/>
world icon Geo drop down arrow
world icon Geo drop down arrow
ინსაიტები
07.06.2024

თითქმის 2 თვეა ჩვენს ქვეყანაში სერიოზული პოლიტიკური კრიზისია. მთავრობა ე.წ. „რუსული კანონის“ ინიცირებით ღიად დაუპირისპირდა ქართველი ხალხის ნებას, გახდეს ევროპული ოჯახისა და დემოკრატიული სამყაროს წევრი. 27 მაისს კი ეს გადაწყვეტილება საბოლოოდ გააფორმა. როგორც საბჭოთა კავშირში გაზრდილ ადამიანს, კარგად მესმის, რას ნიშნავს ავტორიტარიზმი, თავისუფლების შეზღუდვა, უთანასწორობა, ხოლო როგორც საბჭოთა კავშირის ნგრევისა და თავისუფალი საქართველოს მშენებლობის მომსწრემ და თანამონაწილემ, კარგად ვიცი - რას ნიშნავს დემოკრატია და ევროპული ფასეულობები. სხვა სიტყვებით, გამოცდილებით და არა წარმოსახვით, შემიძლია შევაფასო ჩვენი ქვეყნის რისკები და დაკარგული შესაძლებლობები, თუკი ამ ბრძოლაში ხალხის ნებამ არ გაიმარჯვა. ალბათ სწორედ ამიტომ ახლა ყველა ჩემი ფიქრი, ემოცია და შეგრძნებები ჩვენი ქვეყნის ბედისა და ამ პოლიტიკური კრიზისის გარშემო ტრიალებს.


სტატია პოლიტიკურ კრიზისში ორგანიზაციის ლიდერების გამოწვევებს ეხება. სწორედ ამ კონტექსტში მინდა შევეხო მიმდინარე მოვლენებს და შევეცადო პასუხები გავცე შემდეგ კითხვებს: რას ნიშნავს კერძო ორგანიზაციის ლიდერებისთვის პოლიტიკური კრიზისი? როგორ გავუმკლავდეთ სტრესს? როგორ შევინარჩუნოთ / აღვიდგინოთ ლიდერობის ძალა, როდესაც ჩვენ - ლიდერებს თავად გვიჭირს? როგორ წავუძღვეთ ჩვენს გუნდს და ორგანიზაციას ამ ტურბულენტობაში?



შიდა პოლიტიკური კრიზისის გამოწვევები

 

პირველ რიგში, უნდა შევთანხმდეთ, რომ პოლიტიკური კრიზისი ქვეყნის შიგნით მნიშვნელოვნად განსხვავდება  ყველა სხვა ტიპის კრიზისისგან - მაგალითად, ეკონომიკური ან გარე მტერთან ომის კრიზისისგან.


ეკონომიკური კრიზისის დროს იცვლება ბიზნესის თამაშის წესები, იცვლება ბაზრის   კონიუნქტურა, კერძო სექტორის სტატუს-ქვო. ამ დროს, ბიზნესს სჭირდება კრიზისის სიმპტომების დროული ამოცნობა, ცვლილებთან ადაპტაციისთვის სწრაფი გადაწყობა, ახლებურად ფიქრი, გამოსავლების ძიებაში კრეატულობა, და გაბედული ნაბიჯები.


ომის დროს ეკონომიკური კრიზისის ყველა ფაქტორი სახეზეა, და ამას ემატება არამხოლოდ ორგანიზაციის, არამედ ადამიანების სიცოცხლის საფრთხე. ეგზისტენციალური საფრთხის წინაშე, ყველა სხვა საფრთხე უფერულდება, ხოლო გარე მტერთან ბრძოლა პატრიოტიზმს, ერთიანობას და ურთიერთმხარდაჭერას ასტიმულირებს. ამ სიტუაციაში, ბიზნესის ინტერესები, ამბიცია და მიზნების უკანა პლანზე გადადის, ლიდერების მთავარი საზრუნავი კი ადამიანებისა და ქვეყნის გადარჩენა ხდება.


შიდა პოლიტიკური კრიზისი თავისი ბუნებით ძალიან განსხვავდება ამ ორისგან - მოკლევადიან პერსპექტივაში შესაძლოა არ დადგეს ეკონომიკური ან ეგზისტენციალური საფრთხე - თუმცა ეს არის ფასეულობების ომი. ფასეულობები კი ჩვენი „მეს“ საყრდენია და შესაბამისად, ჩვენი იდენტობისა და მიკუთვნებულობის (მეორე მხარეს მყოფ ნათესავებთან, კოლეგებთან, მეგობრებთან, ქვეყანასთან) საკითხი დგება დარტყმის ქვეშ. და თუ კრიზისის დროულად გადალახვა ვერ მოხერხდა, გრძელვადიან პერსპექტივაში ეკონომიკური კრიზისის, თავისუფლების დაკარგვისა და ეგზისტენციალური საფრთხის დადგომის რისკიც არსებობს - თანაც ამ სიტუაციაში, ადამიანებს გადარჩენისთვის ბრძოლა არა გარეშე მტერთან, არამედ მოყვარესთან მოუწევს (ამის გამოცდილებაც გვაქვს საქართველოს უახლოეს ისტორიაში).


სწორედ ამიტომ, ჩემი აზრით, ლიდერებისთვის შიდა პოლიტიკური კრიზისი ყველაზე რთული მოცემულობაა, რომელში ნავიგაციისთვისაც ლიდერს უდიდესი შინაგანი სიმტკიცე, სიფრთხილე და გაბედულება ერთად მართებს.


ლიდერობ სტრატეგიები 

 

შიში, სტრესი, ბრაზი, გაღიზიანება, ემოციური აჟიტირება, მერე სრული უენერგიობა, საქმეზე ფოკუსის გართულება, უსუსურობის შეგრძნება, მერე უცებ ბრძოლის ჟინი, ყველაფერზე უარის თქმის სურვილი, მერე პასუხისმგებლობის გრძნობა და საკუთარ თავში დაჭერილი სისუსტის სირცხვილი, საკუთარი თავისთვის შემოძახება, ამოქმედება და მერე ისევ შიში, სტრესი, ბრაზი... გეცნობათ ეს ემოციური რყევები? თუ კი, მინდა დაგამშვიდოთ, ეს არის ბუნებრივი რეაქცია იმ გამოწვევებზე, რომელიც ზემოთ აღვწერეთ. თანაც გასათვალისწინებელია, რომ ასეთი ემოციური ფონი აქვს ყველას, და არამხოლოდ ლიდერებს.


ახლა წარმოიდგინეთ ორგანიზაცია, სადაც ყველა თანამშრომელი და ლიდერი ამ მდგომარეობაშია... დიახ, ძალიან მძიმე სურათია. ამ სიტუაციიდან გამოსავლის ძებნა რომ ლიდერის პასუხისმგებლობაა, ამას ყველა ლიდერი აცნობიერებს, თუმცა მთავარი კითხვაა, როგორ? როგორ შევინარჩუნოთ ან აღვიდგინოთ ლიდერობის უნარი - ემოციური წონასწორობა და მდგრადობა, ნათელი გონება და ქმედების ენერგია? როგორ გავხდეთ ის ტრანსფორმაციული ლიდერები, რომლებიც ორგანიზაციის შიგნით დაგროვილი სტრესის ენერგიას ბრძოლის და შემართების ენერგიად გადააქცევს?


ამ თემაზე ფიქრისა და საკუთარი თავისთვის გამოსავლების ძიების პროცესში რამდენიმე სტრატეგიას მივაგენი, რომელიც ჩემი - როგორც ორგანიზაციის ლიდერის - პასუხისმგებლობის ყოველდღიურად შესრულებაში მეხმარება. სიამოვნებით გაგიზიარებთ ზოგიერთ მათგანს : 


  • მიიღე რეალობა


თუ პრობლემა არ არის, მისი გადაჭრაც არ არის. ამიტომ, იმის არ აღიარება რაც ჩვენს თავს ხდება - ვგულისხმობ ორივეს, ქვეყანაში მიმდინარე მოვლენებს და ჩვენს ემოციურ სტრესს - ნიშნავს რეალობიდან გასვლას. შესაბამისად, პირველი ნაბიჯი სწორედ რეალობის მიღებაა. სწორად უნდა შევაფასოთ კრიზისის მასშტაბი, ჩვენი ორგანიზაციების  წინაშე არსებული რისკი, და საკუთარი თავისა და გუნდის წევრების სტრესის ხარისხი. არასასურველი რეალობის მიღება, მასთან ეფექტურად გამკლავების აუცილებელი წინაპირობაა.


  • იყავი ინფორმირებული


სისტემატურად გაეცანი ინფორმაციას მიმდინარე კრიზისთან დაკავშირებით, რათა დროული და ინფორმაციაზე დაფუძნებული გადაწყვეტილებები მიიღო.


  • იზრუნე საკუთარ თავზე


ლიდერმა, რომ სხვისი მხარდაჭერა შეძლოს, თავად უნდა იყოს რესურსულ მდგომარეობაში. ლიდერები ხშირად უშვებენ კრიტიკულ შეცდომას - კრიზის დროს ფოკუსირდებიან პრობლემების გადაჭრაზე, მაგრამ ავიწყდებათ საკუთარ თავზე ზრუნვა. ლიდერის ფიზიკური, მენტალური და ემოციური კეთილდღეობა კი პირდაპირ კავშირშია მათ რესურსულობასთან. შესაბამისად, საკუთარი თავის უგულებელყოფა  იწვევს ლიდერის დასუსტებასა და გამოფიტვას, შედეგად კი მათი განსჯისა და ეფექტური გადაწყვეტილებების უნარი მცირდება.

ასეთი დიდი სტრესის პირობებში, საკუთარ თავზე ზრუნვის ნებისმიერი რუტინა, იმაზე მეტ ძალას მოგცემთ, ვიდრე გგონიათ.


