თუ თქვენი კომპანიის ზრდა შედეგის ზრდის პროპორციული არ არის, თუ გუნდი არ ქმნის სინერგიას, საკუთარ შეცდომებზე არ საუბრობს და არ აზიარებს გამოცდილებას. მაშინ თქვენს ორგანიზაციაში შესაძლოა ბუნკერულ აზროვნებაა (Silo Mentality), თვითონ ორგანიზაცია კი ბუნკერულია (Silo organization).

რას გულისხმობს ბუნკერული ორგანიზაცია (Silo Organization)?

ბუნკერული ორგანიზაცია გულისხმობს სიტუაციურად - მცირე, მექანიკურ ჯგუფებად დაყოფილ ორგანიზაციას, სადაც თანამშრომლები ქმნიან მათზე მორგებულ სუბ-კულტურას და ცალკეულ შემთხვევებში შეიმუშავებენ სუბ-კულტურისთვის სახასიათო ტერმინოლოგიას, სასაუბრო ენას.

სუბ-კულტურა შესაძლოა ჩამოყალიბდეს დეპარტამენტების, ორგანიზაციული რანგების ან/და სულაც დეპარტამენტის შიგნით რამოდენიმე ადამიანის მიერ. მსგავს სუბ-კულტურებში განხორციელებული ნაბიჯები, ცვლილებები და განწყობები უცნობია მეორე ჯგუფისთვის.

მექანიკური სუბ-კულტურების ჩამოყალიბება, იგივე ბუნკერული სუბ-კულტურა ხელშემშლელია ორგანიზაციისთვის, ვინაიდან ემიჯნება ორგანიზაციის საერთო მიზანს თუ მისიას. ამ დროს ისინი მოქმედებენ საკუთარი მიკრო ინტერესების გათვალისწინებით, ამცირებს ეფექტურობას და სინერგიას ორგანიზაციულ დონეზე თუ დეპარტამენტულ დონეზე.

რატომ ყალიბდება ბუნკერული აზროვნება (Silo Mentality)?

ბუნკერული ორგანიზაცია - ბუნკერული აზროვნების სტილით ყალიბდება, რაც სათავეს არქაული წარსულიდან, ტომური პრინციპებიდან იღებს.

ადამიანებს კვლავ შენარჩუნებული გვაქვს ტომური მოწყობის იმპულსები და მიდრეკილები ვართ, ჩამოვაყალიბოთ მცირე სუბ-კულტურა, ამ სუბ-კულტურასთან გვქონდეს მიკუთვნებულობის განცდა, ხოლო სხვა სუბ-კულტურასთან შევიდეთ კონკურენციაში, „შევეწინააღმდეგოთ“ მას, სწორედ ეს იმპულსები გვკარნახობს მცირე სუბ-კულტურებში ინტერაქციას და სხვა სუბ-კულტურებთან შეჯიბრებითობას[1].

როდესაც ორგანიზაციაში კულტურულ თუ სისტემურ დონეზე არ არის კომუნიკაციის და მაღალი ხარისხის კავშირების დამყარების შესაძლებლობა, როდესაც ორგანიზაციული კულტურა არ ეფუძნება პატივისცემაზე დამყარებულ ურთიერთობას და ზედა რგოლის მენეჯმენტის მიერ წახალისებულია მხოლოდ და მხოლოდ შედეგზე ორიენტირებულობა და შეჯიბრებითობა, ეს აძლიერებს ბუნკერულ მენტალიტეტს. მაგალითად, დეპარტამენტებს შორის შეჯიბრობითობის პრინციპი აძლიერებს გათიშულობას და კლავს თანამშრომლობის სურვილს. მენეჯმენტისგან მსგავსი გარემოს მიმართ ტოლერანტულობა კი, მნიშვნელოვან ზიანს აყენებს ორგანიზაციის კულტურას და განაპირობებს ბუნკერული აზროვნების გაძლიერებას.

საინტერესოა, რომ ბუნკერული აზროვნება შესაძლოა უნებლიედ ჩამოყალიბდეს, როდესაც ერთი გუნდი, დეპარტამენტი, ცდილობს ეფექტურობის სწრაფ ზრდას, მაგრამ არ ითვალისწინებს სხვა გუნდებში არსებულ პროცესებს და მათ საქმიანობას.

რატომ არის ბუნკერული აზროვნება საზიანო?

ბუნკერულ აზროვნებას დიდი გავლენა აქვს ორგანიზაციის ეფექტურობაზე და შესაძლოა ჰქონდეს რამოდენიმე გამოვლინება:

თანამშრომლების დაბალი მოტივაცია და დენადობის მაღალი მაჩვენებელი

გუნდის დიდი ნაწილი, რომელიც ტოვებს სამსახურს მუშაობის დაწყებიდან ერთი წლის ვადაში, თავს გრძნობს იზოლირებულად, მას არ აქვს კოლაბორაციის უნარი და გუნდთან თუ ლიდერთან ერთიანობის განცდა.

არაეფექტურობა, წარუმატებელი პროექტების მაჩვენებლის ზრდა 

ბუნკერული აზროვნების მქონე გუნდი კომუნიკაციის სიმცირისა და გამოცდილების გაზიარების სურვილის არ ქონის გამო ხშირ შემთხვევაში წარუმატებელია, მათ მიერ შესრულებული პროექტების მაჩვენებელი კი დაბალია ან/და ნელ-ნელა იკლებს.

ხელიდან გაშვებული შესაძლებლობა 

ბუნკერული აზროვნება გარემოს ვიწრო პერსპექტივიდან აღიქვამს. მსგავსი გუნდები ნაკლებად იღებენ და იზიარებენ ახალი გუნდის წევრის გამოცდილებას, მის პერსპექტივას. მსგავს ორგანიზაციაში შესაძლოა არსებობდეს ხელიდან გაშვებული შესაძლებლობების განცდა, რომელიც შესაძლოა გამოიხატოს სიტყვებში ან/და ქმედებებში, მაგალითად, „მე ეს მეთოდი უკვე ვცადე და არ იმუშავა“, „მე ბევრჯერ ვცადე დალაპარაკება, მაგრამ არ გაამართლა“ და ა.შ.

პრობლემის მოგვარების ალტენატიული გზის არ არსებობა

ბუნკერული აზროვნებისას კომუნიკაციის, გაზიარების სიმცირის გამო კომპანიები და გუნდები კარგავენ პრობლემის მოგვარების და მიზნის მიღწევის ალტერნატიული გზების შესაძლებლობას. კარგავენ არსებული სიტუაციის შემოქმედებითად გაანალიზების შესაძლებლობას.

ბუნკერული აზროვნების ცვლილება

ბუნკერული აზროვნების ცვლილების რამოდენიმე გზა არსებობს და თითოეული მათგანი კოლაბორაციის და კომუნიკაციის პროცესის გაუმჯობესებაზე გადის.

განვიხილოთ რამოდენიმე შესაძლო ნაბიჯი, რომელიც ბუნკერული ორგანიზაციის ცვლილებაში დაგეხმარებათ:

გუნდის მიერ ორგანიზაციის მისიის და ხედვის გააზრება 

ბუნკერული აზროვნების დაძლევის მნიშვნელოვანი გზა მკაფიო და ნათელი, ავთენტური მისიის და ხედვის ჩამოყალიბებაა. მისიის და ხედვის ჩამოყალიბებისას არანაკლებ მნიშვნელოვანი ნაბიჯია ზედა რგოლის მენეჯმენტის შემუშავების პროცესში ჩართვა და გუნდის თითოეული წევრისთვის მისიის და ხედვის მნიშვნელობის ახსნა, დიად მიზანში მათი როლის ჩვენება.

ლიდერის როლი

ბუნკერული აზროვნების შეცვლა შესაძლებელია ჩართული და დაინტერესებული ლიდერის დახმარებით, რომელიც თანამშრომლების მხრიდან წაახალისებს. კითხვების დასმას და ქმნის შესაბამის პლატფორმებს ამისთვის.

ბუნკერული აზროვნების შეცვლისთვის მნიშვნელოვანია ლიდერი იყოს როლური მოდელი, გამოხატოს ემპათია და ღიაობა თანამშრომლების იდეებისა თუ ინიციატივებისადმი.

ორგანიზაციული კულტურის კომპონენტების ცვლილება

ბუნკერული აზროვნების შეცვლა ძალიან რთულია ორგანიზაციული კულტურის და ორგანიზაციაში არსებული ფასეულობების გადახედვისა და შეცვლის გარეშე. მთავარი პრინციპი არის ორგანიზაციისთვის ორგანული და ამავდროულად წარმატების განმაპირობებელი ფასეულობების აღმოჩენა, მისი ხაზგასმა და ორგანიზაციის თითოეულ პროცესსა თუ სტანდარტში მისი გათვალისწინება.

კულტურის ჩამოყალიბებისას მნიშვნელოვანია ორგანიზაციაში ნეგატიური ან ნეიტრალური კავშირების (ბუნკერული კავშირების გამომწვევი) მაღალი ხარისხის კავშირებით (HQC) ჩანაცვლება. ასევე ორგანიზაციაში არსებული არაფორმალური ლიდერების, ე.წ. კულტურის ბროკერების (cultural brokers) ჩართვა და სუბ-კულტურების აზროვნების ცვლილებაში მათი მხარდაჭერა. ორგანიზაციული სისტემების ჩამოყალიბებისას კულტურულ ბროკერებს მნიშვნელობის ხაზგასმა და სისტემის მთავარ კომპონენტად ქცევა. 

მობილური ორგანიზაციული სტრუქტურა

ეს არის ორგანიზაციული სტრუქტურა, რომელიც ხელს უწყობს მარტივ მოწყობას და დეპარტამენტების ერთობლივად მუშაობის შესაძლებლობას. მსგავსი ორგანიზაციული სტრუქტურის საუკეთესო მაგალითია ეჯაილური მოწყობა.

სტრუქტურის ანალიზისას და მისი ცვლილებისას მნიშვნელოვანია, განისაზღვროს ორგანიზაციაში არსებული სირთულეები, კომუნიკაციის და კოლაბორაციის წარმატებული თუ წარუმატებელი მაგალითები და ჩამოყალიბდეს ინკლუზიური მოწყობა, რომელიც ხელს შეუწყობს:

• მკაფიოდ განსაზღვრული როლებისა და პასუხისმგებლობების ჩამოყალიბებას;
• კოლაბორაციული პლატფორმებისა და მარტივი პროცესების შექმნას, რაც უზრუნველყოფს სამუშაოს სწრაფად შესრულებას;
• ორგანიზაციის შუა რგოლის მენეჯმენტისთვის პასუხისმგებლობების და უფლებამოსილების მკაფიოდ იდენტიფიცირებას, მათ გაძლიერებას;
• ორგანიზაციაში მმართველობითი სტილის მკაფიოდ ჩამოყალიბებას და ერთიანი მიზნის ირგვლივ ადამიანების გაერთიანებას.

