რატომ ხდება, რომ ზოგიერთ ორგანიზაციაში უფროსი კვარცხლბეკზე შემოსმული ფიგურაა, ზოგან კი რიგითი თანამშრომელი მეზობელი მაგიდიდან, უფრო ლამაზი ტიტულით?

ცხოვრების განმავლობაში, ჩვენ მუდმივად გვიწევს ყოფნა იმ ადამიანების გარემოცვაში, რომლებიც ძალაუფლების სადავეებს ფლობენ - ჩვენს უფროსებს, ლიდერებს, თუნდაც მშობლებს შორის. სინამდვილეში, უფროსებისა და ხელმძღვანელების მიმართ ჩვენი ქცევის მოდელი იმაზე უფრო ადრე ყალიბდება, ვიდრე სამსახურის პირველი დღეა, მაგალითად: ოჯახური გარემო, მშობლებთან ურთიერთობა, მოსწავლე-მასწავლებლის დამოკიდებულება და ზოგადად, კულტურული თავისებურებები, განაპირობებს ჩვენი ქცევის თავისებურებას, როგორც ვურთიერთობთ მენეჯერებსა და დაქვემდებარებულებთან.

სჯობს კითხვა ასე დავსვათ: რა დისტანცია უნდა დავიცვათ, როცა საქმე „ძალაუფლების ცეცხლთან თამაშს“ ეხება?

ძალაუფლების დისტანციის ინდექსი

ძალაუფლების დისტანციის ინდექსი (Power Distance Index, PDI) ორგანიზაციული კულტურის ტიპოლოგიის მკვლევრებიდან, ერთ-ერთ ყველაზე ცნობილ მეცნიერს, გერტ ჰოფსტედს ეკუთვნის. ამ ტიპოლოგიის კრიტერიუმად მიჩნეულია ეროვნულ–სახელმწიფოებრივი და ეთნიკური ფაქტორები. PDI ხსნის, თუ რამდენად ახალისებს კულტურა ხელმძღვანელების მიერ ძალაუფლების გამოყენებას. უთანასწორობა ყველა კულტურაშია, თუმცა ლოიალური დამოკიდებულების გამოვლენა მის მიმართ სხვადასხვა კულტურაში განსხვავებულია.

როგორ მოქმედებს ძალაუფლების დისტანცია ჩვენზე?

ძალაუფლების დისტანცია გავლენას ახდენს ჩვენი მუშაობის სტილზე - დაწყებული, თუ როგორ ვიქცევით შეხვედრებზე, დამთავრებული, რამდენად კომფორტულად ვგრძნობთ თავს ახალი იდეების გაზიარებისას. მაღალი PDI-ის კულტურებში, ნაკლებად სავარაუდოა, რომ ღია დებატებს ან სპონტანური იდეის შექმნის გზებისა და საშუალებების სესიებს შეესწროთ. ამის ნაცვლად, ხელმძღვანელი ლაპარაკობს, დანარჩენები კი უსმენენ.

დაბალი PDI-ის გარემოში ყველაფერი საპირისპიროდ ხდება. გუნდის ყოველი წევრი მნიშვნელოვანი წვლილის შემტანია, ავტორიტეტი კი მეტად მოქნილი. თუმცა ეს ასევე ნიშნავს, რომ მკაფიო მიმართულებების ნაკლებობამ შეიძლება გამოიწვიოს დაგვიანებული გადაწყვეტილებები და ზოგჯერ მცირე ქაოსიც. და მაინც, რომელია უკეთესი? სინამდვილეში, ეს დამოკიდებულია ღირებულების აღქმაზე - მკაფიო სტრუქტურა თუ ღია დიალოგი? ორივეს აქვს თავისი უპირატესობა და გამოწვევები.

