Geo
Geo
სისტემა ძალაა. მეთოდური, მდგრადი და თანმიმდევრული განვითარება წარმოუდგენელია ქცევის სისტემატიზაციის გარეშე. თანამედროვე ბიზნეს-გარემოშიც ასეა, გამართული ოპერაციული სისტემა და ოპტიმიზირებული ბიზნეს-პროცესები, კომპანიის ეფექტიანი მუშაობის ერთ-ერთ ძირითადი ქვაკუთხედია.
არ აქვს მნიშვნელობა ორგანიზაციის საქმიანობის სფეროს, წარმატებული ოპერირებისთვის აუცილებელია სამუშაო პროცესების პერიოდული განახლება, ცვლილებებთან ადაპტირება და კომპანიის ინდივიდუალურ ბიზნეს-მოდელზე მორგება, რათა მინიმუმამდე იქნას დაყვანილი ბიზნესის განგრძობადობის ყველა შემაფერხებელი ფაქტორი და არსებული თუ პოტენციური დანაკარგები. აღნიშნული პროცესის სარგებლიანობა კი იმაში მდგომარეობს, რომ ოპტიმიზებულ ბიზნეს-პროცესები პირდაპირ კავშირშია თითოეული კომპანიის უმთავრეს მიზანთან - ეფექტიანობასა და მოგების მაქსიმიზაციასთან.
ხშირად კომპანიების მენეჯერები ჩამოწერენ ხოლმე საოპერაციო სისტემების მთელ პროცესს და თანამშრომლებს, მის დეტალურად შესრულებას სთხოვენ. მაგრამ რა ხდება მაშინ, როდესაც ფურცელზე აღწერილი სურათი სხვაა და სინამდვილეში, სულ სხვა რეალობა გვაქვს? შექმნილია სტანდარტები ყველა პატარა დეტალის გათვალისწინებით, მაგრამ ეს ყველაფერი მხოლოდ ფურცელზეა და არ არის გადმოტანილი რეალურ ოპერაციებში. არის ასევე შემთხვევები, როდესად ტოპ მენეჯმენტი ითხოვს თანამშრომლებისგან იმ პროცესების და პროცედურების დაცვას და შესაბამისად მუშაობას, როგორც „აღწერილია ფურცელზე“. მაგრამ როდესაც რეალობა, კომპანიის ყოველდღიური საჭიროებები და დაწერილი პროცესები ერთანეთს არ შეესაბამება, ეს თანამშრომლების ფრუსტრაციასა და უკმაყოფილებას იწვევს. ოღონდ რამენაირად დააკმაყოფილონ „ფურცელზე ჩამოწერილი“ საოპერაციო სტანდარტები და მათ ზედმეტი ანდა სრულიად არასაჭირო სამუშაოს გაწევა უწევთ. არადა, პროცესები და სისტემები აღსრულებისთვის უმნიშვნელოვანესი ინსტრუმენტია და კომპანიის ეფექტურობის გაზრდას უნდა ემსახურებოდეს.
გამართული პროცესი საჭიროა იმისათვის, რომ საუკეთესო პროდუქტი/შედეგი შეიქმნას, მაგრამ როდესაც ის არ არის გააზრებული და მორგებული რეალურ საქმიანობას, პირიქით, ზიანის მომტანი შეიძლება გახდეს. რაც ისინი გადატვირთულია ზედმეტი „ნაგვით“, საოპერაციო ეფექტურობისა და საბოლოო შედეგის შემცირებულ ხარისხში აისახება. კომპანიებს ხშირად ავიწყდებათ, რომ საოპერაციო სისტემა ძლიერია არა მხოლოდ მაშინ, როდესაც შედეგზეა ორიენტირებული, არამედ როდესაც ის კომპანიის ხედვის, ბიზნეს სტრატეგიის შესაბამისი და იმ ადამიანების მხარდამჭერია, ვინც ეს ოპერაციები უნდა შეასრულოს.
საოპერაციო სისტემები საჭიროებს განახლებას/ გაუმჯობესებას, თუ:
კლიენტი კომპანიების მმართველ გუნდთან აქტიური მუშაობის გზით, ჩვენ ორგანიზაციაში ეფექტიანობაზე ორიენტირებული ოპერაციების შექმნას, განახლებასა და ოპტიმიზაციას ვახდენთ. პროცესების ტრანსფორმაციისთვის ჩვენ Agile მიდგომებსა და მეთოდოლოგიებს ვიყენებთ, რადგან გვჯერა, რომ თანამედროვე რეალობაში მხოლოდ ის ორგანიზაციები განვითარდებიან და შეინარჩუნებენ მდგრადობას, რომლებსაც მოქნილი და ეფექტიანი ოპერაციული სისტემა აქვს. ვმუშაობთ სხვადასხვა თემებზე Lean მეთოდოლოგიით: საწარმოო ციკლის, მომსახურების, პროდუქტის შესაქმნელი ძირითადი პროცესების ოპტიმიზაცია.