ქროს - ფუნქციური გუნდები (ასევე მოიხსენიებენ, როგორც ვეფხვის გუნდებს)

გუნდების მსგავსი მოწყობა თანამედროვე ბიზნესის სტანდარტებს სრულად შეესაბამება და გულისხმობს სხვადასხვა დეპარტამენტის, სხვადასხვა ფუნქციის, უნარის, ცოდნის მქონე ადამიანების გაერთიანებას ერთი საერთო პროექტის ან/და მიზნის შესასრულებლად.

ქროს - ფუნქციური გუნდების შემადგენლობა შესაძლოა ცვალებადი იყოს მიზნების და ამოცანების შესაბამისად.

არსებობს ორი ტიპის ქროს-ფუნქციური გუნდი („ვეფხვის გუნდები“). ერთ შემთხვევაში, გუნდი იკრიბიბა ერთჯერადად რაიმე დიდი პრობლემის არსებობისას. ამის მაგალითია კრიზისის მართვისას გუნდური მუშაობის პრინციპი.

მეორე შემთხვევაში, გუნდი ატარებს უფრო მუდმივ ხასიათს - მაგალითად, როდესაც გუნდში ადამიანს აქვს როლი მისი ყოველდღიური ვალდებულებების პარალელურად ორგანიზაციაში, მაგალითად, ორგანიზაციაში ადამიანი შესაძლოა იყოს ფინანსური მენეჯერი და ამასთანავე, იყოს გამოცდილების გაზიარებისთვის ჩამოყალიბებული ქროს-ფუნქციური გუნდის წევრი, რომლის ამოცანაც ორგანიზაციული განვითარების და გაზიარების სისტემების ჩამოყალიბებაა.

ორივე შემთხვევაში სასურველია გუნდების წევრების პერიოდული როტაცია.

ინფორმაციის ნაკადი

ბუნკერული ორგანიზაციის თავიდან არიდებისთვის ძალიან ეფექტურია საზიარო მენეჯმენტ პლატფორმის გამოყენება, რომელშიც მოხდება ორგანიზაციაში არსებული სიახლეების/ინფორმაციის გაზიარება და ასახული იქნება განხორციელებული ან/და მიმდინარე პროექტების სტატუსი.

ასევე მნიშვნელოვანია ორგანიზაციაში არსებობდეს საკომუნიკაციო სქემა, რომელშიც დეტალურად იქნება ასახული ინფორმაციის ნაკადების მართვის პრინციპი და კომპანიის შიგნით გასავრცელებელი ინფორმაციის ტიპი თუ პერიოდულობა.

[1] მარიო მოსას, დერეკ ნიუბერის და გრეგ ურბანის წიგნი “კულტურული თავსატეხი”.

მოსახლეობის უმრავლესობას სურს ქვეყანამ მიიღოს ევროკავშირის წევრობის კანდიდატის სტატუსი, თუმცა ქვეყნის მხოლოდ ნახევარს აქვს იმედი, რომ ეს წელს მოხდება.

სურვილი და იმედი

საქართველოსთვის ევროკავშირის წევრობის კანდიდატის სტატუსის მინიჭების შესახებ საბოლოო გადაწყვეტილება დეკემბერში უნდა მიიღონ, თუმცა მანამდე ევროკომისია გაფართოების შესახებ ყოველწლიურ მოხსენებას გამოაქვეყნებს და გადაწყვეტილებაც დიდწილად ამ შეფასებებს დაეფუძნება. ანგარიშის გამოქვეყნებამდე ერთი დღე რჩება.

კვლევითმა კომპანიამ - „ეისითი“ საქართველოში ევროკავშირის წევრობის კანდიდატის სტატუსის მიღებასთან დაკავშირებული დამოკიდებულებების კვლევა ჩაატარა.

მოსახლეობის გამოკითხვა მთელი ქვეყნის მასშტაბით 2023 წლის 20-31 ოქტომბერს ჩატარდა, სატელეფონო კვლევით გამოიკითხა საქართველოში მცხოვრები 18-65 წლის, 809 რესპონდენტი, შერჩევის ჯამური ცდომილება შეადგენს 3,5%.

კვლევის თანახმად 10-დან 9 საქართველოს მოქალაქეს (87%) სურს რომ ქვეყანამ მიიღოს ევროკავშირის წევრობის კანდიდატის სტატუსი. კვლევის თანახმად ევროკავშირის წევრობის კანდიდატის სტატუსის მიღების სურვილი თბილისში მაცხოვრებელთა 92% აქვს, ხოლო რეგიონებში 85%-ს.

საქართველოს მოსახლეობის თითქმის ნახევარი კი - 45% ფიქრობს, რომ ქვეყანა მიიღებს ევროკავშირის წევრობის კანდიდატის სტატუსს მიმდინარე წელს. ოპტიმისტურად არიან განწყობილი რეგიონებში - 47% ვარაუდობს, რომ წელს აღნიშნულ სტატუს ქვეყანა მიიღებს, ხოლო შედარებით ნაკლებია მოლოდინი დედაქალაქში - ყოველი 10 გამოკითხულიდან მხოლოდ 4 მოქალაქე ელის წელს კანდიდატის წევრობის სტატუსს.

ევროკავშირის წევრობა ნიშნავს ქვეყნის განვითარებულ მომავალს. 

საქართველოს მოსახლეობისთვის ცალსახაა ევროკავშირში ქვეყნის გაწევრიანებისგან მიღებული სარგებელი. ეისითის მიერ გასულ წელს (2022 წლის ივნისი) ჩატარებული კვლევის თანახმად ქვეყნის მოსახლეობის 90%-სთვის ევროკავშირის წევრობა ნიშნავს საქართველოს განვითარებულ მომავალს.

წევრობა გამოკითხული მოქალაქეებისთვის ასოცირდებოდა რუსეთის სამხედრო აგრესიისგან დაცვის საშუალებად (66%), ყოველი 10 მოქალაქიდან 8-ს მიაჩნდა, რომ წევრობის კანდიდატის სტატუსის მინიჭება იქნება რუსეთისთვის გაგზავნილი მკაფიო სიგნალი, რომ საქართველოს დასავლური კურსი აქვს.

ამიტომაც გასული წლის შედეგები ემთხვევა წლევანდელი კვლევის ძირითად მონაცემს და ავლენს ქართველი ხალხის ურყევ ნებას - გახდეს ევროპული ოჯახის წევრი. 2022 წელს ჩატარებული კვლევის თანახმად ევროკავშირის წევრობის კანდიდატის სტატუსის მიღებას ყოველი მეორე მოქალაქე ელოდა. გამოკითხვისას მოსახლეობის აზრით სტატუსის ვერ მიღების მიზეზების სამეული ასე გამოიყურებოდა: ადამიანის უფლებების დარღვევა (27%), რუსეთ-უკრაინის ომში უკრაინის მიმართ არამკაფიო პოზიცია (26%) და პრობლემები სასამართლო სისტემაში (26%).

ევროკავშირის წევრობის კანდიდატის სტატუსის მიღებას მოსახლეობის 83% მნიშვნელოვან მოვლენად აფასებდა და თვლიდა, რომ საქართველო ისე როგორც არასდროს ახლოს არის ევროკავშირის წევრობასთან. მოქალაქეები მიიჩნევდნენ რომ თუ საქართველო უახლოეს მომავალში არ მიიღებს წევრობის კანდიდატის სტატუსს მას ასეთი შანსი დიდხანს აღარ ექნება.

ხალხის არჩევანი და ხალხის დამსახურება

გასული წლის კვლევა ასევე ავლენდა ხალხის აზრით ევროკავშირის წევრობის კანდიდატის სტატუსის ვერ მიღებაზე პასუხისმგებელს - 10-დან ყოველი ოთხი მოქალაქე (38%) თვლიდა, რომ პასუხისმგებლობა საქართველოს მთავრობას ეკისრება, ხოლო იმ შემთხვევაში, თუ ევროკავშირი გადაწყვეტს ქვეყნისთვის ამ შანსის მიცემას და კანდიდატის სტატუსს მოგვანიჭებს - გამოკითხულთა უმრავლესობის (40%) აზრით - ეს ქართველი ხალხის დამსახურება იქნება.

8 ნოემბერს ევროკომისია გაფართოების შესახებ ყოველწლიურ მოხსენებას გამოაქვეყნებს, სწორედ ეს დასკვნა იქნება დეკემბერში მიღებული გადაწყვეტილების წინაპირობა, ჩვენ უკვე ვიცით რა სურს ქვეყანის მოსახლეობის უმრავლესობას, თუმცა არ ვიცით გამართლდება თუ არა ოპტიმისტურად განწყობილი მოქალაქეების მოლოდინი, რომლებიც თვლიან, რომ ჭიქა ნახევარდ სავსეა და ქვეყანა ევროპის კარს აუცილებლად წელს შეაღებს.

მომხმარებლის საჭიროების და ბიზნეს გარემოს ცვლილებამ, ისევე როგორც ციფრული გარემოს სწრაფმა განვითარებამ ბოლო წლებში, მოახდინა რევოლუცია ჩვენს ეკონომიკურ და სოციალურ აქტივობაში. ციფრული ინტერაქციის და ინფორმაციის გაცვლის ახალი ფორმები გამოწვევას უქმნის ბიზნესს და უბიძგებს სხვადასხვა ციფრული გადაწყვეტილებების მიღებისკენ. კოვიდ-19-ის პანდემიამ და შესაბამისმა ეკონომიკურმა გაურკვევლობამ კიდევ უფრო წინ წამოწია ეს საკითხი და ბევრ ბიზნესს უბიძგა მიმდინარე და მომავალი სტრატეგიის თვითგამორკვევისკენ. ღირებულებების ჯაჭვის შექმნაში შეფერხების თავიდან აცილების და მომხმარებლების მუდმივად ცვალებადი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების მიზნით, კომპანიები იყენებენ ციფრულ ტექნოლოგიებს ახალი ციფრული სერვისებისა და ბიზნეს მოდელების შესაქმნელად, აძლიერებენ სტრატეგიებს და მენეჯმენტს, ცვლილებების მხარდასაჭერად. მუდმივ ცვლილებებში ჩართული ადამიანების, პროცესების, ტექნოლოგიების ეს კომპლექსური კომბინაცია შეგვიძლია მოვიხსენიოთ როგორც ციფრული ტრანსოფრმაცია. მკვლევარები შეთანხმდნენ რომ ციფრული ტრანსფორმაცია ეხება ორგანიზაციული ცვლილებების ჰოლისტურ პროცესს, რომელიც განპირობებულია ციფრული ტექნოლოგიებით.