ძალაუფლების დისტანცია ორგანიზაციულ კულტურაში

კულტურა დიდ როლს ასრულებს ძალაუფლების აღქმაში. დიდი ძალაუფლების მქონე ქვეყნებში, როგორებიცაა: ჩინეთი, რუსეთი ან მექსიკა, იერარქია მნიშვნელოვანია. ავტორიტეტს პატივს სცემენ, იშვიათად აყენებენ კითხვის ნიშნის ქვეშ და ლიდერსა და დაქვემდებარებულებს შორის აშკარა დისტანციაა. თითქოს ლიდერი მთის წვერზეა და დანარჩენებმა კომფორტულად უნდა იყურონ ზემოთ. ორგანიზაციული მოწყობა მეტად ცენტრალიზებულია, გადაწყვეტილებები მმართველობის ზედა დონეზე მიიღება.

ასევე, არსებობს დაბალი ძალაუფლების დისტანციის კულტურები - ისეთი ქვეყნები, როგორებიცაა: დანია, ნიდერლანდები ან თუნდაც აშშ, სადაც ადამიანები თანასწორ გარემოში ბევრად უფრო კომფორტულად გრძნობენ თავს. ასეთ გარემოში ხელმძღვანელი გუნდის რიგითი წევრია. წახალისებულია იდეების კრიტიკული განხილვა, უკუკავშირი და თანამშრომლობა იერარქიაზე ზედმეტი ფიქრის გარეშე მიმდინარეობს. იდეა ისაა, რომ ძალაუფლება გაზიარებული იყოს და არა ერთ ადგილზე კონცენტრირებული.

მსგავს კულტურებში ღიად კამათობენ შეხვედრებზე მენეჯერთან, ორგანიზაცია მეტად დეცენტრალიზებულია. ხელმძღვანელები ხშირად ეყრდნობიან მათი თანამშრომლების გამოცდილებასა და ექსპერტიზას გადაწყვეტილების მიღებისას.

ძალაუფლების დისტანცია საქართველოში

The Culture Factor Group-ის მიერ ჩატარებულ კვლევაში, რომელიც გერტ ჰოფსტედის მოდელს ეფუძნება, საქართველოში ძალაუფლების დისტანციის ინდექსი 65-ია, რაც ნიშნავს, რომ საზოგადოების წევრებისთვის დიდწილად მისაღებია იერარქიული წესრიგი, სადაც ყველას თავისი ადგილი აქვს მიჩენილი. იერარქია განიხილება, როგორც თანდაყოლილი უთანასწორობა. ძალაუფლების განსხვავებული განაწილება ამართლებს იმ ფაქტს, რომ საზოგადოების გარკვეული ნაწილი იღებს მეტ სარგებელს, ვიდრე დანარჩენები.

თუ ჩვენს შორეულ და გვიანდელ წარსულს გადავხედავთ, ამ ყველაფრის მტკიცებულებას ისტორიის ფურცლებზე აღმოვაჩენთ: მონარქია, კომუნისტური წარსული, დამოუკიდებლობის მოპოვების შემდგომ ბელადისადმი მორჩილების მენტალიტეტით გაჟღენთილი საზოგადოება - ჩვენი კულტურული მემკვიდრეობაა.

კულტურისთვის დამახასიათებელი ტენდენციაა - შეინარჩუნოს შინაგანი წონასწორობა, მეორე მხრივ კი ცვლილებათა გარდაუვალობა ახასიათებს. შეუიარაღებელი თვალითაც ჩანს, რამდენად სწრაფად გადავინაცვლეთ „ზამთრის ძილის“ ფაზიდან მოძრაობის ხანაში. ეს ერთი მხრივ თაობათა ცვლის, მეორე მხრივ კი გლობალიზაციის გავლენაა.

ჩვენ გარშემო თაობათა შორის განსხვავებები ალბათ არასოდეს ყოფილა ისეთი მკაფიო, როგორც ახლა. ახალი თაობა ხელახლა წერს ძალაუფლების წესებს. წინა თაობებისგან განსხვავებით, მილენიალები და Gen Z გაიზარდნენ გლობალიზაციისა და ტექნოლოგიების ეპოქაში. მათ არ ეშინიათ status quo-ს გამოწვევის.