  • შექმენი შენი მხარდამჭერი გარემო


ენერგიის გაცემა რომ შეძლო ენერგიის მიღება უნდა იცოდე. არ დაგვავიწყდეს, რომ ლიდერები ჩვეულებრივი ადამიანები არიან - თავიანთი შიშებით, შფოთვებითა და სისუსტეებით. კრიზისი, ყველას გვიაქტიურებს ჩვენს რეაქტიულ ნაწილს და მასთან გამკლავებისთვის საკუთარ თავზე ზრუნვის გარდა, გარედან მხარდაჭერაც გვჭირდება ხოლმე. განსაკუთრებულ სტრესულ გარემოში, კიდევ უფრო მნიშვნელოვანი ხდება იმ ადამიანების გარემოცვაში ყოფნა, ვინც თავისი მხარდაჭერით ძალას და ენერგიას გვაძლევს - იქნება ეს ოჯახის წევრები, მეგობრები, პარტნიორები, ფსიქოლოგები თუ სხვ.


  • გააზიარე პასუხისმგებლობა


ჩემი რწმენით, კარგი ლიდერი ყოველთვის ახდენს თავის გუნდთან, როგორც ძალაუფლების, ისე პასუხისმგებლობის გაზიარებას. თუმცა კრიზისში კიდევ უფრო მნიშვნელოვანი ხდება, რომ ლიდერი მარტო არ დარჩეს რისკებისა თუ სტრესის პირისპირ. მმართველი გუნდის მიმართ ნდობა, ღიაობა რისკებსა და გამოწვევებზე მსჯელობაში, შეთანხმებული გადაწყვეტილებები, დელეგირება და დამდგარ შედეგებზე გაზიარებული პასუხისმგებლობა - ლიდერისთვის კრიზისთან და სტრესთან გამკლავების ყველაზე ეფექტური გზაა.


  • ემპათია და ეფექტური კომუნიკაცია 

 

როგორც ზემოთ აღვნიშნეთ, შიდა პოლიტიკური დაპირისპირება ერთ-ერთი ყველაზე რთული კრიზისია, რადგან ამ დროს საზოგადოება ორად იყოფა და ერთმანეთს უპირისპირდება. არ უნდა დაგვავიწყდეს, რომ ორგანიზაციაც საზოგადოებაა - ერთი იდეის და მიზნის გარშემო გაერთიანებული თემი. შესაბამისად, ის გახლეჩილობა, რომელიც საზოგადოებაშია, მაღალი ალბათობით ორგანიზაციაშიც იჩენს თავს (განსაკუთრებით კი დიდ ორგანიზაციებში). თუ ქვეყნის მასშტაბით საზოგადოების გამთლიანებასა და სიტუაციის დასტაბილურებაზე პასუხისმგებლობა მთავრობაზე მოდის, ორგანიზაციის ჭრილში ეს პასუხისმგებლობა ლიდერს და მმართველ გუნდს ეკისრება. აქედან გამომდინარე, ლიდერი და მმართველი გუნდი ვალდებულია იზრუნოს ორგანიზაციის შიგნით ეფექტურ კომუნიკაციაზე, კონფლიქტების აღმოფხვრასა და თანამშრომლებს შორის ნდობისა და ერთიანობის აღდგენაზე / გაძლიერებაზე. ამის მიღწევა, საერთო ინტერესების წინა პლანზე წამოწევითა და განსხვავებულობის უკანა პლანზე გადაწევით არის შესაძლებელი. მაგალითად, ჩვენ ყველას გვინდა ეს ქვეყანა განვითარდეს, ჩვენ ყველას გვინდა მეტი სტაბილურობა და უსაფრთხოება, ჩვენ ყველა ერთად ვართ ამ კრიზისში და შედეგებიც (კარგიც და ცუდიც) ყველაზე აისახება, და ა.შ.


  • ფასეულობებზე დაფუძნებული გადაწყვეტილებებით მაგალითის მიცემა


შიდა პოლიტიკური დაპირისპირების ფონზე, ისეთი განუვითარებელი დემოკრატიის პირობებში, რომელიც საქართველოშია, მთავრობის პოზიციის საწინააღმდეგო მოსაზრების საჯაროდ დაფიქსირება, რა თქმა უნდა რისკთანაა დაკავშირებული. ნებისმიერი კერძო კომპანიის ლიდერი აცნობიერებს ამ რისკს, რომელიც არა მხოლოდ ბიზნესის ან შემოსავლების დაკარგვას უკავშირდება, არამედ ამ კომპანიაში დასაქმებული ადამიანების სამუშაო ადგილებსა და უსაფრთხოებას. აქედან გამომდინარე, ის ლიდერები, რომლებიც არ იზიარებენ მმართველი ძალის პოზიციას „უცხოური ძალის ზეგავლენების გამჭვირვალეობის კანონის“ (იგივე რუსული კანონის) აუცილებლობისა და სიკეთის შესახებ, დიდი დილემის წინაშე დგება - თუ ხმას ამოიღებს და ღიად გააპროტესტებს მთავრობის გადაწყვეტილებას, რისკის ქვეშ აყენებს როგორც საკუთარ, ისე მთელი ორგანიზაციის კეთილდღეობას. მეორე მხრივ, თუ ხმა არ ამოიღო ან მეტიც, მმართველი ძალის მხარდამჭერი პოზიცია დაიკავა მისი რწმენის საპირისპიროდ, მაშინ ის, პირველ რიგში, საკუთარ თავის პატივისცემასა და თანამშრომელთა ნდობას კარგავს, საბოლოოდ კი ორგანიზაციას მორალურად ანგრევს.


ბოლო საკითხში ლიდერებისთვის რჩევის მიცემა რთულია. მხოლოდ იმას ვიტყვი, რომ დღეს, უნდა ეს თუ არა, ყველა ლიდერს მოუწევს ამ რთული არჩევანის გაკეთება და შედეგებზე პასუხისმგებლობის აღება.

03.06.2024

კონფლიქტები, როგორიცაა პოლიტიკური, სავაჭრო და სოციალური არასტაბილურობა, სხვა ფაქტორებთან ერთად, ცნობილია, რომ არღვევს ბალანსს და წარმოადგენს გამოწვევას ბიზნესისთვის. ეს შეფერხებები შეიძლება განსხვავდებოდეს მიწოდების ჯაჭვის პირდაპირი შეწყვეტიდან კომპანიის პროდუქციის მოხმარებაზე პირდაპირ უარამდე, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს მკვეთრი ეფექტი სხვადასხვა კორპორაციაში. ასეთი გაურკვევლობის პერიოდებში, კომუნიკაცია და მარკეტინგული აქტივობები სასიცოცხლო მნიშვნელობის ინსტრუმენტებია ამ ქარიშხლების მოსაგვარებლად და კორპორატიული იმიჯის შესანარჩუნებლად.



თანამედროვე პოლიტიკური რისკები და მათი გავლენა


დიდი ხნის განმავლობაში, ორგანიზაციებს უპირველეს ყოვლისა აწუხებდა ოპერაციული რისკები, უფრო კონკრეტულად კი, მხოლოდ ეკონომიკური და ფინანსური რისკები. მაგრამ შემდეგ, McKinsey & Company, თავის განვითარებად რისკებში გლობალურ დღის წესრიგში, წარმოადგინა პოლიტიკური არასტაბილურობა, როგორც ერთ-ერთი დიდი საზრუნავი.


პოლიტიკა, სოციალური საკითხები და ცვალებადი გეოპოლიტიკური ლანდშაფტი არის მთავარი მამოძრავებელი ძალა, რომელსაც შეუძლია შეარყიოს დაინტერესებული მხარეების ნდობა და შეამციროს ბრენდის იმიჯი. ეს არის გარკვეული რისკები, რომელთა წინაშეც შეიძლება აღმოჩნდნენ კომპანიები და ამის თავიდან ასაცილებლად, არ უნდა დააკლონ პროაქტიული კრიზისული კომუნიკაციისა და მარკეტინგული სტრატეგია.


კრიზისული კომუნიკაცია, კრიზისის მართვის სასიცოცხლო ასპექტი, მოიცავს კრიზისის დროს დაინტერესებულ მხარეებთან კომუნიკაციისა და ურთიერთქმედების ტიპის, შინაარსის, არხის და დროის განსაზღვრას. ეს განმარტება ასევე ეფუძნება საზოგადოებასთან ურთიერთობის საერთაშორისო ასოციაციის (IPRA) მიერ ჩამოყალიბებულ ოპერაციულ სტანდარტებს. ეფექტური კომუნიკაციის მენეჯმენტი არის ფასდაუდებელი ინსტრუმენტი, რადგან საზოგადოება იღებს დადებით შთაბეჭდილებას კომპანიის პასუხისმგებლობით ქცევაზე კრიზისის დროს.