ათწლეულებია, რაც მეცნიერები, მენეჯერები და კონსულტანტები, ხვდებიან, რომ ორგანიზაციების ტრანსფორმირება რთულია, ციფრული ტრანსფორმაცია კი, კიდევ უფრო რთული და ცდილობენ შექმნან სხვადასხვა მოდელი, რომელიც უზრუნველყოფს წარმატებულ პრაქტიკას. მათ შექმნეს ლიდერების როლ მოდელი, რომლებიც აყალიბებენ ხედვას და საერთო ხედვის ირგვლივ აერთიანებენ თანამშრომლებს, წინ წამოწიეს ორგანიზაციული კულტურის მნიშვნელობა ამ პროცესში, დაამტკიცეს დაღმავალი კომუნიკაციის უარყოფითი გავლენა ციფრულ ტრანსფორმაციაზე და მოუწოდეს კომპანიებს, მოუსმინონ თანამშრომლებს, ჩართონ ისინი ცვლილებებში და შექმნან ახალი იდეებისადმი მხარდამჭერი გარემო. მიუხედავად ამისა, კვლევები აჩვენებს, რომ უმეტეს ორგანიზაციაში, სამი ტრანსფორმაციის ინიციატივიდან ორი მარცხდება. "რაც უფრო მეტი რამ იცვლება, მით უფრო მეტი რამ რჩება უცვლელი." ( “plus ça change, plus c'est la même chose” - Jean-baptiste alphonse karr)

სინამდვილეში კომპანიების უმრავლესობა არ მიყვება დროის რაღაც მონაკვეთში განსაზღვრულ პრაქტიკებს. ცვლილებების მენეჯერებისთვის მნიშვნელოვანია, როგორ მართონ ტრანსფორმაციები კონკრეტულ კონტექსტში. ციფრული ტრანსფორმაციის სხვადასხვა მიდგომების გაგება და გაანალიზება კი, საუკეთესო ნიადაგია, ციფრული კონტექსტით გამოწვეული ცვლილებების მართვისთვის.

და მაინც, რა არის ციფრული ტრანსფორმაცია? 

კონცეფცია ციფრული ტრანსფორმაცია (DT) ჩამოყალიბებულია პირადი და კორპორატიული ინფორმაციული ტექნოლოგიების გარემოს შერწყმით და მოიცავს ახალი ციფრული ტექნოლოგიების ტრანსფორმაციულ ეფექტს, როგორიცაა სოციალური, მობილური, ანალიტიკური, ქლაუდზე დამყარებული ტექნოლოგიები და ნივთების ინტერნეტი (internet of things). ზოგიერთი მკვლევარის მიერ, ციფრული ტრანსფორმაცია განმარტებულია, როგორც ციფრული ტექნოლოგიების და ბიზნეს პროცესების ინტეგრაცია ციფრულ ეკონომიკაში [Liu et. al. 2011) შედარებითი ფართო გაგებით, DT აღიქმება, როგორც ცვლილებების მამოძრავებელი ძალა ყველა კონტექსტში, განსაკუთრებით ბიზნესის კონტექსტში და გავლენას ახდენს ბიზნესის ყველა ასპექტის გაუმჯობესებაზე (Kraus et.al, 2021). უფრო ზუსტად, ციფრული გავლენით ტრანსფორმაცია გულისხმობს სამ ორგანიზაციულ ასპექტს: მომხმარებლის გამოცდილების გაუმჯობესებას და მისი სასიცოცხლო ციკლის შეცვლას; ბიზნეს პროცესების ოპტიმიზაციას და ორგანიზაციული სტრუქტურის ცვლილებას, რაც საბოლოოდ იწვევს სრულიად ახალი ბიზნეს მოდელების შექმნას (Benlian, et.al. 2016).

ციფრული ტრანსფორმაცია განიხილება, როგორც ერთ-ერთი ყველაზე რეალური გამოწვევა განურჩევლად ინდუსტრიისა. მიუხედავად იმისა, რომ ორგანიზაციები აღიქვამენ მის ფუნდამენტურ მნიშვნელობას, ისინი კვლავ უამრავ დაბრკოლებას აწყდებიან, რაც ართულებს ციფრული ტრანსფორმაციის დაწყებას, რომ აღარაფერი ვთქვათ ტრანსფორმაციის შედეგად მიღებულ სარგებელზე. (Schuchmann & Seufert, 2015)

ინფორმაციული ტექნოლოგიების განვითარების შედეგად განპირობებული შესაძლებლობების მზარდი რაოდენობა ასევე ახდენს ზეწოლას კომპანიებზე „სისტემურად ადრე გამოავლინონ ახალი ბიზნეს შესაძლებლობები“ (Kiel et al., 2016, გვ. 675) და მოითხოვს მენეჯერებისგან ადაპტირება მოახდინონ ერთ ან რამდენიმე ბიზნეს მოდელზე, ან თუნდაც სრულიად ახალი ბიზნეს მოდელი შექმნან. ციფრული ტრანსფორმაციის შესახებ ერთ-ერთ უახლეს გამოკითხვაში (McKinsey, 2018), აღმასრულებლებმა განაცხადეს, რომ მათი აღმასრულებელი დირექტორები „უფრო ჩართულნი არიან ციფრულ ტრანსფორმაციაში, ვიდრე ოდესმე“, მაგრამ ამავე დროს ისინი ამბობენ, რომ „მათმა კომპანიებმა უპირველესად უნდა მოაგვარონ მთელი რიგი ორგანიზაციული საკითხები, ვიდრე დიჯითალიზაციას შეეძლება ჭეშმარიტად გარდამტეხი გავლენა იქონიოს მათ ბიზნესზე“. ამ კონტექსტში, შეიძლება ვივარაუდოთ, რომ ციფრულ ტრანსფორმაციას აქვს დე ფაქტო გავლენა კომპანიის შიგნით მიმდინარე ყველა პროცესზე, რადგან ის გავლენას ახდენს კორპორატიულ სტრატეგიებზე და იწვევს არსებულ ბიზნეს მოდელების გადახედვას და ადაპტირებას (Linz et al., 2017). თუმცა, რამდენადაც ციფრული ტექნოლოგიების დანერგვა გავლენას ახდენს კორპორატიულ საქმიანობაზე და შეუძლია გამოიწვიოს ინოვაციური ბიზნეს მოდელების შექმნა, იმდენად დამოკიდებულია იმ რესურსებზე და შესაძლებლობებზე, რომლებიც ხელმისაწვდომია კომპანიაში და სჭირდება დრო იქამდე, ვიდრე ბიზნეს მოდელები უფრო კონტექსტ დამოკიდებულია, ვიდრე ტექნოლოგიებზე. სწორედ ამიტომ, საინტერესოა რა საფეხურებს გადის ციფრული ტრანსფორმაციისთვის ბიზნესი და როგორ უნდა მოხდეს ამ ეტაპების მართვა.

ციფრული ტრანსფორმაციის საფეხურები, თითოეულ ეტაპზე კომპანიებს სხვადასხვა შესაძლებლობას უჩენს. პირველი ორი ეტაპი - გაციფრულება (მოდერნიზაციასაც უწოდებენ) და ბიზნესის მასშტაბით ტრანსფორმაცია, გულისხმობს არსებული ბიზნესის ცვლილებას, ახლიდან ფორმირებას. ხოლო დასკვნითი ეტაპი ორიენტირებულია ახალი ბიზნესის შექმნაზე და ახალი შესაძლებლობების აღმოჩენისას მეტი ღირებულებების შექმნაზე. 

სხვადასხვა ლიტერატურაზე და აკადემიურ ნაშრომებზე დაყრდნობით, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ ორგანიზაციებს სირთულეები სამივე ეტაპზე ხვდებათ და თუ კომპანია შემდეგ ეტაპზე რომელიმე საფეხურის არასრულყოფილად გავლის შემთხვევაში გადავა, წარუმატებლობის მაჩვენებელი კიდევ უფრო დიდი იქნება.

პირველი ნაბიჯი (გაციფრულება) გულისხმობს არსებული ბიზნეს პროცესების გამარტივებას და გაციფრულებას ე.წ ERP სისტემების დახმარებით. ეს შეიძლება იყოს მომხმარებლის გამოცდილების გასაუმჯობესებლად შექმნილი აპლიკაცია (CRM) , მომწოდებლებთან ურთიერთობის მართვის პროგრამული უზრუნველყოფა (SRM) და სხვები, იმისთვის რომ გაამარტივონ მიწოდების ჯაჭვთან დაკავშირებული პროცესები; თანამშრომლების გამოცდილებისთვის ეს შეიძლება იყოს HR პროცესების ავტომატიზაცია ან თანამშრომლებისთვის თვითმომსახურების პორტალის უზრუნველყოფა და ა.შ.

საკმარისია თუ არა ამ ციფრული პროგრამების დანერგვა ორგანიზაციის გარდაქმნისთვის? - რა თქმა უნდა - არა. მაგრამ ეს საფეხური არის უმნიშვნელოვანესი ფუნდამენტი, რომელიც უზრუნველყოფს ორგანიზაციის სიძლიერეს და სწრაფ ROI-ს. რაც შესაძლებლობას აძლევს ბიზნესებს უფრო კომპლექსური ინვესტიცია განახორციელონ ციფრული ტრანსფორმაციის გზაზე.

მეორე ეტაპი (ბიზნესის მასშტაბით ტრანსფორმაცია) არის კომპლექსური ჯვარედინი ღირებულებების ჯაჭვის ცვლილების მცდელობა. ამ ეტაპზე განხორციელებული ნაბიჯები თანამშრომლებისთვის შეიძლება იყოს ეჯაილ ტრანსფორმაცია, უწყვეტი სწავლის და განვითარების კულტურის ჩამოყალიბება, მომხმარებლის გამოცდილების გაუმჯობესებისთვის ეს შეიძლება განხორციელდეს პროდუქტის ციფრულ არხებში გადატანით, აპლიკაციის შექმნით მასში ინტეგრირებული გადახდის მეთოდებით, მიწოდების სისტემებით და ა.შ.

შეგვიძლია თუ არა დავარქვათ ამას ტრანსფორმაციის მცდელობა? - დიახ. ტრადიციული ორგანიზაციული სტრუქტურის ადაპტირება ცვლილებებთან, მართვის სათანადო მოდელების დანერგვა, ტალანტების განვითარებაზე ზრუნვა - კრიტიკული ელემენტებია ციფრული ტრანსფორმაციის წარმატებისთვის.

ბიზნესის მასშტაბით გარდაქმნები, როგორც წესი, ორიენტირებულია არსებული ოპერაციების გაუმჯობესებაზე. მაგრამ, წარმატების მიღწევისთანავე ისინი ხშირად ხსნიან ღირებულების შექმნის ახალ შესაძლებლობებს, მაგალითად, ახალი ბაზრების აღმოჩენით ან ოპერაციების ახალი ეფექტური გზების მოძიებით. ამიტომაც არის ბიზნესის მასშტაბით გარდაქმნები ფუნქციონალური და რთული, ამ ეტაპზე მიღებული გამოცდილება და ცოდნა გადამწყვეტია კომპანიებისთვის ციფრული ტრანსფორმაციისკენ მიმავალ გზაზე.