მათთვის ძალაუფლება არ გულისხმობს აუცილებლად დისტანცირებას. სინამდვილეში, ისინი ელიან თანამშრომლობას, გამჭვირვალობას და უფრო თანასწორუფლებიან მიდგომას ორგანიზაციებში. ისინი გაიზარდნენ ეპოქაში, სადაც ავტორიტეტის კითხვის ნიშნის ქვეშ დაყენება არა მხოლოდ მისაღები, არამედ - ხშირად წახალისებულია. იქნება ეს კორპორაციული ეთიკა თუ სამუშაოსა და ცხოვრების უკეთესი ბალანსის მოთხოვნა. ეს თაობა კომფორტულად ამბობს: „მე უკეთესი იდეა მაქვს“.

„მამები და შვილები“ - რევოლუცია თუ ევოლუცია?

მილენიალისა და Gen Z-თვის იერარქია მოძველებულია. ტრადიციული მოდელი - „დაჯექი, გააკეთე შენი საქმე და კითხვები არ დასვა“, შეიცვალა - „მოდი, ერთად მოვიფიქროთ“ მიდგომით. მათ სურთ მოქნილობა, ავტონომია და სამუშაო კულტურა, სადაც მხოლოდ ლიდერების ხმა კი არ ისმის, არამედ - ყველასი. 

2030 წლისთვის Gen Z სამუშაო ძალის 30%-ს დაიკავებს და ორგანიზაციებს მოუწევთ გადავიდნენ ძალაუფლების განაწილების სრულიად ახალ სიბრტყეზე - ამ სიტყვის პირდაპირი მნიშვნელობით. 

შეცვლის პროცესი დანის პირზე სიარულს ჰგავს, რადგან თქვენ არ გაქვთ ჯადოსნური ჯოხი, რომლითაც ბუმერების ან თაობა X-ის სხვადასხვა მოლოდინს გააქრობთ ან Gen Z-ის და მილენიალებს შეაყვარებთ მკაცრ იერარქიებს, რადგან ის ვიღაცამ ორგანიზაციული სტრუქტურისთვის შეიმუშავა. თუმცა, თქვენ გაქვთ ჯადოსნური სიტყვები, რომლებითაც შეაქებთ ბუმერების გამოცდილებასა და მათდამი პატივისცემას გამოხატავთ, Gen Z-ის კი აგრძნობინებთ, რომ უსმენთ, რადგან მათ სამყაროში ყველას აქვს საკუთარი ხმა (და ალბათ პოდკასტიც).

მოქნილ ლიდერებს შეუძლიათ გააძლიერონ განსხვავებული გუნდები და ამის პარალელურად შეინარჩუნონ ძალაუფლება. ჩართეთ Gen Z და მილენიალები გადაწყვეტილების მიღების პროცესში იმგვარად, რომ არ დაარღვიოთ სტრუქტურა, რომელსაც ბუმერები და Gen X-ები აფასებენ. ეს მოდის კვირეულზე წინა რიგში ჯდომას ჰგავს. ყველას შეუძლია ნახოს შოუ, მაგრამ ზოგიერთი ადამიანი მაინც იმსახურებს დაჯავშნილ ადგილს.

სინამდვილეში, ევოლუციისა და ადაპტაციის პრინციპი ჩვენი ცხოვრების ყოველ ასპექტზე ვრცელდება, მათ შორის ორგანიზაციებზეც. დღევანდელი გამოწვევა იერარქიულობასა და არაიერარქიულობას შორის არჩევანის გაკეთება კი არაა, არამედ ისეთი ფეხსაცმლის პოვნა, რომელშიც გამოცდილი ბოსი და თვალებანთებული Gen Z თავს ერთნაირად კომფორტულად იგრძნობენ.