კრიტიკული მოსაზრებები ეფექტური კრიზისული მესიჯისთვის პოლიტიკურად მძიმე პერიოდებში


კრიზისული კომუნიკაციის შესაბამისი ზომები აყალიბებს რადარს, რომ ორგანიზაციებმა გააგრძელონ თავიანთი ოპერაციები მძიმე პოლიტიკური პერიოდის დროს შეფერხების გარეშე. მკაფიო და გავლენიანი კომუნიკაციისთვის კომპანიებს შეუძლიათ გააკეთონ:


  • რისკის პროაქტიული იდენტიფიკაცია: ბიზნესს უნდა ესმოდეს პოლიტიკა. ისინი უნდა მოერგონ და გაუმკლავდნენ მას. ამ მიზეზით, უნდა გააანალიზოს შესაძლო პოლიტიკური რისკები ოპერაციებთან დაკავშირებით, რათა მათ შეძლონ სუსტი მხარეების იდენტიფიცირება.
  • სწრაფი რეაგირების ინფრასტრუქტურის შექმნა: კრიზისულ კომუნიკაცია არ შეიძლება იყოს ნელი. ორგანიზაციებმა უნდა შექმნან კრიზისული კომუნიკაციის ჯგუფი, რომელიც სწრაფად რეაგირებს გადაწყვეტილებებზე და შესაბამისად გაავრცელებს მათ. ამ გუნდში უნდა შედიოდეს ადამიანები სხვადასხვა განყოფილებიდან, მათ შორის, საზოგადოებასთან ურთიერთობის, იურიდიული და მარკეტინგის განყოფილებებიდან. ზუსტი და სწრაფი რეაგირების ეფექტური ოპერატიული გეგმები წინასწარ უნდა იყოს შედგენილი და შეთანხმებული, რათა თავიდან იქნას აცილებული დაბნეულობა.
  • გამჭვირვალობა და ემპათია მოქმედებაში: ეთიკური ბიზნეს ქცევის შენარჩუნება და ხელშეწყობა კრიზისის განმავლობაში ავითარებს ბიზნესის მიმართ მომხმარებელთა კეთილგანწყობას (საკომუნიკაციო პრინციპების შესაბამისად, რომელიც ხაზგასმულია IPR, 2023). მაგალითად, პატაგონიამ, კომპანიამ, რომელიც ცნობილია გარემოს დაცვით საკითხებში აქტიურობით, აითვისა პოლიტიკური კრიზისი - აშშ-ს მთავრობის დახურვა (Shut down) - რათა გამოეჩინა თავისი ერთგულება მდგრადი პრაქტიკის ხელშეწყობისთვის; ეს შეძლო იმით, რომ კომპანიამ შეწყვიტა ყველა სარეკლამო კამპანია „დახურვის“ დროს.
  • მრავალარხიანი კომუნიკაციის სტრატეგია: დაინტერესებულ მხარეებთან კომუნიკაცია უნდა მოხდეს სხვადასხვა საკომუნიკაციო საშუალებების გამოყენებით. საუკეთესო გზა არის სხვადასხვა მესიჯების შემუშავება ყველა სოციალური ქსელისთვის, რადგან თითოეული მათგანი გარკვეულწილად უნიკალურია. მიუხედავად იმისა, რომ პრესრელიზს შეუძლია ოფიციალურად გამოაცხადოს მოვლენები, სოციალური მედია არის დროული, ღია და პირადი, რომელიც უზრუნველყოფს სტატუსის სწრაფ განახლებებს.



კრიზისის მართვა და ბიზნესის უწყვეტობა


ბიზნესის უწყვეტობა და კრიზისის მართვა შესაძლებელია მხოლოდ კრიზისული კომუნიკაციის გეგმებით. ეს გეგმა უნდა ასახავდეს სამოქმედო პროცედურებს, რომლებიც დაკავშირებულია კომუნიკაციასთან რისკების მართვისა და მიწოდების ჯაჭვის შეფერხების დროს და მოიცავდეს პროტოკოლებს თანამშრომლების უსაფრთხოებისა და კატასტროფებზე რეაგირებისთვის (Disaster Recovery Institute International [DRII], 2023). შეგიძლიათ დარწმუნებული იყოთ, რომ კრიზისული კომუნიკაცია მხარს უჭერს ამ სტრატეგიების არსებით ასპექტს, რაც გულისხმობს ინფორმაციის დროულ და ზუსტ მიწოდებას ყველა ძირითადი დაინტერესებული მხარისთვის.


კრიზისის დროს მარკეტინგული გეგმებისა და სტრატეგიების ადაპტაცია გახდა აუცილებელი გახდა. კრიზისული კომუნიკაცია არის გარდაუვალი საკომუნიკაციო აქტივობა ორგანიზაციებში, ის უნდა შეესაბამებოდეს მარკეტინგული კომუნიკაციის სტრატეგიებს, რათა მუდმივად იყოს ინფორმირებული მასები კომპანიისა თუ პროდუქტების შესახებ. ეს შეიძლება მოიცავდეს:


  • მარკეტინგული შეტყობინებების ადაპტაციას
  • სოციალური მედიის გამოყენებას ავთენტური ჩართულობისთვის
  • არასენსიტიური კამპანიების შეჩერებას


კრიზისული კომუნიკაციისა და მარკეტინგის ჰარმონიზაცია მძიმე პოლიტიკურ პერიოდებში არის კრიტიკული სტრატეგიები, რომლებიც უნდა იქნას გამოყენებული რეპუტაციის მართვის უზრუნველსაყოფად. ბიზნესებს ამის მიღწევა შეუძლიათ:


  • ბრენდის ტონისა და ღირებულებების შენარჩუნება: კომპანიებმა უნდა უზრუნველყონ, რომ კრიზისის დროს და ზოგადად მომხმარებლებთან კომუნიკაციისას, ისინი შეინარჩუნებენ თავიანთი ბრენდის ძირითად ღირებულებებსა და ტონს. თანმიმდევრულობის შენარჩუნება მნიშვნელოვანი ფაქტორია, რადგან ის ეხმარება ადამიანებს განავითარონ ნდობა ბრენდის რეაგირებისას კრიზისის დროს.
  • კორპორაციული სოციალური პასუხისმგებლობა (CSR): კრიზისზე რეაგირება არის კიდევ ერთი ფაქტორი, რომელიც ამაღლებს ძლიერი CSR სტრატეგიის მნიშვნელობას, რადგან ის ხდება ძლიერი იარაღი, როდესაც კომპანიამ უნდა დაიცვას თავი კრიზისის უარყოფითი შედეგებისგან.
  • ბრენდის მხარდაჭერის შექმნა გამჭვირვალობის მეშვეობით: ნდობის დიდი ხარისხია გამოვლენილი კომპანიების მიმართ, რომლებიც გამჭვირვალე არიან კრიზისული კომუნიკაციის კლიმატში.


დღევანდელი სამყარო მართლაც შეიძლება შეფასდეს, როგორც ბუნდოვანი, პოლიტიკა მუდმივად არასტაბილური. ამიტომ, ყველა უნდა შეეცადოს გამოიყენოს ინტეგრირებული მიდგომა კრიზისის მართვისას.


23.05.2024

თანამედროვე ბიზნეს გარემოს მუდმივი ევოლუციის ფონზე, რისკის კონცეფციამ რევოლუცია განიცადა. ეს პარადიგმის ცვლილება კითხვის ნიშნის ქვეშ აყენებს სტაბილურობისა და კონტროლის ტრადიციულ ცნებებს, უბიძგებს ორგანიზაციებს გაატარონ ინოვაციური სტრატეგიები გაურკვევლობაში ნავიგაციისთვის და გაზარდონ მედეგობის უნარი. მუდმივი დინების თეორია გვახსენებს, რომ ცვლილება არ არის მხოლოდ დროებითი მოვლენა, არამედ არსებობის არსია. ეს მარადიული სიბრძნე, რომელიც გადმოცემულია "panta rhei-ს" "ყველაფერი მიედინება" (ჰერაკლიტე ეფესელი) კონცეფციაში, დიდ გავლენას ახდენს ორგანიზაციებზე, რომლებიც რისკებით გაჯერებულ თანამედროვე ბიზნეს ლანდშაფტში ცდილობენ ნავიგაციას.


ბიზნეს სამყარო მდინარეა - მუდმივად ცვალებადი, დინამიური და ყოველთვის სწრაფ ადაპტაციას მოითხოვს. ტექნოლოგიური წინსვლა, ბაზრის ცვლილებები, მარეგულირებელი რეფორმები - ეს არის მხოლოდ რამდენიმე ძალა, რომელიც იწვევს ცვლილებებს უპრეცედენტო ტემპით. ცვლილებების შიშის ნაცვლად, ორგანიზაციებმა ნორმად უნდა მიიღონ ცვლილებები და უნდა განავითარონ ადაპტაციის უნარი და ეჯაილური აზროვნება, რომელიც აუცილებელია გაურკვევლობის პირობებში წინსვლისთვის.



ორმაგობის მიღმა: რისკის პარადოქსის აღიარება


ჩვენი ტრადიციული აზროვნება ხშირად ეყრდნობა ორმაგობას - კარგი ცუდის წინააღმდეგ, უსაფრთხო vs სარისკო, წარმატებული vs წარუმატებელი და ა.შ. მაგრამ ბერძენი ფილოსოფოსი ჰერაკლიტე გვთავაზობს რადიკალურ იდეას: მოწინააღმდეგეები არა მტრები, არამედ პარტნიორები არიან. იგი ამტკიცებს დაპირისპირებულთა ერთიანობას, სადაც ერთი შეხედვით ურთიერთგამომრიცხავი ძალები ურთიერთდაკავშირებულია და აუცილებელია არსებობისთვის.


დაპირისპირებული მხარეების ერთიანობის იდეა გვახსენებს, რომ რისკი მრავალმხრივია - ის მოიცავს შესაძლებლობასაც და საფრთხესაც, სტაბილურობასაც და ცვლილებასაც. ამ ორმაგობის აღიარებით, ორგანიზაციებს შეუძლიათ განავითარონ ინოვაციური მიდგომები, მიიღონ ინფორმირებული გადაწყვეტილებები და საბოლოოდ მიაღწიონ ზრდის საუკეთესო შედეგებს.