ჩვენ ვეხმარებით კომპანიებს ისეთი ძირითადი ოპერაციების ტრანსფორმაციაში, როგორიცაა: წარმოება, შესყიდვები და მომარაგება, მიწოდების ჯაჭვი, სერვის-ოპერაციები და პროდუქტის განვითარება.
ოპერაციების ტრანსფორმაციის პროცესი ასე გამოიყურება:
კომპანიაში არსებული პროცესების შესწავლა და დოკუმენტირება
ბიზნესის ოპერირების ოპტიმიზაციის პროცესში ორგანიზაციის შიდა პროცესების შესწავლა საწყისი წერტილია. ამ დროს კლიენტ კომპანიასთან მჭიდრო თანამშრომლობის ფორმატში ვეცნობით ორგანიზაციულ სტრუქტურას, მის ძირითად ბიზნეს-დომეინებს. თანამშრომლებთან ინტერვიუებისა და შეხვედრების შედეგად ვიღებთ ინფორმაციას პროცესების შესახებ. ასევე ვაკვირდებით ოპერაციებს რეალურ დროსა და სივრცეში. მათი დეტალური შესწავლის შემდგომ კი, არსებული საპროცესო სისტემის დოკუმენტირებას ვახდენთ.
დოკუმენტირებული პროცესების გაანალიზება, თითოეული მათგანის მიზნის იდენტიფიცირება
ანალიზის ეტაპი ერთ-ერთი უმნიშვნელოვანესია ოპტიმიზაციის ჯაჭვში. ამ დროს ვახდენთ არსებული პროცესებისვიზუალიზაციას, რაც გვაძლევს საშუალებას აღმოვაჩინოთ ფუჭი ნაბიჯები, განმეორებითი ქმედებები თუ სხვა ტიპის პრობლემატური ასპექტები, რაც თავის მხრივ აჭიანურებს პროცესს, ითხოვს საჭიროზე მეტ რესურსს და ამცირებს ბიზნეს-აქტივობის ეფექტიანობას. ამასთანავე, ჩვენი გუნდი ახდენს თითოეული პროცესის მიზნის იდენტიფიცირებას და მის შეფასებას, თუ რამდენად სწორადაა კონკრეტული მიზანი დასახული. ასევე, პროცესისა და მიზნის შეუთანხმებლობის შემთხვევაში, ვიკვლევთ, თუ რა მიზანს უნდა ემსახურებოდეს ესა თუ ის პროცესი სინამდვილეში და რატომ ვერ ხერხდება მისი მიღწევა არსებული სტრუქტურით. როგორ უნდა მოვახდინოთ მისი მოდიფიკაცია, რათა ბიზნეს-პროცესი სრულად ადაპტირდეს.
პროცესების გადააზრება და სისტემური ოპტიმიზაცია
მას შემდგომ, რაც ანალიზის ფაზაში გამოიკვეთება პროცესისათვის უსარგებლო ნაბიჯები, ჩვენს კლიენტ კომპანიასთან ინკლუზიური მუშაობის ფორმატში ვქმნით განახლებულ პროცედურებს, რომლებიც მაქსიმალურად არის მორგებული ორგანიზაციის ბიზნეს-მოდელზე და პროცესის მფლობელი ბიზნეს-დომეინის მიზნებზე.
ოპტიმიზებული პროცესების იმპლემენტაცია
ოპტიმიზებულ, დეფექტებისა და სხვა პრობლემატური დეტალებისგან თავისუფალი პროცესების დანერგვა კომპანიის ყოველდღიურობაში ერთ-ერთი ფინალური ეტაპია, რომლის იმპლემენტაციაში ჩვენი გუნდი აქტიურ მხარდაჭერას უწევს თითოეულ ბიზნეს-პარტნიორს. ჩვენი ერთობლივი მუშაობით მაქსიმალურად სწრაფად ვახორციელებთ შემუშავებულ რეკომენდაციებზე დაყრდნობით, განახლებული პროცესის ინტეგრირებას ორგანიზაციაში.
ტესტირება, კონტროლი, მონიტორინგი
საბოლოოდ კი, ოპტიმიზაციის წრე იკვრება განახლებული პროცეს-დიზაინის ტესტირებითა და მასზე სიღრმისეული დაკვირვებით. ერთის მხრივ, აღნიშნული იძლევა საშუალებას აღმოიფხვრას ახალი დიზაინის დეფექტები, ასეთის არსებობის შემთხვევაში. ხოლო მეორეს მხრივ, მონიტორინგის ფაზა იძლევა მკაფიო შედეგის დანახვის საშუალებას - თუ რამდენად ეფექტიანი აღმოჩნდა პროცესის ოპტიმიზაცია და კონკრეტულად რა მოცულობის ხარჯები აღმოიფხვრა ოპტიმიზაციის განხორციელების შედეგად.