და ბოლოს, საკითხი ასე დგას: თუ ახალგაზრდა თაობა არ მიიღებს ძალაუფლების ძველებურ სტრუქტურებს, მაშინ რა ბედი ეწევა იმ ორგანიზაციებს, რომლებიც უარს ამბობენ განახლებაზე?

ამ კითხვის პასუხზე ფიქრისას დინოზავრები გამახსენდა. 65 მილიონი წლის წინ სამყაროს ყველაზე დიდი და ძლიერი არსებებისგან დღეს მხოლოდ ნაკვალევი შემოგვრჩა, რადგან მათ ვერ შეძლეს ადაპტაცია. ამიტომ სანამ „დინოზავრობას“ გადაწყვეტთ, კარგად დაფიქრდით, რადგან შესაძლოა ერთ დღეს მათი ბედი გაიზიაროთ.

აქტუალობა

თანამშრომელთა ნეგატიურ გამოცდილებას მავნე ზემოქმედების მოხდენა შეუძლია როგორც ორგანიზაციის ყოველდღიურ, ისე გრძელვადიან საქმიანობაზე. თანამშრომელთა გადინება, ინოვაციურობის ნაკლებობა და ბრენდის იმიჯის დაზიანება მცირეა იმ სიმპტომების ჩამონათვალიდან, რასაც თანამშრომლის ნეგატიური გამოცდილება იწვევს.

თანამშრომელთა ნეგატიური გამოცდილების სიმპტომები:

თუ თქვენი თანამშრომლები გამოხატავენ ნაკლებ ენთუზიაზმს, ან არ სურთ აიღონ პასუხისმგებლობა, რეკრუტინგის პროცესი უფრო და უფრო რთულდება, დენადობის მაჩვენებლი იზრდება და გამოცდილების გაზიარება არ ხდება ორგანიზაციაში, მაშინ თქვენი კომპანია დიდი ალბათობით ბაზარზე ან/და პროცესებზე ორიენტირებულია, ადამიანები კი ფოკუსს მიღმა რჩებიან.
ამ დროს მნიშვნელოვანია ადამიანზე ცენტირებული გარემოს ჩამოყალიბება და თანამშრომლების გამოცდილების, როგორც უწყვეტი კონტინიუმის ანალიზი და გაუმჯობესება.

როგორ ყალიბდება თანამშრომელთა გამოცდილება?

თანამშრომლის გამოცდილებას აყალიბებს ინტერაქცია ორგანიზაციის ფიზიკურ და ტექნოლოგიური გარემოსთან, პროფესიული განვითარების შესაძლებლობა და სოციალური ურთიერთობები კოლეგებსა და ხელმძღვანელებთან. პირველი შთაბეჭდილება, როლთან ადაპტაცია, განვითარების ხელშეწყობა, ბენეფიტები და ა.შ. ის მნიშვნელოვანი შემხებლობის წერტილებია, (touchpoints) რომლებიც განსაზღვრავს თანამშრომელთა განწყობებსა და დამოკიდებულებებს ორგანიზაციის მიმართ.

თანამშრომელთა გამოცდილების კვლევის საერთაშორისო პრაქტიკის მიხედვით, შემხებლობის მნიშვნელოვანი წერტილებია: შერჩევა, ადაპტაცია, ჩართულობა, განვითარება, სამოტივაციო სისტემები და ბენეფიტები და დამშვიდობება. თანამშრომელთა გამოცდილების შეფასება თითოეულ ეტაპზე გვაძლევს ერთიან სურათს ორგანიზაციის ფუნქციონირების, მისი ძლიერი და გასაუმჯობესებელი მიმართულებების შესახებ.