მესამე საფეხური (ახალი ბიზნესის შექმნა) გულისხმობს ღირებულებების შექმნისთვის ახალი შესაძლებლობების ათვისებას და მეტი შემოსავლის ხაზის შექმნას. მომხმარებლის გამოცდილების კუთხით, ეს შეიძლება იყოს ახალი ბიზნეს მოდელის შექმნა, როგორიცაა პროდუქტის და სერვისის გაყიდვიდან, გამოწერაზე დაფუძნებული ბიზნეს მოდელი, ოპერაციების ნაწილში ეს შეიძლება იყოს მონაცემებისა და ანალიტიკის გამოყენება, პროდუქტების ან სისტემების ოპერატიული მუშაობის ზუსტად პროგნოზირებისთვის და ა.შ.

“To improve is to change; to be perfect is to change often.” -Winston Churchill

ნეირომეცნიერებს თუ დავეყრდნობით, მნიშვნელოვანია ცვლილებების დროს გავითვალისწინოთ, როგორ ყალიბდება ჩვევები და როგორ რეაგირებს ჩვენი ტვინი ჩვევების შეცვლისას. სწორედ ამისთვის, კომპანიები ხშირად იყენებენ 7C’s მოდელს, რომელიც გულისხმობს:

სიცხადე (Clarity)

ტრანფრორმაციის პროცესის გავლისას ყველაფერი უნდა იყოს გარკვეული. რისკების შესამცირებლად, საჭიროა მენეჯერებისა და ლიდერების როლები მკაფიოდ ჩამოყალიბდეს. ასევე მკაფიო უნდა იყოს ციფრული ტრანსფორმაციის მიზნები. გაურკვეველი მიზნები შეიძლება დაემატოს უკვე არსებულ შფოთვას, რადგან თანამშრომლებს არ ეცოდინებათ მიაღწიეს თუ არა მიზანს ან როგორ შეაფასონ თავიანთი პროგრესი მიზანთან მიმართებაში. ეს ნიშნავს, რომ მიზნები უნდა იყოს კონკრეტული და გაზომვადი. მაგალითად, თანამშრომლებისთვის მიცემული ამოცანა რომ იყვნენ უფრო პროდუქტიულები, შეიძლება დაკონკრეტდეს შემდეგნაირად: "დაწერონ ოთხი მოხსენება მომდევნო კვარტალში." ასეთ შემთხვევაში მათ ზუსტად ეცოდინებათ რას უნდა მიაღწიონ და განსაზღვრავენ სტრატეგიებს ამ მიზნის მისაღწევად.

უწყვეტობა (Continuity)

ეფექტური ციფრული ტრანსფორმაციისთვის, ეს პროცესი უნდა იყოს უწყვეტი. ეს ნიშნავს, რომ ტრანსფრომაცია არ ჩერდება, როდესაც ის ამოქმედდება. კომპანიებმა უნდა დაგეგმონ შემდეგი ცვლილება და მიიღონ უკუკავშირი წინა ცვლილების შესახებ.

თანამშრომლებს ხშირად სჭირდებათ დრო ახალი ინფორმაციის დასამუშავებლად, რადგან მიღებული ინფორმაციის დიდ ნაწილს, ადამიანის ტვინი მალევე ივიწყებს. თუ ინფორმაცია გადაიხედება რამდენიმე დღის შემდეგ, მისი შენახვა გაცილებით მარტივია. ამიტომ, როდესაც ხდება ციფრული პროდუქტების დანერგვა ორგანიზაციის მასშტაბით, საჭიროა ტრენინგები გავრცელდეს და შეფასდეს უწყვეტად, რათა ეფექტური იყოს და მაქსიმალურად იქნას მიღებული მათი სარგებელი.

დამაჯერებლობა (Certainty)

ლიდერებმა უნდა გამოხატონ დამაჯერებლობა, რომ ციფრული ტრანსფორმაცია გარდაუვლად მოხდება და დარწმუნებულნი არიან, რომ კომპანია გააგრძელებს წარმატებით ფუნქციონირებას ინფორმაცია ამ ფაქტების შესახებ თანამშრომლებს ხშირად უნდა მივაწოდოთ, შედეგად ისინი დარწმუნდებიან, რომ მათ სამუშაო ადგილს საფრთხე არ ემუქრება. უსაფრთხოებისა და თავდაჯერებულობის ეს განცდა შეამცირებს საფრთხის განგაშს ტვინში. კომუნიკაცია და უსაფრთხოების განცდა შეუნარჩუნებს თანამშრომლებს ჩართულობას ცვლილებების პროცესში, რაც ზრდის წარმატების შანსებს.

თანმიმდევრულობა (Consistency)

არსებობს თეორიები, რომ ახალი ჩვევის ჩამოყალიბებას დრო სჭირდება. ცვლილებები უფრო ადვილად ხდება, როდესაც ის კეთდება თანმიმდევრულად და მცირე დოზებით. ლიდერებს შეიძლება სურდეთ კომპანიაში დიდი ცვლილებების შეტანა, მაგრამ თუ ისინი თავიდანვე მხოლოდ საბოლოო მიზნის მიღწევაზე იქნებიან ორიენტირებულნი და არ დაიწყებენ ამ ცვლილებების განხორციელებას მცირე ნაბიჯებით, ცვლილებების პროცესი შეიძლება ძალიან რთული და მტკივნეული აღმოჩნდეს.

თანამშრომლობა (Cooperation)

იმის გამო, რომ ტვინი სოციალური ორგანოა, ადამიანებს შეუძლიათ კომფორტის პოვნა სხვებთან ურთიერთობაში. ლიდერებს შეუძლიათ უზრუნველყონ დამატებითი შესაძლებლობები თანამშრომლებისთვის, რათა განავითარონ სამუშაოზე მორგებული გუნდები. ამასთან აუცილებელია, მათი ჩართვა ციფრული ტრანსფორმაციის პროცესში. თანამშრომლები უფრო მეტად ადაპტირდებიან, თუ ისინი გრძნობენ, რომ ისინი არიან გადაწყვეტილების მიმღებები.

თავდაჯერებულობა (Confidence)

ბევრი ადამიანი შეიძლება დისკომფორტს განიცდიდეს ტურბულენტურ გარემოში, როდესაც კომპანია იცვლება. მათ შეიძლება გაუჩნდეთ კითხვები თავიანთ კომპეტენციაზე, ეჭქვეშ დააყენონ შესაძლებლობები და ა.შ. ამან შეიძლება გამოიწვიოს შფოთვისა და დეპრესიის გაზრდა. ამ გრძნობების საპირისპიროდ, ლიდერებმა უნდა უზრუნველყონ თავიანთ თანამშრომლებში თვითშეფასების ამაღლება. მათ უნდა აჩვენონ, რომ თანამშრომლები თავად აკონტროლებენ პროცესებს, თავად აკეთებენ არჩევანს რა ტაქტიკით იხელმძღვანელონ მიზნის მისაღწევად და ა.შ.

კომუნიკაცია (Communication)

კომუნიკაცია არის მთავარი, როდესაც საქმე ტრანსფრომაციას ეხება. თანამშრომლებს სურთ იგრძნონ, რომ მათ აქვთ ხმის უფლება და მათი ხმა გაგებულია. ცვლილებების დანერგვისას აუცილებელია შეიქმნას პლატფორმები, სადაც თანამშრომლებს საშუალება ექნებათ, გააზიარონ მოსაზრებები და მაქსიმალურად იყვნენ ცვლილებების ნაწილი. ლიდერებმა უნდა გამოიჩინონ თანაგრძნობა სტრესულ დროს და დაუკავშირდნენ თანამშრომლებს ემოციურ დონეზე. ეს კომუნიკაცია შეიძლება იყოს გამოკითხვების, გამოხმაურების სესიების ან ინდივიდუალური საუბრების სახით.

როგორ უნდა განახორციელონ კომპანიებმა ტექნოლოგიით მხარდაჭერილი ცვლილებები, რომლებიც განასხვავებს წარმატებულ ციფრულ ტრანსფორმაციას დანარჩენისგან?

ჭეშმარიტი ტრანსფორმაცია მოითხოვს ახალ სამუშაო მიდგომებს, რაშიც გადამწყვეტი როლი უჭირავს ლიდერშიფს, რადგან ეს ეხება ოპერაციების არსებული მოდელიდან ახალზე გადასვლას. ამიტომ ისეთი ლიდერების ყოლა, რომელსაც თანამედროვე ტექნოლოგიების კარგი გაგება აქვს, აუცილებელია.

აღიარებულია, რომ კომპანიის ტოპ მენეჯმენტი პასუხისმგებელია ორგანიზაციის მთავარ სტრატეგიულ გადაწყვეტილებებზე. მაღალი რგოლის მენეჯმენტის ჩართულობა ციფრული ტრანსფორმაციის განხორციელების და ინოვაციების მართვის პროცესში წარმოადგენს კორპორატიული ვალდებულების მნიშვნელოვან ნაწილს კომპანიის სტრატეგიული ძალისხმევის მიმართ და პოზიტიურ კორელაციაშია ციფრული ინიციატივების წარმატებით დანერგვასთან. აღმასრულებლების ჩართულობა ტრანსფორმაციაში არის გადამწყვეტი, რადგან მათი განსაკუთრებული ცოდნა, უნარები და გამოცდილება, როგორც წესი ყველაზე დიდი და მნიშვნელოვანი ორგანიზაციული რესურსია. არსებული გამოცდილებები ცხადყოფს აღმასრულებელი რგოლის როლს, განსაკუთრებით მაღალი გაურკვევლობის პირობებში.

აღმასრულებელი დირექტორების (CEOs) ერთ-ერთი არსებითი როლი არის თანამშრომლების მობილიზება, რათა მათ წვლილი შეიტანონ კომპანიის სტრატეგიულ მიზნებში. ბოლო წლებში აქტუალური გახდა ტრანსფორმაციული ლიდერშიფის ცნება, რომელიც ხელს უწყობს ინტელექტუალურ სტიმულაციას, ქმნის იდეალიზებულ გავლენას, ახდენს ინსპირაციულ მოტივაციას და ასტიმულირებს ინოვაციურ ზრდას. ტრანსფორმაციული ლიდერები სტრატეგიულ დონეზე მართავენ ორგანიზაციაში რეფორმების ინიცირებას, შთააგონებენ და მიმართავენ ადამიანებს ამ ცვლილებისკენ. ეს ლიდერები ქმნიან ორგანიზაციულ კულტურას საერთო ხედვაზე მეტი აქცენტის გაკეთების გზით, რაც იწვევს კომპანიასა და დასაქმებულებს შორის გაზიარებულ ღირებულებებს. ასეთი გაზიარებული ღირებულებების მქონე ორგანიზაციულ კულტურაში კი საერთო მიზნის მიღწევა ბევრად უფრო ეფექტურად ხორციელდება, ვიდრე იმ კომპანიებში სადაც არაა შეთანხმებული ხედვა. ორგანიზაციული განვითარების მკვლევარები ამტკიცებენ, რომ ტრანსფორმაციული ლიდერები თამაშობენ მთავარ როლს და აქვთ მნიშვნელოვანი გავლენა ორგანიზაციულ კულტურასა და ღირებულებებზე. ლიდერების როლი ცვლილებების დანერგვაში მათი კომპანიებისთვის არის sine qua non, რაც ნიშნავს, რომ არ არსებობს ცვლილება ლიდერობის გარეშე. ისინი თამაშობენ გადამწყვეტ როლს ორგანიზაციული ცვლილებების გაძლიერებაში ან შეფერხებაში: გამომდინარე აქედან მათი ამოცანები ცვლილებების მართვის სტრატეგიის დროს შეიძლება ჩამოყალიბდეს შემდეგნაირად:

ორგანიზაციული კულტურის განვითარება, რომელიც ხელს უწყობს ინოვაციებს ყველა დონეზე. ორგანიზაციული კლიმატის შექმნა, სადაც ინოვაციური ინიციატივები და ცვლილებები მხარდაჭერილია, მნიშვნელოვანი წინ გადადგმული ნაბიჯია კომპანიებისთვის. ადამიანური კაპიტალი, რომელიც თითოეული ორგანიზაციაში უნიკალურია საჭიროებს წახალისებას. მენეჯმენტმა უნდა შეასრულოს ორი ფართო ამოცანა. პირველ რიგში, ლიდერებმა უნდა გააცნობიერონ მათი როლური ქცევის გავლენა ციფრული ტრანსფორმაციის მონაწილეებზე. და მეორე ფაქტორი არის ლიდერების უნარი გაუმკლავდნენ გაურკვევლობის მაღალ დონეს და ამავე დროს მოახდინონ ინოვაციის სტიმულირება.