დინამიურ, თანამედროვე სამყაროში კომპანიის ეფექტურობა, მხოლოდ ძირითადი ოპერაციების სიძლიერეს არ ემყარება. გამოცდილებამ აჩვენა, რომ კლიენტების კმაყოფილებისა და ხარისხიანი პროდუქტის შესაქმნელად, მხოლოდ იმ ოპერაციების ოპტიმიზაცია და გამართვა, რომლებიც უშუალოდ პროდუქტის შექმნას ემსახურება, არ არის საკმარისი. მაგალითად, თუ ფინანსური რესურსი არასწორად არის დათვლილი და არ ხდება ხარჯების ეფექტიანი მართვა, ხოლო ბიუჯეტირებას არ ექცევა საკმარისი ყურადღება, ეს აუცილებლად აისახება პროდუქტის ხარისხზე. ასევე, შესაძლოა დიდი ზიანი მიაყენოს პროდუქტის ხარისხსა თუ კლიენტის კმაყოფილებას არასწორმა HR პროცესებმა და სისტემებმა. სამუშაოს არასწორი განაწილება, პასუხისმგებლობებისა და ფუნქციების გაურკვევლობა, ახალი კადრების ინტეგრაციის პროცესის არარსებობა ან არსებული კადრების დაწინაურებისა და წახალისების გაუმართავი სისტემა, მაღალი ალბათობით გამოიწვევს თანამშრომლების დემოტივაციას, მათი მუშაობის ეფექტიანობის შემცირებას, რაც თავის მხრივ, აუცილებლად აისახება კომპანიის ჯამურ პერფორმანსზე.
მხარდამჭერი ფუნქციები (მაგ. ფინანსები, მარკეტინგი, HR, ადმინისტრაცია და სხვ.) სრული საოპერაციო სისტემის განუყოფელი კომპონენტია და მათი გამართულობა და ეფექტურობა დიდ როლს თამაშობს კომპანიის წარმატებაში.
მომავლის ხედვა და წარმატება, დღეს ხშირად ციფრულ სისტემებთან ასოცირდება. კომპანიების გაციფრულების პროცესების ასწრაფება და გამარტივება, ეფექტურობის გაზრდის მნიშვნელოვანი წინაპირობაა. ოპერაციების დიჯიტალიზაცია ხანგრძლივი პროცესია, რომელშიც ბიზნესის ყველა დომეინი არის ჩართული. დიჯიტალური ტრანსფორმაციის ეფექტური განხორციელებისთვის, საჭიროა სისტემები ძირეულად ისეთი მოქნილი იყოს, რომ იოლად ადაპტირდეს ახალ გამოწვევებთან და მნიშვნელოვანი პროცესებისა და სისტემების რედიზაინი, მათ განახლება და ოპტიმიზაცია მარტივად შეძლოს.
„მართე მიზეზი და არა შედეგი (Manage the cause, notthe result)“ – ეს ფრაზა ეკუთვნის ერთიანი ხარისხის მენეჯმენტის (Total Quality Management) ფუძემდებელს ვილიამ ედვარდს დემინგს (William Edwards Deming). ერთიანი ხარისხის მენეჯმენტი არის კონცეფცია, რომელიც გულისხმობს მთელი ორგანიზაციის მასშტაბით თანამშრომლებისთვის ისეთი გარემოს შექმნას, სადაც თანამშრომლებს საშუალება აქვთ, უწყვეტად განავითარონ თავიანთი შესაძლებლობები და უნარები იმისთვის, რომ მომხმარებლის საჭიროებისამებრ შექმნან ღირებული პროდუქტები და სერვისები. ეს ფრაზა ლაკონიურია და მარტივად ჟღერს, მაგრამ რადიკალურად ცვლის დღეს გამეფებული ქცევის პარადიგმას.