გაურკვევლობაში ნავიგაცია სტრატეგიული მოქნილობით


რისკების მართვის ტრადიციული მიდგომები ხშირად ეყრდნობა ხაზოვან, დეტერმინისტულ მოდელებს, რომლებსაც უჭირთ მოერგონ დღევანდელ ურთიერთდაკავშირებულ ბიზნეს დინამიკის კომპლექსურობას. გაურკვევლობის პირობებში, ხისტი ჩარჩოები შეიძლება არაადეკვატური აღმოჩნდეს, რაც ორგანიზაციებს დაუცველს ტოვებს გაუთვალისწინებელი შეფერხებების მიმართ. ჰერაკლიტე ეფესელის ფილოსოფია გვიბიძგებს გადავხედოთ ჩვენს მიდგომას. მისი მუდმივი დინების თეორია შეგვახსენებს, რომ არაფერია მუდმივი გარდა ცვლილებისა, რაც უბიძგებს ორგანიზაციებს აითვისონ სტრატეგიული მოქნილობა, როგორც მედეგობის ქვაკუთხედი.


სტრატეგიული მოქნილობა კი იწყება აზროვნების ფუნდამენტური ცვლილებით - გაურკვევლობის მიღება არა როგორც ანომალიის, რომლის შიშიც უნდა გვქონდეს, არამედ როგორც გადაწყვეტილების მიღების თანდაყოლილი ასპექტის. იმის ნაცვლად, რომ ორგანიზაციებმა ძალისხმევა მიმართონ რისკის მთლიანად აღმოფხვრისკენ, მათ უნდა ისწავლონ ნავიგაცია და თავიანთი სტრატეგიების ადაპტირება ცვალებად გარემოებებთან. ეს კი  მოითხოვს გაურკვევლობის აღქმას არა როგორც საფრთხის, არამედ როგორც ინოვაციისა და ზრდის შესაძლებლობას.


სტრატეგიულ მოქნილობაში მთავარია სცენარის დაგეგმვისა და სტრეს ტესტირების ჩართვა. მრავალი შესაძლო სცენარის და მათი პოტენციური ზემოქმედების შეფასებით, ორგანიზაციებს შეუძლიათ უკეთ მოემზადონ გაურკვევლობისთვის და განავითარონ რეაგირების მექანიზმები, რომლებიც შეიძლება სწრაფად გამოიყენონ საჭიროების შემთხვევაში. ეს პროაქტიული მიდგომა საშუალებას აძლევს ორგანიზაციებს განჭვრიტონ გამოწვევები და გამოიყენონ შესაძლებლობები, თუნდაც გაურკვევლობის პირობებში.


რეალურ დროში რისკების შეფასების ინსტრუმენტებისა და ტექნოლოგიების დანერგვა შეიძლება დაეხმაროს ორგანიზაციებს მუდმივად აკონტროლონ და შეაფასონ რისკის ლანდშაფტი. ეს გულისხმობს მონაცემთა ანალიტიკისა და მანქანური სწავლების ალგორითმების ინტეგრირებას პოტენციური რისკების პროგნოზირებისთვის, რაც დროული და ინფორმირებული გადაწყვეტილებების მიღების საშუალებას იძლევა.




Agile მეთოდოლოგია: დინებაში ნავიგაციის გასაღები

 

ცვლილება არ არის მტერი; ეს არის ახალი ნორმა. ცვლილებების ამ მდინარეში ნავიგაციისთვის, Agile მეთოდოლოგია განიხილება წარმატებულ პრაქტიკად, რომლის მიხედვითაც რისკების მართვის ხისტი ჩარჩოები უნდა შეიცვალოს მოქნილი და ადაპტირებადი სტრატეგიებით. როგორც მარტინ ფაულერი, ექსტრემალური პროგრამირების ერთ-ერთი პიონერი, ამტკიცებს, "Agility means being able to adapt and respond to change... it means that you are nimble and your balance improves the more you are tested."  [1] (Fowler, 2002 ). ორგანიზაციებისთვის ეს ნიშნავს:


  • ახლად აღმოცენებულ რისკებზე პროაქტიულ პოზიციას


სწრაფად განვითარებად ბიზნეს ლანდშაფტში, რისკები შეიძლება წარმოიშვას მოულოდნელი გარემო ფაქტორებიდან. გუშინდელი საფრთხეები ხვალინდელ გამოწვევებთან შედარებით შეიძლება  გაუფერულდეს. ამ ცვალებად რელიეფში ნავიგაციისთვის, ორგანიზაციებმა უნდა გაატარონ პროაქტიული პოზიცია რისკის მართვის მიმართ. ეს გულისხმობს მოსალოდნელი რისკების ჰორიზონტის მუდმივ სკანირებას, მონაცემთა ანალიტიკისა და პროგნოზირებადი მოდელირების გამოყენებას პოტენციური საფრთხეების იდენტიფიცირებისთვის და სცენარის დაგეგმვაში ჩართვას სხვადასხვა სამომავლო სცენარების მოსალოდნელად. მრუდზე წინ დგომით, ორგანიზაციებს შეუძლიათ თავიანთი პოზიციონირება, რათა ეფექტურად უპასუხონ წარმოშობილ გამოწვევებს და გამოიყენონ ახალი შესაძლებლობები, როდესაც ისინი წარმოიქმნება.


  • უწყვეტი სწავლის კულტურის ხელშეწყობას


ეჯაილური მიდგომები ვითარდება ისეთ გარემოში, სადაც სწავლა ფასდება და აღინიშნება ადაპტაციის უნარი. იმისათვის, რომ ხელი შეუწყონ ეჯაილურ მიდგომებს, ორგანიზაციებმა უნდა განავითარონ უწყვეტი სწავლისა და გაუმჯობესების კულტურა. ეს იწყება თანამშრომლების ტრენინგისა და განვითარების პროგრამებში ინვესტიციით, რომელიც პერსონალს აღჭურავს უნარ-ჩვევებითა და ცოდნით, რომელიც საჭიროა ცვლილებების ეფექტიანად ნავიგაციისთვის. ის ასევე გულისხმობს ჯვარედინი ფუნქციონალური თანამშრომლობისა და ცოდნის გაზიარების ხელშეწყობას, ბუნკერული ორგანიზაციის დაშლას, რომლებიც აფერხებენ კომუნიკაციას და ინოვაციებს. ექსპერიმენტების წახალისებით და წარუმატებლობის, როგორც სწავლის შესაძლებლობის მიღებით, ორგანიზაციებს შეუძლიათ შექმნან გარემო, რომელიც საშუალებას მისცემთ სწრაფად მოერგონ ცვალებად საბაზრო პირობებს და მომხმარებელთა პრეფერენციებს.


  • თანამშრომლების გაძლიერებას: გადაწყვეტილების მიღების დეცენტრალიზაცია


ბიზნესის სწრაფ სამყაროში გადაწყვეტილებები უნდა იქნას მიღებული სწრაფად და გადამწყვეტად. პასუხისმგებლობის ამ დონის გასააქტიურებლად, ორგანიზაციებმა უნდა მისცენ თანამშრომლებს ყველა დონის უფლებამოსილება, აიღონ პასუხისმგებლობა მათი კომპეტენციის ფარგლებში და მიიღონ ინფორმირებული გადაწყვეტილებები. ეს მოითხოვს გადაწყვეტილების მიმღები უფლებამოსილების დეცენტრალიზაციას, თანამშრომლების უზრუნველყოფას საჭირო ინსტრუმენტებითა და რესურსებით ავტონომიურად მოქმედებისთვის და დამხმარე გარემოს შექმნას, სადაც რისკი წახალისებული იქნება. თანამშრომლების უფლებამოსილების მინიჭებით, რეაგირება მოახდინონ ცვალებად გარემოებებზე, ორგანიზაციებს შეუძლიათ გამოიყენონ ახალი შესაძლებლობები და შეამსუბუქონ პოტენციური საფრთხეები რეალურ დროში.


  • შესაძლებლობების გამოყენებას: ცვლილებების კაპიტალიზაცია


ეჯაილური მიდგომა ეხება არა მხოლოდ შეფერხებების გამოვლენას, ეს ასევე ეხება შესაძლებლობების გამოყენებას. არასტაბილურ და გაურკვეველ ბიზნეს გარემოში, შესაძლებლობები შეიძლება მოულოდნელად გაჩნდეს. იმისათვის, რომ ორგანიზაციებმა გამოიყენონ ეს შესაძლებლობები, ამისთვის ისინი მზად უნდა ადაპტირებისთვის, სტრატეგიული ცვლილებებისთვის და შესწორებისთვის. ეს მოითხოვს ეჯაილურ მიდგომას არა მხოლოდ რისკების მართვაში, არამედ სტრატეგიის განხორციელებაში, რესურსების განაწილებასა და ორგანიზაციულ სტრუქტურაში. ეჯაილ მეთოდოლოგიის, როგორც ძირითადი ორგანიზაციული ღირებულების აღიარებით, ორგანიზაციებს შეუძლიათ დაპოზიციონირდნენ, როგორც პიონერები მუდმივად ცვალებად სამყაროში ცვლილებების გამტარად და ამით მოიპოვონ კონკურენტული უპირატესობა.



ცვლილებების, როგორც ინოვაციის წყაროს გამოყენება


მიუხედავად იმისა, რომ ცვლილებას ახლავს რისკი, ის ასევე წარმოადგენს ინოვაციისა და ზრდის შესაძლებლობებს. დინამიურ ბიზნეს გარემოში, ორგანიზაციებს, რომლებიც იღებენ ცვლილებას, როგორც ტრანსფორმაციის კატალიზატორს, შეუძლიათ მოიპოვონ კონკურენტული უპირატესობა. ინოვაციებისა და ექსპერიმენტების კულტურის ხელშეწყობით, ორგანიზაციებს შეუძლიათ გამოიყენონ ცვლილებების შემოქმედებითი პოტენციალი, რათა ხელი შეუწყონ ღირებულების შექმნას და აითვისონ ახალი შესაძლებლობები. ეს გულისხმობს თანამშრომლების წახალისებას დაუპირისპირდნენ სტატუს კვოს, ჯვარედინი ფუნქციური თანამშრომლობის ხელშეწყობას და ინვესტირებას კვლევისა და განვითარების ინიციატივებში, რომლებიც იკვლევენ განვითარებად ტენდენციებსა და ტექნოლოგიებს. ცვლილებების, როგორც ინოვაციების მამოძრავებელი ძალის აღიარებით ორგანიზაციებს შეუძლიათ თავიანთი პოზიციონირება გრძელვადიანი წარმატებისთვის.