ციფრული ტრანსფორმაციები შეუძლებელია ჩარჩოებს გარეთ აზროვნების გარეშე (Thinking outside the box). კრეატიულობასა და დივერგენტულ აზროვნებაზე ყურადღება განსაკუთრებით 21-ე საუკუნეში გამახვილდა, როდესაც ინფორმაციული ტექნოლოგიების განვითარებამ გადატრიალება მოახდინა ჩვენს ცხოვრებაში, სამუშაო პროცესში, კომუნიკაციაში, ქცევაში და ა.შ. დღეს პრაგმატული და სწორხაზოვანი გადაწყვეტილებები ისე აღარ ფასობს, როგორც წარმოების განვითარების ეტაპზე ფასობდა. კვლევებით დადგენილია, ადამიანებში ზრდასრული ასაკის მიღწევისას დივერგენტული აზროვნება მცირდება ამიტომ ადამიანები იწყებენ რუტინიულ აზროვნებას და ნასწავლის გამეორებას. ამიტომ სამუშაო ადგილზე, ლიდერების ვალია ორიგინალური იდეების გენერირების და შემოქმედებითი აზროვნების წახალისება. როგორც კი თანამშრომლებს ეძლევათ თავისუფლება თავიანთი ამოცანების შესასრულებლად განახორციელონ სიახლეები ეს იწვევს როგორც მოტივაციას, ასევე ენთუზიაზმს ინოვაციური მიზნისკენ თანმიმდევრული მუშაობისთვის და შედეგების მიღწევისთვის. ერთადერთი სერიოზული პრობლემა ამ პროცესში ჩნდება მაშინ, როდესაც ის არაა მხარდაჭერილი ორგანიზაციაში ძლიერი ღირებულებითი სისტემით, რომელსაც შეუძლია საქმიანობის წარმართვა ორგანიზაციის საერთო მიზნების შესაბამისად.

მოკლევადიანი მიზნების დასახვა და მცირე გამარჯვებების აღნიშვნა: წარმატებულ და მდგრად ციფრულ ტრანსფორმაციებს დრო სჭირდება, რაც იმას ნიშნავს რომ საბოლოო მიზნის შორეული პერსპექტივა შეიძლება არ იყოს მოტივაციის მიმცემი თანამშრომლებისთვის. შესაბამისად, ლიდერებმა უნდა შექმნან პირობები, რომლებიც ხელს შეუწყობს ადრეულ წარმატებებს და თვალსაჩინო გაუმჯობესებას. მსგავსი პატარა მიღწევები, ბევრ ადამიანს უჩენს ენთუზიაზმის გრძნობას და მომართავს უკეთესი პერფორმანსისკენ.

ტრანსფორმაციის პერსონალურ მიზნად ქცევა. როგორც წესი ადამიანები უფრო დიდი ენთუზიაზმით აკეთებენ რაიმეს, როცა ფიქრობენ რომ ეს ქმედება მათი იდეა იყო, ვიდრე მაშინ როდესაც ამისთვის დავალებას იღებენ. ამიტომ თუკი ლიდერები უფრო მეტად იზრუნებენ იმაზე რომ ესა თუ ის ინიციატივა, თანამშრომლებმა თავიანთად აღიქვან. ამასთან როდესაც თანამშრომლებს ესმით როგორ აუმჯობესებს ციფრული ტრანსფორმაციები მათ სამუშაო პროცესს, ცალსახაა რომ მათი კონტრიბუცია ტრანსფორმაციის მიზნის მიღწევის პროცესში იზრდება.

პროგრესის მონიტორინგი არა მხოლოდ სასარგებლოა ციფრული ტრანსფორმაციის პროექტში მონაწილე ყველა დაინტერესებული მხარისთვის, არამედ გადამწყვეტია სტრატეგიის შემუშავებისთვის. ტრანსფორმაციის მართვის KPI-ები და მეტრიკები ხაზს უსვამს სტრატეგიის სუსტ სფეროებს. იმის გაგებით, თუ რა მუშაობს და რა არა, ლიდერებს შეუძლიათ შეცვალონ გეგმა.

ძალიან ხშირად ტოპ მენეჯმენტს ავიწყდება რომ ისინი არ არიან ერთადერთი როლური მოდელები, რომლებიც გავლენას ახდენენ თანამშრომლებზე; ორგანიზაციებში არაფორმალურმა ლიდერებმა შეიძლება არანაკლებ იმოქმედონ კოლეგების ენერგეტიკულ დონეზე, თუ ცვლილებების პროგრამა აღაფრთოვანებს მათ. მიუხედავად მათი ოფიციალური წოდებისა და სტატუსისა, ასეთი ადამიანების ჩართვა ცვლილებების წარმატებას 3,8-ჯერ უფრო მეტად ზრდის.

გთავაზობთ ნაბიჯებს, რომლებიც შეუძლიათ გადადგან კომპანიებმა ტრანსფორმაციის დროს იმისთვის რომ გაზარდონ წარმატების შანსები:

• სამუშაო ადგილის გადააზრება: ციფრული ტრანსფორმაციის წარმატება მოითხოვს როგორც ციფრული ცოდნის მქონე ლიდერებს, ასევე ადამიანურ კაპიტალს ციფრული ტრანსფორმაციის ცვლილებების შესასრულებლად. რა თქმა უნდა, თანამშრომლებისთვის რადიკალურად განსხვავებული უნარებისა და შესაძლებლობების განსავითარებლად ან ახალი ტალანტების დასაქირავებლად, კომპანიებს დასჭირდებათ ინვესტიციის განხორციელება, მაგრამ ამის გარეშე ცვლილებები ვერ განხორციელდება. ერთ-ერთი კრიტიკული ნაბიჯია ორგანიზაციებმა შეიმუშაონ სამუშაო კაპიტალის მკაფიო სტრატეგიები, რათა დაეხმარონ იმ ციფრული უნარებისა და შესაძლებლობების დადგენას, რაც მათ ამჟამად აქვთ და რაც დასჭირდებათ სამომავლო მიზნების მისაღწევად.

• ორგანიზაციის კულტურის განახლება. ვინაიდან ციფრული ტრანსფორმაციები მოითხოვს მუშაობის ახალ გზებს და ასევე ცვლილებებს ორგანიზაციის საერთო კულტურაში, თანამშრომლებს უნდა მიეცეთ უფლება, იმუშაონ განსხვავებულად და შეინარჩუნონ ბიზნესის უფრო სწრაფი ტემპი. ციფრული ხელსაწყოების დანერგვა და პროცესების განახლება, მოხერხებული ოპერაციული მოდელის შემუშავებასთან ერთად ხელს შეუწყობს ამ ცვლილებებს.

• კომუნიკაციის ძველი გზების ცვლილება. კარგი კომუნიკაცია ყოველთვის იყო წარმატების მთავარი ფაქტორი ტრადიციული ცვლილებების მცდელობებში და ის ისეთივე მნიშვნელოვანია ციფრული ტრანსფორმაციის დროს. ციფრულ კონტექსტში, კომპანიებმა უნდა გამოიყენონ უფრო კრეატიული არხები, რათა ჩართონ მუშაობის ახალი, უფრო სწრაფი გზები და უფრო სწრაფი აზროვნებისა და ქცევის ცვლილებები, რასაც მოითხოვს ციფრული ტრანსფორმაცია. ერთი ცვლილება არის ტრადიციული არხებისგან თავის დაღწევა, რომლებიც მხარს უჭერენ მხოლოდ ცალმხრივ კომუნიკაციას (მაგალითად, კომპანიის მასშტაბით ელ.წერილი) და უფრო ინტერაქტიული პლატფორმებისკენ (როგორიცაა შიდა სოციალური მედია), რომელიც გზას ხსნის ორგანიზაციაში ღია დიალოგისთვის.

References:

Liu, D.Y., Chen, S.W., Chou, T.C. (2011) Resource fit in digital transformation: lessons learned

from the CBC Bank global e-banking project. Manag. Decis. 49(10), 1728–1742

Kraus S., Jones P., Kailer R. , Weinmann A., Chaparro-Banegas N., and Roig-Tierno N. (2021) Digital Transformation: An Overview of the Current State of the Art of Research

Benlian T. H., A., Matt, C., Wiesböck, F. (2016) Options for formulating a digital transformation strategy. MIS Q. Exec. 15(2), 123–139

Schuchmann, D., Seufert, S. (2015) Corporate learning in times of digital transformation: a conceptual framework and service portfolio for the learning function in banking organizations. Int. J. Adv. Corp. Learn. (iJAC) 8(1), 31–39

Kiel, Daniel & Arnold, Christian & Collisi, Matthias & Voigt, Kai-Ingo. (2016). The Impact of the Industrial Internet of Things on Established Business Models.

Dr. Linz, Carsten & Müller-Stewens, Günter & Zimmermann, Alexander. (2017). Radical Business Model Transformation: Gaining the Competitive Edge in a Disruptive World.

https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/people%20and%20organizational%20performance/our%20insights/successful%20transformations/december%202021%20losing%20from%20day%20one/losing-from-day-one-why-even-successful-transformations-fall-short-vf.pdf

https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/digital-transformation-on-the-ceo-agenda 

მოგზაურობა ძალიან მიყვარს, ყოველ შესაძლებლობაზე ვცდილობ ახალი ქვეყანა მოვინახულო, ბოლო ოთხი-ხუთი წელია ჩემი საზღვარგარეთული არდადეგების ყველა ამბავი გერმანიასთან არის დაკავშირებული, ამის მიზეზი გერმანიაში „გადაცხოვრებული“ ჩემი მეგობრები არიან, რომლებმაც გერმანიის სხვადასხვა რეგიონში დაიდეს ბინა უკეთესი ცხოვრების ძიებაში.

