშრომლის ფინანსური თავდაჯერებულობა, მიღებული ანაზღაურების სამართლიანობა და ადეკვატურობა შესრულებულ სამუშაოსთან მიმართებით, მნიშვნელოვნად ზემოქმედებს მის მოტივაციაზე, საქმისადმი დამოკიდებულებასა და კომპანიასთან გრძელვადიანი თანამშრომლობის სურვილზე.
ამდენად, კეთილდღეობის როგორც ცალკეულ, ასევე მთლიან სურათზე ფოკუსირებით იზრდება თანამშრომლების მედეგობის, ჩართულობის, პროდუქტიულობის მაჩვენებელი; მყარდება ორგანიზაციისადმი ერთგულება; სამუშაო კლიმატი ხდება ჯანსაღი და პოზიტიური; იწყება მაღალეფექტური კულტურის ფორმირება - საბოლოოდ კი, ძლიერდება როგორც ორგანიზაციის შიდა წარმატება, ეკოსისტემურობა და სიცოცხლისუნარიანობა, ასევე ორგანიზაციის პროდუქტიულობა და რეპუტაციული მდგრადობა.
გვჯერა, რომ ორგანიზაციაში ადამიანებზე ორიენტირებული, კეთილსაიმედო გარემოს უზრუნველსაყოფად პირველი ნაბიჯი თანამშრომლებში იმ კომპონენტების შეფასებაა, რომელთა კომბინაცია კეთილდღეობის მიღწევის მნიშვნელოვან პირობას წარმოადგენს. კეთილდღეობის დიაგნოსტირებით ორგანიზაციას შესაძლებლობა აქვს იცოდეს, რას ფიქრობენ და გრძნობენ თანამშრომლები; რა ტიპის გამოწვევებია ორგანიზაციულ კლიმატთან, კულტურასთან მიმართებით და თანამშრომელთა კეთილდღეობის რომელი პარამეტრები საჭიროებს მეტ კონცენტრირებასა და მიზნობრივი ინტერვენციების დაგეგმვას.
ამ მიზნით, ეისითიმ შეიმუშავა უნიკალური მოდელი - თანამშრომელთა კეთილდღეობის მატრიცა, რომელიც თანამშრომელთა კეთილდღეობის ჰოლისტურ აღქმას ეყრდნობა და სიმეტრიულად - თითოეულ განზომილებაზე დაყრდნობით უზრუნველყოფს, ორგანიზაციებს მიეწოდოს კეთილდღეობის როგორც ერთიანი, ასევე ცალკეული მაჩვენებელი - რომელ კომპონენტშია მდგრადი და რომელში საჭიროებს მხარდაჭერას.
კეთილდღეობის მატრიცა ლინზას ჰგავს, რომლის ობიექტივიც საშუალებას გაძლევთ დაინახოთ ორგანიზაციული კეთილდღეობის ყველაზე რთულად შესამჩნევი გამოწვევებიც კი. ამ ლაბირინთში კეთილდღეობის მატრიცა უფრო მეტია, ვიდრე უბრალოდ დიაგნოსტიკური ინსტრუმენტი, იგი სიმბოლოა წონასწორობისა და სიცხადისა - რამდენადაც კვლევის შედეგად ნათელი ხდება მტკივნეული წერტილები - მათზე მიზნობრივი რეაგირებით კი სტრატეგიული ინტერვენციების განხორციელება ბევრად ეფექტიანია.
გვჯერა, როგორც მატრიცა ქმნის კომპლექსურ და ზოგჯერ ქაოსურ მონაცემებში წონასწორობას, თანმიმდევრულობასა და სტრუქტურას, კეთილდღეობის მატრიცაც ორგანიზაციებში ასეთივე სიცხადესა და ნათელ ხედვას შემოიტანს, რაც ადამიანზე ფოკუსირებული პოზიტიური კლიმატის ხელშეწყობის გზაზე მნიშვნელოვან კომპასად იქცევა.
როდესაც საქმე ეხება რეკლამის საშუალებით ამბის თხრობას, ოლიმპიური თამაშები ერთ-ერთი ყველაზე გამორჩეული პლატფორმაა. ბრენდებს, როგორიცაა Nike და Coca-Cola, დიდი ხანია ესმით ემოციური კავშირის მნიშვნელობა ასეთი მაღალი ინტერესის მქონე გლობალური მოვლენების დროს. მაგრამ, როგორც ბოლო ოლიმპიადაზე ვნახეთ, ემოციების რეკლამაში გამოყენების მეთოდი შეიძლება განსხვავდებოდეს იმის და მიხედვით, თუ რას ემსახურება: უბრალოდ ყურადღების მიპყრობას თუ ადამიანების შთაგონებას - იმოქმედონ.