- - - 


შიშმა, ადამიანის ბუნებრივმა რეაქციამ გაურკვევლობაზე, შეიძლება ბიზნესის პარალიზება მოახდინოს. მოძველებულ სტრატეგიებზე მიჯაჭვულობა ჰგავს ცვალებად სანაპიროზე ქვიშის ციხესიმაგრის აშენებას. ცვლილებების ტალღა აუცილებლად გადარეცხავს მას. ანტიდოტი მდგომარეობს მოქნილობაში, გამუდმებით ცვალებად დინებებთან ადაპტირების უნარსა და ცვლილებებზე მორგების მზადყოფნაში.


ამრიგად, სტაბილურობის ხელახალი განსაზღვრა გადამწყვეტი ხდება. საუბარია არა სტატიკურ წონასწორობაზე, არამედ მოძრაობაში წონასწორობის პოვნაზე. ორგანიზაციები, რომლებსაც შეუძლიათ ცვლილებების ტალღაზე სერფინგი, გაუთვალისწინებელ ქარიშხლებში ნავიგაცია და ცვლილებების გამოყენება ინოვაციის პლაცდარმად, არა მხოლოდ გადარჩებიან, არამედ მიაღწევენ ზრდასა და განვითარებას.




[1] Fowler, M. (2002). Refactoring: Improving the Design of Existing Code. Addison-Wesley

24.04.2024

„ჩვენს ორგანიზაციაში ჩაიდნის ყიდვაც კი დირექტორს უნდა შეუთანხმო“ - გვითხრა ერთ-ერთი უმსხვილესი ქართული კომპანიის მენეჯერმა ორგანიზაციული დიაგნოსტიკის დროს ჩატარებულ ინტერვიუში. მიკრომენეჯმენტი და დელეგირების ნაკლებობა ფართოდ გავრცელებული მოვლენაა, როგორც მაღალი, ისე საშუალო რგოლის მენეჯერებში. ჩემი ღრმა რწმენით, მართვის ეს სტილი ორგანიზაციის განვითარების ერთ-ერთი ყველაზე დიდი შემაფერხებელი ფაქტორია. ქვემოთ განვიხილავთ მიკრომენეჯმენტის ნეგატიურ ზეგავლენას 3 დონეზე: თანამშრომლის, თავად მენეჯერის და ბოლოს, ორგანიზაციის დონეზე.


თანამშრომლების დონეზე:


  • პასუხისმგებლობის შემცირება: მუდმივი კონტროლი და ინსტრუქტაჟის რეჟიმში დავალებების შესრულება, თანამშრომელს უკარგავს საკუთარი საქმიანობის მართვის განცდას. რაც თავის მხრივ, უმცირებს პასუხისმგებლობის გრძნობას შედეგებზე.
  • შესრულებული სამუშაოს დაბალი ხარისხი: მიკრომენეჯმენტის პირობებში, თანამშრომლებს არ აქვთ გაზიარებული დიდი სურათი, მენეჯერი მათ არ უხსნის და არ უზიარებს, რას ემსახურება ეს დავალება. ის მხოლოდ დავალების კარგად შესრულებას ითხოვს. თუმცა, დავალების კარგად შესრულებას მნიშვნელოვნად განაპირობებს იმის გააზრება, თუ რას  ემსახურება იგი. შესაბამისად, ასეთ პირობებში თანამშრომელს ხშირად ვერ მოაქვს ის შედეგები, რა მოლოდინსაც აკისრებს მას მენეჯერი.
  • ზრდის შენელება - როდესაც თანამშრომელს ვაძლევთ დავალებებს და მისი შესრულების ინსტრუქციას, და არა ამოცანებს, რომელიც მან უნდა გადაჭრას თავისი კომპეტენციის ფარგლებში; ან როდესაც თანამშრომელს არ ვაძლევთ სულ მცირე შეცდომის დაშვების უფლებასაც კი და მუდმივად ვაზღვევთ ჩვენი კომპეტენციით, ის ვერ სწავლობს და შესაბამისად, ვერ ვითარდება.
  • დემოტივაცია: კვლევების თანახმად, სამუშაო ადგილზე ადამიანების მაღალი მოტივაციის განმაპირობებელი ყველაზე მნიშვნელოვანი ემოციური ფაქტორებია: მნიშვნელოვნების განცდა და თავისუფლების მაღალი ხარისხი საკუთარი კომპეტენციის ფარგლებში. მიკრომენეჯმენტის პირობებში კი მათ არც ერთი აქვთ და არც მეორე. ასეთ მოცემულობაში თანამშრომლებს პროტესტი უჩნდებათ მათი მენეჯერების მიმართ, რაც საბოლოოდ მათ „ტოქსიკურობაში“ იზრდება ან მათი სამსახურიდან წასვლის მიზეზი ხდება.



მენეჯერების დონეზე:


  • სტრესი და გადაწვა - ასეთი მენეჯერები ხშირად უჩივიან საკუთარი გუნდის წევრების უპასუხისმგებლობას. მათ გულწრფელად უკვირთ, რატომ არავის ადარდებს შედეგები მათ გარდა. ერთპიროვნული პასუხისმგებლობა მათ გადაწყვეტილებებსა თუ შედეგებზე, მათ მუდმივი სტრესის პირობებში ამყოფებს, რაც საბოლოოდ იწვევს მათ გადაწვას. 
  • ურთიერთობის გაფუჭება - სტრესისა და გადაწვის ფონზე, მიკრომენეჯერებს ხშირად აქვთ უსამართლობის შეგრძნება, ბრაზი და იმედგაცრუება თავისი გუნდის წევრების მიმართ. ეს კი საბოლოოდ ჩუმ ან ღია აგრესიაში გადადის და აფუჭებს მათ ურთიერთობას გუნდის წევრებთან
  • განვითარების შეფერხება - მუდმივი მიკრომენეჯმენტით დაკავებულ მენეჯერს არ რჩება დრო და რესურსი, ისწავლოს რამე ახალი და განვითარდეს. ასევე, მას არ ეძლევა საშუალება შეიცვალოს პოზიცია, როლი ან დაწინაურდეს - რადგან „მის გარდა სხვა ვერავინ გააკეთებს იმ სამუშაოს, რასაც აკეთებს“. შესაბამისად, ხშირად ასეთი მენეჯერები წლები რჩებიან ერთ სამუშაო პოზიციაზე, მაშინაც კი, როდესაც „ყელში აქვთ ამოსული“ ის საქმიანობა


ორგანიზაციის დონეზე: 


  • პროდუქტიულობის შემცირება - მიკრომენეჯმენტი ხელს უშლის ერთის მხრივ, თანამშრომელთა პოტენციალის სრულ ათვისებას, ხოლო მეორე მხრივ, მთელი პასუხისმგებლობის „ჩამოკიდება“ მენეჯერზე, ქმნის ძაბრის ეფექტს და ამცირებს მის პირად ეფექტიანობასაც. ეს ყველაფერი კი, ორგანიზაციის ეფექტიანობაზე, რა თქმა უნდა, ნეგატიურად აისახება.
  • შემოქმედებითობისა და ინოვაციის შემცირება - მიკრომენეჯმენტის პირობებში თანამშრომლები მეტ დროს ატარებენ მენეჯერისგან ინსტრუქციის ან მისი დასტურის მოლოდინში, ვიდრე ახალი იდეებისა თუ ინიციატივების დამუშავებაში. ხშირად, ასეთი კონტროლის კულტურაში, ადამიანებს ეშინიათ კიდეც რაიმე ინიციატივის გამოჩენა, რადგან მათი გამოცდილებით, ინიციატივა არათუ წახალისებული, არამედ ხშირად უხეში კრიტიკის საფუძველი ხდება („შენ ის გააკეთე, რაც დაგავალე, არავინ გთხოვს ფანტაზიორობას“).
  • არაჯანსაღი ორგანიზაციული კლიმატი - თანამშრომლებისა და მენეჯერებს შორის ნდობის ნაკლებობა, ურთიერთ-უკმაყოფილება, დაბალი პროდუქტიულობა და შედეგებით უკმაყოფილება, ჩუმი და ღია კონფლიქტები - საბოლოო ჯამში ორგანიზაციის კლიმატზე აისახება და ყოველდღიური სტრესის წყარო ხდება როგორც მენეჯერებისთვის, ისე თანამშრომლებისთვის.