ჩემს გარშემო ტენდენციური გახდა ახლობელი ადამიანების წასვლა ან წასვლის მცდელობა სხვადასხვა განვითარებულ ქვეყანაში, მათი ძირითადი მოტივი უკეთესი შესაძლებლობებისა და ცხოვრების ხარისხის მიღებაა, ხოლო გამგზავრების ვადა განუსაზღვრელი ან სამუდამო - ანიტა 27 წლის: „საზღვარგარეთ წავედი იმიტომ, რომ საქართველოში ცხოვრება ყოველდღე თვითგადარჩენისთვის ბრძოლაა სოციალური, ეკონომიკური და მენტალური ფაქტორების გათვალისწინებით. არ მინდა მთელი ცხოვრება გადარჩენისთვის ბრძოლაში გავატარო, მსურს დავტკბე ცხოვრებით და ვიყო იმ გარემოში, სადაც საშუალება მექნება განვვითარდე, ვისწავლო, გავერთო და ა.შ“. 

ქვეყნიდან ხანგრძლივი პერსპექტივით წასვლის ძირითადი მიზეზების სია, რომელსაც ჩემს გარშემო ადამიანები ასახელებენ, გრძელია და ძირითადად მოიცავს სოციო-ეკონომიკურ ფაქტორებს: საკვების და პირველადი მოხმარების ნივთების სიძვირე, მაღალი ფასი უძრავ ქონებაზე, დაბალი შემოსავლები და ა.შ., მნიშვნელოვანია უპერსპექტივობის განცდა, რომელიც ქვეყანაში შექმნილ არასტაბილურ მდგომარეობას, ზოგად გეოპოლიტიკურ სიტუაციას უკავშირდება, სახელდება ასევე სათანადო სერვისებზე ხელმისაწვდომობის ნაკლებობაც.

პრობლემის აქტუალურობიდან გამომდინარე ეისითის გუნდმა გადაწყვიტა ეკვლია მიგრაციასთან დაკავშირებული მოსახლეობის განწყობები, მათი გამოცდილება და მოეგროვებინა ამ საკითხთან დაკავშირებული ოფიციალური ინფორმაცია, რომელსაც მკითხველს გიზიარებთ.  

მიგრაციის ზოგადი სურათის სანახავად საქართველოს ეროვნული სტატისტიკის სამსახურის მიერ მოპოვებულ ოფიციალურ მონაცემებს გავეცანით. საქართველოს სტატისტიკის ეროვნული სამსახურის მიხედვით, საქართველოდან 2022 წელს 125 269 ადამიანი წავიდა ემიგრაციაში, აღსანიშნავია, რომ მათგან უმრავლესობა - 80.5% (100 802 -ადამიანი) საქართველოს მოქალაქე იყო. კვლევითი გუნდი დაუკავშირდა საქსტატს, რათა მოეძიებინა ინფორმაცია თუ რა მიზნით, რა სამუშაო ტიპით და რომელ ქვეყნებში ემიგრირდებოდა საქართველოდან მოსახლეობა 2022 წელს, თუმცა, აღნიშნული ინფორმაცია არ იყო ხელმისაწვდომი. რაც შეეხება იმიგრაციის მაჩვენებელს საქართველოს სტატისტიკის ეროვნული სამსახურის მიხედვით 2022 წელს იმიგრანტების რაოდენობამ 179 778 ადამიანი შეადგინა, მათ შორის საქართველოს მოქალაქეთა წილი 30.3% იყო (54 405 ადამიანი).

როგორ ავხსნათ მიგრაციის დადებითი სალდო?

მიუხედავად იმისა, რომ ქართველ ემიგრანტთა რაოდენობა 46 397 მოქალაქით სჭარბობდა ქართველ იმიგრანტთა რაოდენობას, 2022 წელს მიგრაციის სალდო დადებითი იყო და ქვეყანაში 54 509 -ით მეტი მოქალაქე შემოვიდა, ვიდრე გავიდა. საქართველოში 2022 წელს რუსეთის ფედერაციიდან შემოდინებული იმიგრანტთა რაოდენობა, ყველა სხვა ქვეყნის იმიგრანტთა რაოდენობას სჭარბობს და 62 304 მოქალაქეს შეადგენს. მაღალია უკრაინიდან - 20, 716 და ბელორუსიიდან - 13, 316 მიგრირებულ ადამიანთა რიცხვი. საერთო ჯამში 2022 წელს მხოლოდ ქართველ ემიგრანტთა რაოდენობა სჭარბობდა იმიგრანტების რაოდენობას, რაც გვაძლევს საშუალებას ვთქვათ, რომ მიგრაციის სალდო დადებითი სხვა ქვეყნის მოქალაქეების შემოდინების ხარჯზეა. მათ შორის რუსეთის ფედერაციის მოქალაქეთა რიცხვი მინიმუმ სამჯერ აღემატება ყველა სხვა ქვეყნის იმიგრანტთა რაოდენობას.

*იმიგრანტებისა და ემიგრანტების რიცხოვნობა 2022 წელს მოქალაქეობის მიხედვით

მწვანე ბარათი

პოზიტიურად ზრდადი მიგრაციის სალდოს პირობებში, ქართული მოსახლეობა ეძიებს სხვადასხვა გზებს, რათა დატოვოს ქვეყანა. საქართველოდან ემიგრაციის ერთ-ერთ ყველაზე გავრცელებულ ფორმას მწვანე ბარათის გათამაშებაში მონაწილეობა წარმოადგენს. ჩემს გარშემო გამრავლდა იმ ადამიანთა რიცხვი, ვინც მწვანე ბარათი შეავსო ან მომავლის ერთ-ერთ ალტერნატიულ გეგმად ამერიკის შეერთებულ შტატებში მოხვედრას განიხილავს. დავინტერესდით საქართველოდან მწვანე ბარათის გათამაშებაში მონაწილეთა და მწვანე ბარათის მფლობელთა რაოდენობით. ამერიკის შეერთებული შტატების სახელმწიფო დეპარტამენტის ცნობით 2011-დან 2021 წლის ჩათვლით იმ ქართველი მოსახლეობის რიცხვი, რომელსაც ჰქონდა მცდელობა მოეგო „მწვანე ბარათი” თითქმის გასამმაგდა, 39,253-დან 112,464 გახდა. გასულ 2022 წელს 2,071 საქართველოს მოქალაქემ მოიგო „მწვანე ბარათი“, ხოლო 2002 წლიდან 2022 წლების ჩათვლით აღნიშნულმა მაჩვენებელმა - 18,737 ადამიანს მიაღწია. ეკა 43 წლის: „მეუღლესთან ერთად რამოდენიმეჯერ შევავსე „გრინ კარტა“, მინდა წავიდე ამერიკაში დასაქმების მიზნით. საქართველოში მაქვს სამსახური. სურვილიც მაქვს ჩემს ქვეყანაში ვიცხოვრო და ვიმუშაო, თუმცა მაქვს არასტაბილურობა და დაუცველობის შეგრძნება, როგორც მე ასევე ჩემს მეუღლეს. ჩვენი წასვლის მიზეზი დაბალშემოსავლიანი და არასტაბილური სამსახურია. ქვეყნის უკუსვლა და მომავლის, განვითარების და წინსვლის არქონა.“

მოსახლეობის განწყობები და სამომავლო გეგმები

ჩემი განწყობა ემიგრაციასთან დაკავშირებით დაემთხვა მოსახლეობის უმრავლესობის მოსაზრებას, ეისითის კვლევის შედეგებმა გვაჩვენა, რომ ქართული მოსახლეობის უმრავლესობა - 83% იზიარებს მოსაზრებას, რომ ბოლო 3 წლის განმავლობაში საქართველოდან უცხოეთში ხანგრძლივი დროით ან სამუდამოდ საცხოვრებლად გამგზავრებულთა რაოდენობამ მოიმატა. 10 რესპოდენტიდან 9 მიიჩნევს, რომ გამგზავრების ძირითადი მიზანი სამუშაოს ძიებაა, რაც შეეხება გამგზავრების მიზეზებს, მოქალაქეების აზრით ქვეყნიდან გადინება ძირითადად სოციალურ და ეკონომიკურ ფაქტორებს უკავშირდება: დაბალი პენსიები და შემოსავლები - 69%, სამუშაო ადგილების ნაკლებობა - 62%, გაძვირებული პროდუქცია და მომსახურება (საკვები, ტანსაცმელი და აშ.) – 42%. მოსახლეობის თითქმის მეხუთედი - 18% ჯანდაცვის ხელმისაწვდომობას და დაბალ ხარისხს უსვამს ხაზს, 16%-სთვის ემიგრაციის ძირითად მიზეზს საზოგადო უპერსპექტივობის განცდა წარმოადგენს.

გამგზავრების რეალური გამოცდილება

რაც შეეხება თავად რესპონდენტების საზღვარგარეთ გასვლის რეალურ გამოცდილებას, ბოლო 3 წლის მანძილზე, ყოველი მეორე მოქალაქე რესპონდენტი ან მისი ოჯახის წევრი, ან რესპონდენტი ოჯახის წევრებთან ერთად, გასული არის საზღვრებს გარეთ . აღსანიშნავია, რომ თბილისში ეს გამოცდილება უფრო გავრცელებულია - 56%, ვიდრე რეგიონში - 41%. რესპონდენტები ან/და მათი ოჯახის წევრების ნახევარზე მეტი - 51% მუშაობის მიზნით მიდიოდა საზღვარგარეთ, რესპონდენტების მეოთხედი - 25% დასასვენებლად. დედაქალაქიდან საზღვარგარეთ წასულების 43% დასასვენებლად იყო გასული, რეგიონის მოსახლეობის ძირითადი ნაწილი - 61% კი სამუშაოდ.

სამომავლო გეგმები და მოლოდინები

ამ ბოლო დროს, ერთ-ერთ სამომავლო გეგმად მეც განვიხილავ საზღვარგარეთ გამგზავრებას, ეს ჩემთვის უფრო „იძულებითი ალტერნატივაა“, ვიდრე რეალური სურვილი. აღმოჩნდა, რომ რესპონდენტთა მეოთხედს - 25%-ს ასევე აქვს ხანგრძლივად ან სამუდამოდ გამგზავრების სურვილი. ძირითადი მიზეზები რატომაც რესპონდენტებს ხანგრძლივად ან სამუდამოდ გამგზავრების სურვილი აქვთ კვლავაც დაკავშირებულია სოციალურ-ეკონომიკურ ფაქტორებთან, რესპონდენტების შედარებით მცირე ნაწილის მიერ დასახელებული იყო ისეთი ფაქტორები, როგორებიც არის საზოგადოდ უპერსპექტივობის განცდა -14%, განათლების მიუწვდომლობა ან მისი დაბალი ხარისხი - 13%, ჯანდაცვის მომსახურების მიუწვდომლობა ან დაბალი ხარისხი - 12%, აღსანიშნავია, რომ განათლებისა და ჯანდაცვის სერვისებზე ხელმისაწვდომობა აქტუალურია თბილისის მოსახლეობის უფრო მეტი წილისთვის.