მაგალითად, ავიღოთ Nike-ის რეკლამა “Winning Isn’t for Everyone” ერთი შეხედვით, ის შესანიშნავად ესადაგება ოლიმპიურ სულისკვეთებას, ასახავს სპორტსმენებს, რომლებიც მოტივირებული არიან შეუპოვარი, თითქმის დაუნდობელი ამბიციით. მაგრამ.. არის ერთი მაგრამ. რეკლამა იწყება პროვოკაციული კითხვით: "ცუდი ადამიანი ვარ?" და შემდეგ გრძელდება სიდიადის დაკავშირებით ისეთ თვისებებთან, როგორიცაა მოტყუება, ობსესია და თანაგრძნობის ნაკლებობა. მიუხედავად იმისა, რომ ეს სასტიკი დრაივი შეიძლება ქაღალდზე დამაჯერებლად ჩანდეს, ის საბოლოოდ უგულებელყოფს რეკლამის რამდენიმე ძირითად ასპექტს.
პრობლემა მდგომარეობს რეკლამაში სიდიადის გადმოცემაში. წარმატების ასოცირებით ისეთ ნეგატიურ თვისებებთან, როგორიცაა დაუნდობლობა და თანაგრძნობის ნაკლებობა, შეცდომაში შეყვანის სურათს ქმნის. ჭეშმარიტი სიდიადე, იქნება ეს სპორტში თუ სხვა სფეროში, არ არის სხვების გათელვა ან ადამიანობის დაკარგვა. არამედ, ის არის ურყევი სურვილი, მონდომება, წარმატებისკენ სწრაფვა შერწყმული სხვების პატივისცემასთან და პიროვნული მთლიანობის ძლიერ გრძნობასთან.
Nike-ის რეკლამა შეიძლება მიზნად ისახავდა სიდიადის მისაღწევად საჭირო დაუოკებელი სწრაფვის და თავდადების დემონსტრირებას, მაგრამ აღსრულებაში არაა გათვალისწინებული ამბიციასა და ეთიკურ ქცევას შორის ბალანსის დაცვის მნიშვნელობა. დიდი სპორტსმენები გამოირჩევიან თავიანთი თავდადებითა და მიზნისადმი კონცენტრაციით, მაგრამ მათ ასევე ესმით თანაგრძნობის, პატივისცემის და წარმატებისადმი ჯანსაღი დამოკიდებულების მნიშვნელობა. საუკეთესო სპორტსმენები ახერხებენ მწვერვალების დაპყრობას ფუნდამენტურ პრინციპებზე და ღირებულებებზე უარის თქმის გარეშე.
ამის საპირისპიროდ, Coca-Cola-ს რეკლამა “It’s Magic When the World Comes Together” გამოირჩევა ერთიანობისა და ამაღლებული გრძნობების ამბის მოთხრობით, რომელიც ორიენტირებულია სამხრეთ აფრიკელი მოცურავე ტატიანა შონმეიკერის (Tatjana Schoenmaker) გარშემო. კონკურენციაზე ფოკუსირების ნაცვლად, ეს რეკლამა იწვევს იმედის, განახლების და ერთიანობის ემოციებს, აკავშირებს მაყურებელს ღრმად პიროვნულ დონეზე. ამ მიდგომის გამოყენებით, Coca-Cola-მ არა მხოლოდ ჩართო აუდიტორია, არამედ ხელი შეუწყო ბრენდთან ძლიერი ემოციურ კავშირის შექმნას. ეს აჩვენებს, რომ თანაგრძნობა და გაზიარებული ადამიანური გამოცდილება შეიძლება იყოს ისეთივე ძლიერი, როგორც ინტენსივობა და შეჯიბრება.
რა შეიძლება ისწავლონ სხვა ბრენდებმა ამ ორი კონტრასტული მიდგომიდან? მთავარი ის არის, რომ მიუხედავად იმისა, რომ შეჯიბრება ძლიერი შინაარსის მატარებელია, რეკლამაში მისი დემონსტრირების გზა შეიძლება მნიშვნელოვნად განსხვავდებოდეს. Nike-ის რეკლამას ჰქონდა ინტენსივობა, მაგრამ ვფიქრობ, არ გააჩნდა ემოციური სიღრმე, რომელიც აუცილებელია ხანგრძლივი ეფექტის მოსახდენად. მეორე მხრივ, Coca-Cola-მ შეგვახსენა, რომ ყველაზე დასამახსოვრებელი რეკლამებია ის რეკლამები, რომლებიც სცილდებიან კონკურენციას და ეხება ადამიანის უნივერსალურ გამოცდილებას.
მომავალი ოლიმპიური რეკლამების მოლოდინში, ბრენდებს აქვთ შესაძლებლობა არა მხოლოდ იზეიმონ გამარჯვების ტრიუმი, არამედ წინ წამოწიონ ისტორიების ადამიანური მხარეები. იუმორით, იმედით თუ გაერთიანების უბრალო აქტით, რეკლამები, რომლებიც პოზიტიურ შთაბეჭდილებას ტოვებენ, არის ის, რაც გვაკავშირებს ადამიანურ დონეზე.
საბოლოო ჯამში, ყველაზე ეფექტური შემოქმედებითი ნამუშევარი არ გვამცნობს მხოლოდ იმის შესახებ, თუ ვინ გაიმარჯვა - ის გვაჩვენებს, თუ რატომ არის ეს მნიშვნელოვანი. და ეს არის ღირებული გაკვეთილი, რომელიც უნდა გვახსოვდეს, არა მხოლოდ ოლიმპიადისთვის, არამედ ყველა სხვა სთორი თელინგის დროს.