და მაინც, თუ მიკრომენეჯმენტი ამდენ პრობლემას ქმნის, რატომ ვერ ელევიან მართვის ამ სტილს მენეჯერები? ჩემი დაკვირვებით, მიკრომენეჯმენტს სამი ძირითადი ფაქტორი განაპირობებს:


  • რწმენა - რომ მუდმივი კონტროლითა და დავალებების მიცემით, ისინი უზრუნველყოფენ შესასრულებელი სამუშაოს ხარისხს და საუკეთესო შედეგებს.
  • სურვილი - იყვნენ მნიშვნელოვანი და ღირებული. მიკრომენეჯერები გაცნობიერებულად თუ გაუცნობიერებლად მუდმივად ხაზს უსვამენ თავიანთ შეუცვლელობას. „ერთი ჩემნაირი როგორ ვერ ვიპოვე“, „ჩემს გარეშე ხომ არაფერი კეთდება“, „ასეთი უპასუხისმგებლო როგორ არის ეს ხალხი“ - მსგავს ფრაზებს ხშირად გაიგონებთ მათგან. ამ ფრაზების უკან კი სწორედ მათი ფარული სურვილია, მოიპოვონ უსაფრთხოება და მიიღონ აღიარება.
  • შიში - კონკურენციისა და ადგილის დაკარგვის. რაოდენ უცნაურიც არ უნდა იყოს, მიკრომენეჯერებს ქვეცნობიერად ყველაზე მეტად აშინებთ ის, რომ საქმე მათ გარეშე გაკეთდეს - „თუ ეს საქმე უჩემოდ გაკეთდა, მე რაღა საჭირო ვიქნები“. კონკურენციისა და ფუნქციის დაკარგვის შიში, ერთ-ერთი ყველაზე ფუნდამენტური შიშია, რომელიც სამუშაო ადგილზე ფსიქოლოგიურ უსაფრთხოებას უკავშირდება. სწორედ ეს შიში (ხშირად გაუცნობიერებლად) აიძულებს მენეჯერს სულ უფრო მეტად აკონტროლოს და შეზღუდოს მისი თანამშრომლების პასუხისმგებლობის არეალი.


დაბოლოს, ყველაზე მნიშვნელოვანი ალბათ ისაა, როგორ მოვახდინოთ მიკრომენეჯერის ტრანსფორმაცია ეფექტურ ლიდერად. თუ ზემოთქმულს ეთანხმებით, მაშინ ტრანსფორმაციის გზაც ნათელი ხდება: თუ გვინდა მენეჯერებს ვასწავლოთ დელეგირება, უნდა დავეხმაროთ მათ შემზღუდავი რწმენების გააზრებაში, მათი სურვილების გაცნობიერებასა და შიშების დაძლევაში. ამ გზაზე პირველი ნაბიჯი უნდა იყოს, დახმარება იმ დანაკარგებისა და ნეგატიური ეფექტის გაცნობიერებაში, რაც მიკრომენეჯმენტს მოაქვს პირადად მისთვის, მისი გუნდის წევრებისა და მთლიანად ორგანიზაციისთვის. მეორე ნაბიჯი ალტერნატიული რეალობის ჩვენებაა: დავანახოთ თუ რა პერსპექტივები გაეშლება მას, თუკი შეძლებს მიკრომენეჯმენტის ხაფანგიდან გამოსვლას. დავეხმაროთ მათ საკუთარი განვითარების გზის დანახვაში. საკუთარი თავის ახალ, კიდევ უფრო მნიშვნელოვან როლში ან უფრო საინტერესო საქმეში წარმოდგენა, მისცემს მას მოტივაციას და ენერგიას, რაც შეიძლება სწრაფად გამოზარდოს თავისი გუნდის წევრები და მისი მემკვიდრე. და ბოლოს, მივცეთ სისტემური მხარდაჭერა მიკრომენეჯერიდან ეფექტურ ლიდერად ქცევის გზაზე შესაბამისი ცოდნისა და უნარების განვითარებაში.



15.04.2024

"სჯობს სამი საათით ადრე, ვიდრე ერთი წუთით გვიან" - უილიამ შექსპირი



ლიტერატურასა და ფილოსოფიაში მოაზროვნეები დიდი ხანია ფიქრობენ შესაფერისი მომენტის გამოყენების მნიშვნელობაზე. სენეკას სტოიკური ფიქრებიდან დაწყებული ჟან-პოლ სარტრის ეგზისტენციალური ფილოსოფიით დამთავრებული, კითხვა, როდის უნდა ვიმოქმედოთ, მრავალი საუკუნის განმავლობაში იპყრობდა მოაზროვნეთა ყურადღებას. თანამედროვე სწრაფად ცვალებად ბიზნეს ლანდშაფტში, სადაც ყოველი მომენტი ატარებს შესაძლებლობის ან სტაგნაციის პოტენციალს, შექსპირის ზემოხსენებული ფრაზა დამატებით მნიშვნელობას იძენს. განსაკუთრებით მაშინ, როდესაც განიხილება მთავარი კითხვა:

როდის უნდა დაიწყონ ორგანიზაციებმა ციფრული ტრანსფორმაცია?


ციფრული ტრანსფორმაცია, ის რაც ოდესღაც მოდური სიტყვა იყო, დღეს ბიზნესისთვის იქცა სტრატეგიულ იმპერატივად, რომელიც მიზნად ისახავს ზრდასა და უკეთესი შედეგების მიღწევას მზარდ კონკურენტულ გარემოში. ციფრულმა ეპოქამ გამოიწვია უპრეცედენტო ცვლილებები მომხმარებელთა ქცევაში, ტექნოლოგიურ განვითარებასა და ბაზრის დინამიკაში, რაც ნებისმიერ ორგანიზაციას, რომელსაც სურს აქტუალურობის შენარჩუნება, აიძულებს მოერგოს ამ მოთხოვნებს.


მომხმარებლები ითხოვენ პერსონალიზებულ ინტერაქციას და შეუფერხებელ ონლაინ გამოცდილებას სხვადასხვა შეხების წერტილებში. იქნება ეს პროდუქტის შეძენა, მომხმარებელთა მხარდაჭერაზე გამარტივებული წვდომა თუ ბრენდთან ჩართულობა, მოლოდინი იმისა, რომ მათი გამოცდილება სასიამოვნო, პერსონალიზირებული და სწრაფი იქნება, გაიზარდა. ბიზნესები, რომლებიც ვერ აკმაყოფილებენ ამ მოლოდინებს, ბაზრის წილის და ლოიალური მომხმარებლების დაკარგვის რისკის ქვეშ არიან.


გარდა ამისა, იმ რეალობაში, სადაც დომინირებს მონაცემები, ანალიტიკიდან მიღებული ინფორმაცია ფასდაუდებელი აქტივია. კომპანიები, რომლებსაც აქვთ უნარი გამოიყენონ მონაცემთა ანალიტიკა მომხმარებელთა პრეფერენციების გაშიფვრისთვის, საოპერაციო ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად და სამომავლო ტენდენციების იდენტიფიცირებისთვის, მოიპოვებენ კონკურენტულ უპირატესობას.


უფრო მეტიც, ტექნოლოგიების სწრაფი ცვლილებები, მომხმარებელთა პრეფერენციები და ბაზრის დინამიკა მოითხოვს ბიზნესისგან სწრაფად ადაპტირდეს. ტრადიციული, ხისტი ბიზნეს მოდელები სულ უფრო მეტად იცვლება მოქნილი ჩარჩოებით, რომლებიც საშუალებას აძლევს ორგანიზაციებს სწრაფი რეაგირება მოახდინონ განვითარებად გარემოებებზე და გამოიყენონ ახალი შესაძლებლობები.


ერთ-ერთი გავრცელებული მცდარი წარმოდგენა არის რწმენა იმისა, რომ ციფრული ტრანსფორმაციისთვის არსებობს "იდეალური" მომენტი. სინამდვილეში, ნებისმიერი მოქმედებისთვის შესაფერისი დრო არ არსებობს და დამოკიდებულია ინდივიდუალურ გარემოებებზე ან პერსპექტივაზე. იდეალური პირობების მოლოდინი მხოლოდ პროგრესის შეფერხებას ემსახურება და ბიზნესს უკან სვლის რისკის ქვეშ აყენებს. ACT-ში ხშირად ვუსვამთ ხაზს, რომ თუ არ არის პროგრესი, იწყება რეგრესი. ორგანიზაციებმა უნდა გაატარონ პროაქტიული აზროვნება და შეხედონ ციფრულ ტრანსფორმაციას, როგორც პროცესს და არა ერთჯერად ქმედებას.



რატომ არის ახლა მოქმედების დრო:


სტრატეგიული პოზიციონირება: ციფრული ტრანსფორმაციის ადრეული პიონერები იძენენ მნიშვნელოვან უპირატესობას. ისინი იმკვიდრებენ თავს, როგორც ინდუსტრიის ლიდერები, იზიდავენ საუკეთესო ტალანტებს და ხვეწენ თავიანთ ციფრულ სტრატეგიებს, სანამ კონკურენტები მათ დაეწევიან. ტრანსფორმაციის ადრეული განხორციელებით, ორგანიზაციებს შეუძლიათ დაპოზიციონირდნენ როგორც ინოვატორები და ინდუსტრიის ტემპს კი არ მიჰყვნენ, არამედ თავად დააწესონ იმ ინდუსტრიის ტემპი, რომელშიც ოპერირებენ.


ბიზნესის მედეგობის უზრუნველყოფა. ციფრული ტრანსფორმაცია აღჭურავს ორგანიზაციებს შესაძლებლობებით და მოქნილობით, მოერგონ მომავალ შეფერხებებს და გამოიყენონ განვითარებადი ტექნოლოგიების პოტენციალი. ცვლილებების პროაქტიულად მიღებით, ორგანიზაციებს შეუძლიათ შეინარჩუნონ კონკურენტული უპირატესობა, განჭვრიტონ ცვლილებები ბაზრის ლანდშაფტში და გამოიყენონ ინოვაციური ტექნოლოგიები გრძელვადიანი ზრდისთვის.


მომხმარებელთა გამოცდილების გაუმჯობესება: ციფრული ტრანსფორმაცია საშუალებას აძლევს ორგანიზაციებს უპასუხონ მომხმარებელთა საჭიროებებს. მონაცემთა ანალიტიკისა და ციფრული ტექნოლოგიების გამოყენებით, ორგანიზაციებს შეუძლიათ უზრუნველყონ მომხმარებლისთვის პერსონალიზებული გამოცდილების მიწოდება, რომელიც აყალიბებს გრძელვადიან ურთიერთობებს და ხელს უწყობს წარმატებას.