უცხო ქვეყნის მოქალაქეთა იმიგრაციის ზრდის ფონზე ჩემი ქართველი მეგობრები/ნაცნობები უკეთესი ცხოვრების საძიებლად განვითარებული ქვეყნებისკენ მიემგზავრებიან, ძირითადად გერმანიაში ან ამერიკის შეერთებულ შტატებში. ეისითის კვლევის მიხედვითაც რესპონდენტები მეხუთედს, მათ, ვისაც სურთ ხანგრძლივად ან სამუდამოდ ქვეყნიდან გამგზავრება ძირითადად გეზი აღებული აქვთ გერმანიასა (20%) და ამერიკის შეერთებული შტატებისაკენ (20%), აღსანიშნავია, რომ რეგიონში გერმანიაში წასვლის მსურველთა რიცხვი შედარებით მაღალია და 23%-ს შეადგენს, ხოლო, დედაქალაქიდან რესპონდენტთა მეოთხედს - 30%-ს ამერიკის შეერთებულ შტატებში სურს გამგზავრება. ყოველ მესამე რესპონდენტს (28%) უჭირს გვითხრას თუ სად სურს ხანგრძლივად ან სამუდამოდ გამგზავრება.

რაც შეეხება ემიგრაციაში წასული ქართველი მოსახლეობის დაბრუნების პერსპექტივას, ყოველი მეოთხე (39%) რესპონდენტის მოსაზრებით ქვეყნიდან წასული მოსახლეობა უკან აღარ დაბრუნდება, ამ მოსაზრებას იზიარებს თბილისის მოსახლეობის ნახევარი - 49%.

ჩვენს ქვეყანაში არსებული პრობლემების მიუხედავად, ჩემთვის ყველა მოგზაურობის ძალიან საყვარელი ნაწილი საქართველოში დაბრუნებაა, ხშირად მაქვს სურვილი, რომ გარემო პირობები მიჩენდეს საქართველოში დაბრუნების სურვილს და არა ძალიან სუბიექტური მიზეზები, თუმცა ვაცნობიერებ იმასაც, რომ ჩვენ ერთად ვქმნით ასეთ გარემოს, რა თქმა უნდა პირველ რიგში ნდობის მანდატით, რომელსაც ამ გარემოს შექმნის პასუხისმგებელ პირებს ვანიჭებთ და მეორეს მხრივ აქტიური მოქალაქეობით, რომლითაც ამ პასუხისმგებლობის შენარჩუნებას ვუწყობთ ხელს.

კვლევის მეთოდოლოგია: კომპანია ეისითიმ მოსახლეობის გამოკითხვა მიგრაციასთან დაკავშირებულ საკითხებზე 2023 წლის ივნისის პერიოდში ჩაატარა. კვლევაში მონაწილეობა 18+ ასაკის, შემთხვევითად შერჩეულმა, 801-მა საქართველოს მოქალაქემ მიიღო, ქვეყნის მასშტაბით. მონაცემთა სტატისტიკური ცდომილება საშუალოდ შეადგენს 3.5%-ს. გამოყენებული მეთოდი – სატელეფონო გამოკითხვა.

საქსტატის მეთოლოგიის მიხედვით:

ემიგრანტია

პირი, რომელმაც დატოვა საქართველო და ბოლო 12 თვის განმავლობაში სულ მცირე 6 თვით (183 დღე) იმყოფებოდა სხვა სახელმწიფოს ტერიტორიაზე. შესაძლებელია დღეების ეს რაოდენობა რამდენიმე გასვლის ჯამიც იყოს.

ამასთან ქვეყნიდან გასული ამ პირისთვის საქართველო უნდა ყოფილიყო მუდმივი საცხოვრებელი ქვეყანა (ე.ი. მას ქვეყნიდან გასვლამდე წინა 12 თვეში საქართველოში გატარებული უნდა ჰქონოდა სულ მცირე 6 თვე).

იმიგრანტია

პირი, რომელმაც გადმოკვეთა საქართველოს საზღვარი და ბოლო 12 თვის განმავლობაში სულ მცირე 6 თვით იმყოფებოდა საქართველოს ტერიტორიაზე. ამ შემთხვევაშიც შესაძლებელია, ეს რამდენიმე შემოსვლის ჯამიც იყოს. ამასთან საქართველო არ იყო მისთვის მუდმივი საცხოვრებელი ქვეყანა (ე.ი. მას საქართველოს საზღვრებს გარეთ წინა 12 თვეში გატარებული ჰქონდა სულ მცირე 6 თვე).

მიგრაციის სალდო სახელმწიფოდან გასული და შემოსული ადამიანების თანაფარდობა.

წყაროები:

1.  https://publika.ge/2022-wels-saqartvelos-100-000-ze-meti-moqalaqe-wavida-emigraciashi-saqstati/ 

2. https://www.geostat.ge/ka/modules/categories/322/migratsia 

3.  https://www.usgreencardoffice.com/winners/DV-2023 

4. https://jam-news.net/georgians-in-america/#:~:text=And%20every%20year%2C%20more%20people,citizens%20won%20the%20green%20card.

თანამედროვე სამყაროს კომპლექსურობა, ბუნდოვანება და სწრაფი ცვლილებები ყველაზე დიდი გამოწვევაა როგორც ინდივიდების, ისე ორგანიზაციებისთვის. ცვლილებებთან ადაპტაციის სირთულეებს თითოეული ჩვენგანი საკუთარ მხრებზე ვგრძნობთ და ეს წნეხი ჩვენს ყოველდღიურობაში სხვადასხვაგვარად ვლინდება, იქნება ეს დაბნეულობა, სტრესი თუ გადაწვა. დღევანდელობის ერთ­ ერთი მთავარი კითხვაც სწორედ ესაა ­ როგორ გავუმკლავდეთ ამ ყველაფერს? რა გვჭირდება ყველაზე მეტად იმისთვის, რომ არსებული რეალო­ ბის ფონზე მივაღწიოთ სასურველ შედეგებს ისე, რომ არ დავკარგოთ პროცესში ჩართულობით მიღე­ ბული სისავსისა და ბედნიერების შეგრძნება?

გეშტალტფსიქოლოგიაში განვითარება (ზოგადად სიცოცხლე) განიხილება, როგორც ორგანიზმი - გარემოს ურთიერთმიმართება, რომლის შედეგადაც ინდივიდი იცვლება და იზრდება. ამ ურთიერთმიმართებას კი შემოქმედებით ადაპტაციას უწოდებენ. ინდივიდის გარემოსთან კონტაქტი მით უფრო შემოქმედებითია, რაც უფრო ნაკლებადაა განპირობებული მყარი ფორმულებითა და სქემებით. შესაბამისად, უფრო მეტად ხდება მისი ზრდა და განვითარება. შემოქმედებითი აზროვნება კიდევ უფრო აქტუალურია სამყაროში, სადაც ცვლილებების ტემპი ასწრაფებულია და სადაც ხელოვნური ინტელექტი ბევრ რუტინულ საქმეს ჩაანაცვლებს.

თანამედროვე ორგანიზაციების წინაშე ერთ­ერთ მთავარ გამოწვევად რჩება ის, თუ როგორ ავაშენოთ ისეთი ორგანიზაციული კულტურა, სადაც შემოქმედებითი და ზრდაზე ორიენტირებული აზროვნება იქნება წახალისებული, სადაც თანამშრომლები თავად იქნებიან ცვლილებების კრეატორები, სადაც ნათელი ხედვისა და ფასეულობების მიხედვით შეიქმნება სისტემები და მიიღება გადაწყვეტილებები.

შემოქმედებითი აზროვნების სიკეთეების უკეთ გასაგებად ცოტა უფრო დეტალურად განვიხილოთ, რით განსხვავდება ის რეაქტიული (ფიქსირებული) აზროვნებისგან, რა განაპირობებს მათ ჩამოყალიბებას. პირველ რიგში უნდა ითქვას, რომ ორივე ტიპის აზროვნებას განსხვავებული თამაშის წესები აქვს და ორივე თამაში ჩვენი რეალობის განუყოფელი ნაწილია.

რეაქტიული აზროვნება გარე თამაშის წესებით მუშაობს. ეს არის გარე რეალობაზე ფოკუსი, ეს არის იმ ცოდნისა და კომპეტენციების განვითარება, რომელთაც გარემო ითხოვს ჩვენგან. ეს არის ჩვენი არსებული ცოდნა და გამოცდილება, მენეჯერული, ტექნიკური და ლიდერული კომპეტენციები, რომლებიც გარე თამაშის მოთხოვნებზეა აწყობილი. შედეგად ყალიბდება და მყარდება გარემოზე მორგების „ტრადიციული გზები“ ­ ე.წ. ფიქსირებული ანუ რეაქტიული აზროვნება. რეაქტიული აზროვნება თავდაცვაზეა ორიენტირებული, ცდილობს ისე ითამაშოს, რომ არ წააგოს. ყოველდღიურად კი სულ უფრო მეტი ენერგია სჭირდება იმისთვის, რომ გარემოს ცვალებად და მზარდ მოთხოვნებს უპასუხოს. გარე თამაშის დროს ინდივიდის უსაფრთხოება და მნიშვნელობის აღქმა დამოკიდებულია გარე ვალიდაციაზე. რამდენადაც ნებისმიერი ცოდნა დღეს სწრაფად „ძველდება“, გარემო კი ადამიანს სულ ახალახალი გამოწვევების წინაშე აყენებს, ამდენად გარე შეფასებებიც სწრაფად ცვალებადი და დროში არამყარია. მათზე მორგება ინდივიდისგან უამრავ ენერგიას მოითხოვს. შედე­ გად კი შფოთვა და წნეხის შეგრძნება იზრდება.

ფიქსირებული ანუ რეაქციული აზროვნება (იგივე გარე თამაში) პრობლემებზე ახდენს რეაქციას, პრობლემების სიმწვავის შემცირება შეუძლია, მაგ­ რამ თვისებრივი ცვლილებების განხორციელება. - არა. ეს მისი ერთ­ერთი მთავარი შეზღუდვაა. როცა გარე თამაში დომინანტია და შიდა თამაში მუდმივად მას მისდევს, შედეგად სტრესი და დაძა­ ბულობა იზრდება, ადამიანის ბედნიერების ხარისხი კი იკლებს.

გარე თამაში შესაბამის ასახვას პოვებს ორგანიზა­ ციულ კულტურაზეც. იმ ორგანიზაციებში, სადაც ფიქსირებული აზროვნება დომინანტია, არ ხდება სიახლეებისა და ინოვაციური მიდგომების წახალი­ სება და დანერგვა, იქ კონკურენცია აშინებთ და პოზიციების შესანარჩუნებლად იბრძვიან. რეაქ­ ტიული მენეჯმენტის პირობებში ხშირად გამოიყე­ ნება „დაბრალების ენა“, ხშირია პრობლემებზე საუბარი და მათი მიზეზების პოვნის გაუთავებელი მცდელობები, თუმცა ვერ ხდება მათი აღმოფხვრა, პრობლემების წარმომშობი კონტექსტის თვისებ­ რივი ცვლილება. თანამშრომელი უინიციატივო

და დავალებების მოლოდინის რეჟიმშია, ეშინია შეცდომის დაშვების და, შესაბამისად, არ დგამს ნაბიჯს სიახლეებისკენ. ასეთ ორგანიზაციულ კულ­ ტურაში თანამშრომელი ჩაკარგული და დათრგუნუ­ ლია, ვერ ახდენს საკუთარი შემოქმედებითი პოტენ­ ციალის გაშლას და რეალიზებას. შესაბამისად, მისი ჩართულობისა და ბედნიერების ინდექსი ძალიან დაბალია.