თანამშრომელთა გამოცდილების კვლევის უპირატესობები

შემხებლობის მნიშვნელოვანი წერტილები და მათზე მიღებული გამოცდილება განსაზღვრავს ინდივიდისა და ჯამურად, ორგანიზაციის ეფექტურობას, ჩართულობის ხარისხს, ზოგად კმაყოფილებასა და თანამშრომელთა შენარჩუნების მაჩვენებელს ორგანიზაციის შიგნით. ხოლო მის გარეთ განაპირობებს დამსაქმებლის იმიჯს, რაც გავლენას ახდენს საუკეთესო ტალანტების მოზიდვასა და რეკრუტინგის პროცესის ხარისხზე.

თანამშრომელთა გამოცდილების კვლევით მიღებული მონაცემები ფასდაუდებელია ნებისმიერი ორგანიზაციისთვის. მათზე დაყრდნობით შეგიძლიათ დაგეგმოთ ეფექტიანი ნაბიჯები მტკივნეული სიმპტომების მდგომარეობის გასაუმჯობესებლად. მონაცემზე დაფუძნებული გადაწყვეტილებები შესაძლებლობას გაძლევთ შეაფასოთ თქვენი ნაბიჯებისა და სტრატეგიების ეფექტურობა, თვალი ადევნოთ თანამშრომელთა გამოცდილების ცვალებადობას დინამიკაში, იყოთ მუდმივად მოქნილები და პასუხობდეთ ორგანიზაციისა და თანამშრომლების გამოწვევებსა და საჭიროებებს.

როგორ წყვეტს ACT-ის მოდელი პრობლემას?

ACT-ის მრავალწლიანი გამოცდილებისა და საერთაშორისო პრაქტიკის გავლენით შექმნილი მოდელი აფასებს თანამშრომლის გამოცდილების პროცესს და მის განმაპირობებელ შემხებლობის წერტილებს (Touchpoints) თანამშრომლის სრული სასიცოცხლო ციკლის 6 ეტაპზე: შერჩევა, ადაპტაცია, ჩართულობა, განვითარება, წახალისების სისტემები და დამშვიდობება.

კვლევის მეთოდოლოგია ითვალისწინებს რაოდენობრივი კვლევის განხორციელებას და წერტილოვნად სიღრმისეულ ინტერვიუებს თვისებრივი ინსაითების მოსაპოვებლად. შედეგად ორგანიზაცია მიიღებს თანამშრომლის გამოცდილების პროცესის შეფასებას, როგორც მისი ცალკეული კომპონენტების, ისე ჯამურად ეფექტურობის ინდექსს.

როდის არის რეკომენდებული თანამშრომელთა გამოცდილების კვლევა?

საუკეთესო შედეგისთვის, კვლევის ჩატარება რეკომენდებულია წელიწადში 2-3 ჯერ, მიღებული შედეგებისა და ორგანიზაციის საჭიროებებიდან გამომდინარე.

კვლევის საჭიროება დგება ისეთი მნიშვნელოვანი ცვლილებების დროს როგორიცაა, ორგანიზაციების შერწყმა, ახალი სტრატეგიის იმპელემენტაცია, მენეჯმენტისა და/ან შიდა პოლიტიკის კარდინალური ცვლილებები. მსგავსი ძვრები პირველ რიგში აისახება თანამშრომელთა გამოცდილებაში და მისი შეფასება მნიშვნელოვან ინსტრუმენტს წარმოადგენს ცვლილებების მართვის პროცესში.

..

EX მნიშვნელოვნად განსაზღვრავს თანამშრომლის წარმოდგენებს დამსაქმებლის შესახებ და გავლენას ახდენს მათ გადაწყვეტილებაზე დარჩენისა ან წასვლის შესახებ. თანამშრომლები აზიარებენ საკუთარ გამოცდილებას ორგანიზაციის გარეთ და ხელს უწყობენ დამსაქმებლის ბრენდის შესახებ წარმოდგენებისა და განწყობების ფორმირებას, რაც საბოლოო ჯამში ორგანიზაციის იმიჯზე აისახება.