„სამი საათი ყოველთვის გვიანია ან ადრეა იმისთვის, რისი გაკეთებაც გინდა" - ჟან-პოლ სარტრი



„სამი საათი“ რომელიც მეტაფორულად ასახავს ნებისმიერ მოცემულ მომენტს, ხაზს უსვამს, რომ დროის აღქმა ღრმად არის კონტექსტზე დამოკიდებული. ის, რაც შეიძლება იყოს იდეალური მომენტი ერთისთვის, სრულიად არაადეკვატური შეიძლება იყოს მეორისთვის. ეს სუბიექტურობა გვიბიძგებს გადავხედოთ ჩვენს ურთიერთობას დროსთან, იმის გაცნობიერებით, რომ დროის მნიშვნელობა მდგომარეობს არა მის ობიექტურ გაზომვაში, არამედ მის ინტერპრეტაციაში. ბიზნესის ენაზე რომ ვთქვათ, ციფრული ტრანსფორმაციისკენ სწრაფვა შესაბამისი მომზადების გარეშე შეიძლება ისეთივე საზიანო იყოს, როგორც გაჭიანურება. ინდუსტრიის ტენდენციების ბრმად მიდევნებამ ან ტექნოლოგიების გამოყენებამ მკაფიო სტრატეგიული გზამკვლევის გარეშე შეიძლება გამოიწვიოს რესურსების ფუჭად გაფლანგვა, გათიშული პროცესები და ხელიდან გაშვებული შესაძლებლობები. უფრო მეტიც, ტრანსფორმაციული ცვლილებების ხელოვნური დაჩქარება, სანამ ორგანიზაცია კულტურულად ან/და ოპერაციულად მზად იქნება, იწვევს ცვლილებებისადმი რეზისტენტულობას, დაინტერესებულ მხარეებს შორის გაუცხოებას, რაც საბოლოოდ უარყოფითად მოქმედებს გრძელვადიან კორპორაციულ  მდგრადობაზე.


ამიტომ, გადაწყვეტილება ციფრული ტრანსფორმაციის დაწყების შესახებ უნდა იყოს ინფორმირებული ორგანიზაციის ამჟამინდელი მდგომარეობის, სამომავლო მისწრაფებებისა და კონკურენტული ლანდშაფტის ყოვლისმომცველი გაგებით. ის მოითხოვს არა მხოლოდ შიდა შესაძლებლობების, ბაზრის დინამიკის და ტექნოლოგიური ტენდენციების შეფასებას, არამედ - სტრატეგიულ ხედვას, ცვლილებების ეფექტურ მენეჯმენტს და ჯვარედინ ფუნქციონალურ თანამშრომლობას ტრანსფორმაციული ცვლილებების სირთულეებში ნავიგაციისთვის.


რადგან ციფრული ტრანსფორმაცია მარათონია, გადამწყვეტი პირველი ნაბიჯის გადადგმა უმნიშვნელოვანესია. ამიტომ აი, როგორ უნდა დაიწყოთ:



ციფრული სტრატეგიის ბიზნეს სტრატეგიასთან შესაბამისობა:


ციფრული ტრანსფორმაციის წარმატების სათავეში დგას ძლიერი ციფრული ბიზნეს სტრატეგიის ფორმულირება. ძლიერი ციფრული სტრატეგიით, ბიზნესები უზრუნველყოფენ თანმიმდევრულობას და სინერგიას ყველა საოპერაციო ასპექტში. ეს ინტეგრაცია სცდება უბრალო დიგიტალიზაციის პროცესს; ის მოიცავს სტრატეგიული აზროვნების ცვლილებას ციფრული ინსტრუმენტების გამოსაყენებლად, ძირითადი კომპეტენციების გასაძლიერებლად და ღირებულების შესაქმნელად.


შეაფასეთ კომპანიის ციფრული სტრატეგია გლობალურ ბიზნეს მიზნებთან შესაბამისობაში, რაც უზრუნველყოფს ციფრული ინიციატივების შეუფერხებლად ინტეგრირებას ბიზნეს სტრატეგიაში. გარდა ამისა, აუცილებელია შეფასდეს ბიუჯეტის განაწილების ადეკვატურობა და ბიზნეს მოდელის ადაპტირების უნარი ციფრული შესაძლებლობების ეფექტურად გამოყენებისთვის. ეს ჰოლისტიკური მიდგომა უზრუნველყოფს, რომ კომპანიებისთვის ციფრული სტრატეგია იყოს კატალიზატორი მდგრადი ზრდისა და კონკურენტული უპირატესობის მისაღწევად.

 

ციფრული მზადყოფნის შეფასება: შეაფასეთ კომპანიის მზადყოფნა  ციფრული ტრანსფორმაციისთვის ორგანიზაციის სხვადასხვ განზომილებებში, როგორიცაა ლიდერშიფი და მმართველობითი სისტემები, ციფრული წიგნიერება, ტექნოლოგიური ინფრასტრუქტურა, მონაცემთა მართვა, მომხმარებელთან ურთიერთქმედება და ა.შ. ეს საშუალებას მისცემს ორგანიზაციას, იდენტიფიცირებულ იქნეს გასაუმჯობესებელი მხარეები და შემუშავდეს მიზნობრივი ინტერვენციები შესაძლებლობების ასამაღლებლად და ციფრული ტრანსფორმაციის წარუმატებლობის რისკების შესამცირებლად.


შესაძლებლობების ანალიზი: ჩაატარეთ ბაზრის კვლევა და კონკურენტების ანალიზი, განვითარებადი შესაძლებლობებისა და დაბრკოლებების გამოსავლენად. განჭვრიტეთ ინდუსტრიის ტენდენციები, მომხმარებელთა პრეფერენციები და მარეგულირებელი ცვლილებები ინფორმირებული სტრატეგიული გადაწყვეტილებისთვის.


ციფრული ტრანსფორმაციის გუნდი: შეკრიბეთ გუნდი, რომელსაც აქვს გამოცდილება და ხედვა, რათა წარმართოს ტრანსფორმაცია. ეს შეიძლება მოიცავდეს შიდა ტალანტების განვითარებას ან გარე ციფრული ტრანსფორმაციის სპეციალისტებთან თანამშრომლობას.

 

ცვლილებების მენეჯმენტი: ცვლილების მენეჯმენტი გადამწყვეტ როლს თამაშობს ციფრული ტრანსფორმაციის ნებისმიერი ინიციატივის წარმატებაში. ცვლილებების მენეჯმენტის მტკიცე სტრატეგიის შემუშავება აუცილებელია ორგანიზაციული შეთანხმების ხელშეწყობისთვის, რეზისტენტულობის შესამცირებლად და ინოვაციური კულტურის გასავითარებლად. დღეს, როდესაც ტექნოლოგია მუდმივად ცვლის ინდუსტრიებს, ცვლილებებისადმი ადაპტაციის უნარი არის კრიტიკული განმასხვავებელი ფაქტორი იმ ორგანიზაციებისთვის, რომლებიც ცდილობენ განვითარებას. როგორც დიდი სამეულის წარმომადგენელი მენეჯმენტ საკონსულტაციო კომპანიის McKinsey & Company-ის უახლეს კამპანიაშია „It’s never just tech“. ეს კამპანია ნათლად ასახავს ეფექტიანი ციფრული ტრანსფორმაციის მართვის არსს. ის ხაზს უსვამს, რომ ციფრული ტრანსფორმაცია არ არის მხოლოდ ახალი ტექნოლოგიების დანერგვა, არამედ იმის ფუნდამენტურად შეცვლა, თუ როგორ მოქმედებენ ორგანიზაციები და როგორ მუშაობენ ადამიანები. ტრანსფორმაციის ადამიანურ ელემენტზე ხაზგასმით, კამპანია ხაზს უსვამს, ტექნოლოგიურ წინსვლასთან ერთად კულტურული და ქცევითი ასპექტების მნიშვნელობას.



დასასრულს, ბიზნესის განვითარებადი ლანდშაფტი მოითხოვს სისწრაფეს, ინოვაციურობას და მონაცემებით გამყარებულ გადაწყვეტებს. ორგანიზაციები, რომლებიც აყოვნებენ ამ პროცესს, ხელიდან უშვებენ შესაძლებლობებს. მოქმედების დრო ახლაა. ციფრული ტრანსფორმაციის ადრეული გატარებით, ორგანიზაციებს შეუძლიათ მოიპოვონ კონკურენტული უპირატესობა, უზრუნველყონ ბიზნესის უწყვეტობა და გააუმჯობესონ მომხმარებლის გამოცდილება. თუმცა, წარმატება მდგომარეობს არა ინდუსტრიის ტენდენციების ბრმად მიდევნებაში, არამედ ორგანიზაციის უნიკალურ საჭიროებებზე და მიზნებზე მორგებული სტრატეგიული გზამკვლევის (roadmap) შემუშავებაში.


ჟან-პოლ სარტრის სიტყვების, „სამი საათი ყოველთვის გვიანია ან ადრეა იმისთვის, რისი გაკეთებაც გინდა“ ანალოგიურად, ციფრული ტრანსფორმაციის შესაფერისი დრო განსხვავდება თითოეული ორგანიზაციისთვის. მომზადების გარეშე ამ პროცესის დაჩქარება შესაძლოა წარუმატებლობით დასრულდეს. ამიტომ, ორგანიზაციებმა უნდა იპოვონ ბალანსი ცვლილებებზე სწრაფ რეაგირებასა და მზადყოფნას შორის, რათა უზრუნველყონ წარმატება ციფრული ტრანსფორმაციის გზაზე.