რაც შეეხება შიდა თამაშს, ის შიგნიდან გარეთ მი­ მართული პროცესია, რომელიც ემყარება საკუთარი თავის გაგებას, საკუთარი სურვილების გაცნობიერებას. შიდა თამაშის ფოკუსი იმაზეა, თუ „რა მინდა, რა მაინტერესებს“ და არა იმაზე, თუ „რა არის საჭირო, რას დამავალებენ“. შესაბამისად, ის განვითარებაზე ორიენტირებულია, ასეთ დროს ინდივიდს საკუთარი უნიკალური „მე“­თი, უნიკალური ხედვით წვლილი შეაქვს მისთვის ფასეულ საქმეში. შიდა თამაშზე ფოკუსირებულ ადამიანს მომავლის ხედვა აქვს და მისკენ გაცნობიერებულად დგამს ნაბიჯებს.

შიდა თამაში ავითარებს კრეატიულ აზროვნებას. ამ დროს გარემოსთან ყოველი შეხებით ინდივიდი ქმნის უნიკალურ გამოცდილებას, ქმნის იმას, რაც არ არსებობდა მანამდე. კრეატიული აზროვნება „ესარის თამაში მოგებისთვის, მთელი გულით, ისე, რომ არც არაფერს იხვეჭ და არც არაფერს კარგავ“ (ლარი ვილსონი, „თამაში მოგებისთვის“).

„შიდა თამაში“ არ არის დამოკიდებული გარე ვალი­დაციაზე. ასეთ დროს მარცხიც გამოცდილებაა და, შედეგად, თვითშეფასება არ ნადგურდება.

შიდა თამაში კომპლექსური შინაგანი სისტემაა, რომელშიც ჩაშენებულია საზრისის მინიჭების ინდი­ ვიდუალური უნარი (ვინ ვართ და როგორ ვხედავთ საკუთარ იდენტობას, რაში ვხედავთ ჩვენს როლს სამყაროში); გადაწვეტილების მიღების პროცესი (რა არის ის ფასეულობები და რწმენები, რომელთა მიხედვითაც ვიღებთ გადაწყვეტილებებს), თვითცნობიერება და ემოციური ინტელექტის მაღალიდონე. შიდა თამაში, იგივე განვითარებაზე ორიენ­ტირებული აზროვნება, აერთიანებს ისეთ უნარებს, როგორიცაა ღირსება, გულით საქმის კეთება, ავთენ­ ტურობა, მაღალი თვითცნობიერება, ურთიერთ­ თანამშრომლობა, გაბედულება, თავმდაბლობა, ინტუიცია, შინაგანი სიბრძნე. სწორედ ეს თვისებე­ ბია სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანი იმისთვის,რომ გარემოსთან შეხებით გავიზარდოთ და განვ­ვითარდეთ და არა პირიქით, დავითრგუნოთ და მტრულად განვეწყოთ. ხასიათის ეს თვისებები ჩვენში ავითარებს შემოქმედებით უნარებს და ახალი კომპეტენციების სწავლისთვის ქმნის შესა­ ფერის ნიადაგს ­ საუკეთესო განწყობას, ინტერესს და ღიაობას.

ის ორგანიზაციები, რომლებიც შიდა თამაშზე აკე­თებენ ფოკუსს, პირველ რიგში უდიდეს მნიშვნელო­ბას ანიჭებენ ხედვასა და ფასეულობებს, ორგანი­ზაციისა და თანამშრომლის ფასეულობების თან­ხვდენას. ასეთი ორგანიზაციები ქმნიან სივრცეს განვითარებისთვის, ახალი გამოცდილების მიღე­ბისთვის, ინოვაციების დანერგვისთვის. წახალისე­ ბულია გუნდური მუშაობა და თანამშრომლობა. ასეთ კულტურაში ხელს უწყობენ თვითცნობიერების ამაღლებას და გაცნობიერებული მოტივაციით საქ­მის კეთებას, თანამშრომლის ინტერესების შესაბა­ მისად საქმის შერჩევას. წახალისებულია ღიაობა, ცვლილებები და ამ ცვლილებებში ერთმანეთის მხარდაჭერა.

დღევანდელი კომპლექსური, სწრაფი ცვლილებებით და ბუნდოვანებით სავსე რეალობა ინდივიდებისა და ორგანიზაციებისგან შიდა თამაშზე ფოკუსის გაძლიერებას მოითხოვს, რადგანაც ის ნავიგაციის უფრო მყარი სისტემაა. გარემოსთან ჯანსაღი ურთი­ ერთობის დამყარება შიდა თამაშის ძლიერი სტრუქ­ ტურის გარეშე უბრალოდ წარმოუდგენელია.

ორგანიზაციის ლიდერებისთვის შიდა თამაშის მნიშვნელოვნების გააზრება და მზაობა ტრანსფორ­ მაციისკენ გადადგმული პირველი ნაბიჯია, თუმცა ორგანიზაციის წარმატებული ტრანსფორმაცია ჰოლისტიკურ მიდგომაზე, თანამიმდევრული და ყოველდღიური მუშაობით არის შესაძლებელი. იგი დროში განგრძობითი და ხშირად მტკივნეულ გადა­ წყვეტილებებთან დაკავშირებული პროცესია. ამ პროცესის სათანადოდ შეფასება და შესაბამისი მზაობა სასურველი ცვლილებების წინაპირობაა.

სიმარტივისთვის შეიძლება ითქვას, რომ ორგანიზა­ციების წარმატებული ტრანსფორმაცია სამივე დომეინში (ხედვა, ორგანიზაციული კულტურა და აღსრულების სისტემები) განხორციელებულ თანა­ მიმდევრულ ცვლილებებთან და მათი ბალანსის დაცვასთან არის დაკავშირებული.

აღნიშნულ მიდგომას ვიზიარებთ ეისითიში, მენეჯმენტ საკონსულტაციო მიმართულებით ეისითი ორგანიზაციებს სწორედ წარმატებული ტრანსფორმაციის მოდელს POWER3­-ს სთავაზობს. ტრანსფორმაციის პროცესში მიღწეული სამი ძალის ბალანსი შიდა თამაშზე ჰარმონიული გადასვლის წინაპირობა შეიძლება გახდეს.

დაბოლოს, თუ შევძლებთ რეაქტიული აზროვნები­ დან კრეატიულ აზროვნებაზე გადართვას, შევძლებთ ისეთი ხედვის შექმნას, რომელიც ყველაზე უკეთ ეხმიანება ჩვენს შინაგან ფასეულობებს. ფასეულო­ბები გახდება ჩვენი ენერგიის წყარო და მოგვცემს ძალას, ყოველდღიურად დავოსტატდეთ იმ საქმის კეთებაში, რომელიც საუკეთესოდ გამოხატავს ჩვენს მთავარ სათქმელს და ყოველ ჯერზე დაგვაახლოებს ხედვას, რომელიც შევქმენით.

Work-life ბალანსი, სამართლიანი ანაზღაურება და ღირებულებების თანხვედრა - ის რაც Gen-Z-ის სურს და მზად არის დატოვოს კომპანია თუ ამ ყველაფერს ვერ მიიღებს.

ალბათ ახალი არავისთვისაა რომ 1997 -2012 წლებში დაბადებული თაობა Gen-Z ამ ეტაპისთვის ყველაზე პოპულარული თაობაა, რომელიც მსოფლიო მოსახლეობის მესამედს (30%) შეადგენს. რაც იმას ნიშნავს, რომ დასაქმების ბაზარზე მათი, როგორც სამუშაო კაპიტალის წილი დიდია და ეს მაჩვენებელი კიდევ უფრო გაიზრდება მომავალ წლებში (2025 წლისთვის მათი რიცხვი დასაქმების ბაზარზე 27%-ს შეადგენს). მაგრამ რა სურთ მათ კარიერული თვალსაზრისით და რა ღირებულებებია Gen-Z-სთვის მნიშვნელოვანი დამსაქმებლის არჩევისას, უფიქრიათ კი ამაზე დამსაქმებლებს?

ტექნოლოგიური ცვლილებები და სამუშაო პროცესში ახალი ნორმების დამკვიდრება იწვევს ტრანსფორმაციებს, როგორც ორგანიზაციულ, ასევე ინდივიდების დონეზე. ტექნოლოგიური განვითარება თავისთავად ცვლის მუშაობის წესებს, მაგრამ სავარაუდოდ უფრო გავლენიანი ცვლილებაა ახალი თაობის სცენაზე შემოსვლა, რომელიც გეგმავს თავისი წესებით იმოქმედოს და ახალი კვალი დატოვოს დამსაქმებლის და დასაქმებულის ურთიერთობაში.

მოწინავე კომპანიებმა უკვე დაიწყეს იმაზე ზრუნვა, თუ როგორ მოიზიდონ მომავალი თაობების ტალანტი. „Gen-Z თაობა ეისითის თანამშრომლების მნიშვნელოვანი ნაწილია. ისინი ჩვენი კომპანიის და ქვეყნის მომავალია და ჩვენ კარგად გვესმის როგორ უნდა დავაკმაყოფილოთ მათი მოლოდინები, რომლებიც ნაწილობრივ განსხვავდება სხვა თაობებისგან. მათი მოთხოვნები ბუნებრივია გამომდინარეობს მათი მთავარი ღირებულებებისგან: თავისუფლება, თანასწორობა, ინკლუზიური და ეკო მეგობრული გარემო. მათ არ სურთ მუშაობა იმ კომპანიებში, სადაც არ არის აღიარებული ნებისმიერი თანამშრომლის მიმართ თანაბარი, სამართლიანი მიდგომები და დამოკიდებულებები ყველა ასპექტში: კომუნიკაციაში, შრომით ურთიერთობებში, განვითარებაში, კარიერულ წინსვლაში, ანაზღაურების განსაზღვრაში და ა.შ. მათთვის მნიშვნელოვანია ასევე მრავალფეროვანი და ინკლუზიური გარემოს შექმნა, რაც გულისხმობს თანამშრომლის ორგანიზაციულ კონტექსტში იმგვარ ჩართულობას, როდესაც მას აქვს შეგრძნება რომ მისი უნიკალური იდენტობის, შესაძლებლობებისა და გამოცდილებების გათვალისწინებით ის მიიღეს, პატივს სცემენ და მისი ესმით“, - ეისითის ადამიანებისა და ორგანიზაციული განვითარების ლიდი თეა შამათავა.