08.04.2024

ორგანიზაციას, ისევე როგორც ადამიანს, აქვს მეხსიერება: მნიშვნელოვანი პოზიტიური თუ ნეგატიური მოვლენები, ორგანიზაციის დიდი წარმატების ან წარუმატებლობის მაგალითები, მტკივნეული ცვლილებები ან პირიქით გადაწყვეტილებები, რომელმაც მნიშვნელოვანი ბიძგი მისცა ორგანიზაციას, სამუდამოდ ხდება მისი მეხსიერების ნაწილი და ზეგავლენას ახდენს ორგანიზაციის აწმყოსა და მომავალზე. 


ისევე როგორც ადამიანები, ზოგიერთი ორგანიზაცია სწავლობს თავისი გამოცდილებით, ზოგი კი ვერა. დღევანდელი სტატია სწორედ იმ შემთხვევებს ეძღვნება, როდესაც ორგანიზაციული გამოცდილება, მოუნელებელ ორგანიზაციულ ტრავმად იქცევა, რომელიც ხელს უშლის მის ტრანსფორმაციასა და განვითარებას.   ორგანიზაციულ კონტექსტში ყველაზე გავრცელებული ტრავმები შემდეგია: 


  1. კონფლიქტი პარტნიორებს შორის - ხშირად ხდება ორგანიზაციის სერიოზული რყევის წინაპირობა. ზოგჯერ ეს კონფლიქტი იმდენად ღრმაა, რომ იგი იწვევს თანამშრომლების ბანაკებად დაყოფას, და სეპარაციას. პარტნიორებს შორის კონფლიქტის რეზოლუციის შემთხვევაშიც კი, ორგანიზაციის შიგნით ხშირად რჩება გუნდებს შორის დაპირისპირებისა და უნდობლობის კვალი 
  2. დირექტორის ან მმართველი გუნდის წევრების ცვლილება - ერთ-ერთი ყველაზე მტკივნეული გამოცდილებაა, რადგან თანამშრომლებში იწვევს უცნობი მომავლის მიმართ შიშს, არსებული თამაშის წესების შეცვლის მოლოდინს, როგორც ორგანიზაციულ, ისე ინდივიდუალურ დონეზე. იმ ორგანიზაციებში, სადაც ასეთი ცვლილებების მართვა არაეფექტურად ხდება, ხშირად ხდება თანამშრომელთა გადინება. 
  3. რეორგანიზაცია - ისევე როგორც მენეჯმენტის ცვლილება,  ორგანიზაციის სტრუქტურის მნიშვნელოვანი ცვლილება, ან რესტრუქტურიზაცია (ახალი კომპანიის ყიდვა, შერწყმა) იწვევს არასტაბილურობისა და დაუცველობის შეგრძნებას თანამშრომლებში. 
  4. ფინანსური კრიზისი -  ხშირად კომპანიებს, ერთ დროს განცდილი, მძიმე ფინანსური კრიზისის კვალი წლები მიჰყვება. ასეთი ორგანიზაციები, მიუხედავად ფინანსური მდგომარეობის გაუმჯობესებისა, ხშირად რჩებიან ‘survival mode’-ში და ვერ გადადიან ‘development mode”-ში. შესაბამისად, ფერხდება ინოვაცია, პროდუქტების განვითარება და ბიზნესის განვითარება. 
  5. სამუშაო ადგილზე სიცოცხლის ან ჯანმრთელობის დაზიანების შემთხვევა - უსაფრთხოების ზომების გაუმჯობესების შემთხვევაშიც კი, ისეთი ტრავმატული მოვლენები, როგორიცაა თანამშრომლის გარდაცვალება ან ჯანმრთელობის სერიოზული დაზიანება, გრძელვადიან ნეგატიურ ზეგავლენას ახდენენ თანამშრომელთა ფსიქოლოგიურ უსაფრთხოებასა და ზოგადად, სამუშაო გარემოზე. 
  6. შევიწროება და დისკრიმინაცია - შევიწროების, დაცინვის, ძალადობისა და დისკრიმინაციის შემთხვევები, არამხოლოდ იმ ადამიანებს აყენებს ტრავმას, რომელთა მიმართაც ასეთი ქცევა განხორციელდა, არამედ მთელს ორგანიზაციაში აჩენს შიშს, დაპირისპირებასა და მტრულ განწყობას.   არანაკლები ნეგატიური ეფექტი შეიძლება იქონიოს ორგანიზაციაზე ფავორიტიზმის შემთხვევებმაც. ასეთ შერჩევით დამოკიდებულებას ორგანიზაციებში დიდხანს არ ივიწყებენ, და ხშირად ეს ქცევა ვრცელდება ყველა დონეზე, იქცევა ნორმად და ხელს უწყობს ტოქსიკური კულტურის ფორმირებას.
  7. ლიდერის არაეთიკური საქციელი - ლიდერის არაეთიკურმა საქციელმა შესაძლოა მოარღვიოს ნდობა მთელს ორგანიზაციაში და თანამშრომლებში „ღალატის“ გრძნობები გააჩინოს. ასეთ შემთხვევებში, ხშირად ხდება არამარტო კომპანიის ღირებულებების გაუფასურება, არამედ მისი განვითარებისა და ნათელი მომავლის მიმართ რწმენის გაქრობაც. ეს თავის მხრივ იწვევს ღირებული თანამშრომლების გადინებას და დარჩენილი თანამშრომლების ღრმა დემოტივაციას. შედეგად კი,  კომპანიის დეგრადაციას. 
  8. რიტიკული მოვლენები, რომელმაც მნიშვნელოვანი რეპუტაციული ან ფინანსური ზიანი მიაყენა ორგანიზაციას - ასეთ მოვლენას განეკუთვნება მაგალითად, დიდი fraud, პროდუქტის ან სერვისის ხარისხზე კლიენტების ნეგატიური  რეზონანსული შეფასებები, ამა თუ იმ სახელმწიფო ინსპექციის ნეგატიური შეფასება და დიდი ჯარიმები, სხვ. ასეთი მოვლენები ხშირად გრძელვადიან კვალს ატყობს ხოლმე ორგანიზაციას. ასეთ დროს თანამშრომლებში იზრდება სტრესის დონე, ერთმანეთის მიმართ უნდობლობა, ურთიერთბრალდებები და დაპირისპირებები. ორგანიზაციები, რომლებიც ვერ ახერხებენ კრიზისის ეფექტიან მართვას, ხშირად დიდხანს რჩებიან „მსხვერპლის“ მენტალობაში, ერთმანეთის მიმართ უნდობლობა ქცევით ნორმად, ხოლო კონტროლი და მიკრომენეჯმენტი მართვის ძირითად ფორმად იქცევა ხოლმე.


საინტერესოა, რომ ხშირად ორგანიზაციის მენეჯმენტს არც კი აქვს გაცნობიერებული ან აღიარებული ამ ტრავმების არსებობა. ორგანიზაციული ცნობიერების ამაღლებისთვის საუკეთესო მეთოდი, ისევე როგორც ინდივიდის შემთხვევაში - ხშირი რეფლექსიაა. ორგანიზაციები, რომლებიც მიმართავენ თვითრეფლექსიას, განვითარებული აქვთ ანალიტიკური და შეფასებითი ინსტრუმენტები, აქვთ ჯანსაღი ორგანიზაციული კულტურა, სადაც „შეცდომები მოსულა“, მარტივად ახდენენ ტრავმული გამოცდილების მქონე მნიშვნელოვანი მოვლენების იდენტიფიცირებას. 


ასევე ხშირია შემთხვევა, როდესაც ამა თუ იმ მოვლენის შეფასება მენეჯმენტის გუნდის მიერ განსხვავებულია. მაგალითად, ისეთი გადაწყვეტილებები, როგორებიცაა პროდუქტზე უარის თქმა, კომპანიის სახელის ცვლილება, მენეჯმენტის გუნდში ახალი წევრის შემოყვანა, დირექტორის ცვლილება, თუ სხვ. გუნდის ერთ ნაწილს მნიშვნელოვან პოზიტიურ მოვლენად შეიძლება მიაჩნდეს, ხოლო მეორე ნაწილს გამოუსწორებელ შეცდომად. ცხადია, როდესაც მოვლენის შეფასება ასეთი განსხვავებულია, რთულია სამომავლო ხედვებსა და სტრატეგიებზე შეთანხმებაც. აქედან გამომდინარე, კომპანიის წინსვლისთვის მნიშვნელოვანია, მენეჯმენტის გუნდის მიერ განსხვავებული მოსაზრებების შეჯერება, მოვლენის მრავალმხრივი შეფასება და ერთიან ხედვაზე შეჯერება. 


რომ შევაჯამოთ, ისევე როგორც ადამიანები, არცერთი ორგანიზაცია არ არის დაცული ტრავმული გამოცდილებისგან. რა თქმა უნდა, ჩვენ მუდმივად უნდა ვიზრუნოთ, რისკების პრევენციაზე, თუმცა გამოცდილება აჩვენებს, რომ ყველა შესაძლო შიდა და გარე რისკის თავიდან აცილება პრაქტიკულად შეუძლებელია. მაშინ რა არის გამოსავალი? - ვფიქრობთ, რისკების შემცირებაზე ზრუნვასთან ერთად, მნიშვნელოვანია ორგანიზაციის მედეგობა და მზაობა მოინელოს და ღირებულ გამოცდილებად აქციოს ნებისმიერი მტკივნეული მოვლენა. ნებისმიერი ტრავმა ორი ნაწილისგან შედგება - ტკივილისა და გამოცდილებისგან. რეაქტიული ორგანიზაციები ტკივილზე ფიქსაციას ახდენენ, დიდხანს რჩებიან შიშსა და უნდობლობაში, ხოლო პროაქტიული ორგანიზაციები მალე თავისუფლდებიან ტკივილებისგან და მიღებულ გამოცდილებას მათი გაძლიერებისა და მედეგობის ზრდის ტრანსფორმაციულ ენერგიად აქცევენ.