თითქმის ყველა ორგანიზაციაში ვხვდებით მენეჯერს, რომლსაც არ უყვარს პრობლემების მოსმენა, და ის თანამშრომელი, რომელიც პრობლემის შესახებ საუბრობს – გარიყულია. მენეჯერის ასეთი ქცევა სხვებისთვის ნიშანია, რომ პრობლემებზე საუბარი მიღებული არ არის. შესაბამისად, ყველა თანამშრომელი ცდილობს, ნებისმიერი საკითხი პოზიტიურ კონტექსტში წარმოაჩინოს და როდესაც დაშვებული შეცდომის ან შეუსრულებელი პროექტის გამო პრობლემა წარმოიშვება, მენეჯერი (ხელმძღვანელი) თანამშრომელს საყვედურობს, ხელფასიდან ნაწილს უკავებს ან საერთოდ სამსახურიდან ათავისუფლებს. ეს ყველაფერი დამდგარი შედეგის მართვის და მასთან ბრძოლის ძალიან კარგი მაგალითებია. ზოგიერთ ორგანიზაციაში ეს ქცევა ისეთი წახალისებულია, რომ საყვედურის გამოცხადება და სანქციის დაწესება “კარგ მენეჯერობად” ითვლება. ასეთი ქცევა ხელს უშლის რეალური მიზეზის დადგენას, პრობლემა არ მოგვარდება და შეცდომა აუცილებლად განმეორდება.
არსებული პარადიგმის ცვლილება იწყება მაშინ, როდესაც მთავარი სამიზნე ხდება პროცესი და არა თანამშრომლის ბრალეულობის შეფასება. ორგანიზაციაში არსებული პროცესები არის იმ მიზეზების საბადო, რომლებიც თანამშრომლებს უტოვებს სივრცეს, დაუშვან შეცდომები და არაეფექტიანად შეასრულონ სამუშაო. ორგანიზაციაში არსებული ყველა პროცესი უნდა ემსახურებოდეს მომხმარებლისთვის ღირებულების შექმნას ან შეცდომის დაშვების შესაძლებლობის შემცირებას. ნებისმიერი პროცესი ან პროცესის ნაწილი, რომელიც ამ ორი მიზნიდან ერთ-ერთს არ ემსახურება, არის დანაკარგი. პროცესში დაგროვებული დანაკარგები ამცირებს კომპანიის ეფექტიანობას და ხელს უშლის მას მიზნების მიღწევაში.
პროცესებში არსებული დანაკარგების საპოვნელად და მათ მოსაგვარებლად აუცილებელია ამ პროცესში ჩართული თანამშრომლების აზრის მოსმენა, რადგან ისინი არიან იმ ღირებული ინფორმაციის მატარებლები, რომელიც გვჭირდება ზუსტი მიზეზების დადგენისთვის. მაგრამ თუ თანამშრომელს აქვს „სასჯელის შიში“, მაშინ ის ცდილობს, რაც შეიძლება მცირე ინფორმაცია გააზიაროს, იმიტომ რომ ნებისმიერი სიტყვა შეიძლება მის „სასჯელს“ ამძიმებდეს. ამიტომ პირველი რიგის ამოცანაა, რომ თანამშრომლებს უსაფრთხოების განცდა ჰქონდეთ. ამისთვის ვაცხადებთ, რომ პროცესში არსებულ ნაკლოვანებებსა და ხარვეზებზე საუბრის გამო არ დაისჯებიან და არ გაირიყებიან. თითოეული თანამშრომლისთვის მნიშვნელოვანია იცოდეს, რომ მას ბოლომდე მოუსმენენ და აზრის გამოხატვას არ შეუზღუდავენ. მნიშვნელოვანია, რომ ეს პროცესი არ გადაიზარდოს ნიშნის მოგებით საუბარსა და წუწუნში, თითოეული ნაკლის და ხარვეზის დასაბუთება ხდებოდეს ფაქტებზე დაყრდნობით.
განხილვის დროს მნიშვნელოვანია პროცესის და მასში არსებული ნაბიჯების დეპერსონალიზაცია. ეს მიდგომა თანამშრომლებს უმარტივებს ნებისმიერ ქმედებაზე საუბარს და როდესაც რომელიმე თანამშრომელი კონკრეტულ ქმედებას ან პროცესის ნაწილს დაარქმევს დანაკარგს, ეს არ იწვევს უხერხულობის განცდას და ხშირ შემთხვევაში კონფლიქტურ სიტუაციას. მნიშვნელოვანია, ყველა შეთანხმდეს იმაზე, რომ თუ პროცესში არსებული კონკრეტული ქმედება დაწუნებულია, ეს იმას არ ნიშნავს, რომ ამ ქმედების შემსრულებელი თანამშრომელი არის ცუდი.
როგორც წესი, პროცესების განხილვა და მათზე საუბარი ხდება შეხვედრების ან მენეჯერის ოთახში. ასეთ დროს თანამშრომლები ხშირად კამათობენ პროცესის დინებაზე. უსაგნო და არაფრის მომტანი კამათის ნაცვლად უმჯობესია, ყველა ერთად დააკვირდეს პროცესს და შეთანხმდნენ, რომ პროცესი არის ისეთი, როგორსაც ყველა ხედავს. ეს ქცევა ოთახში გამოკეტილ მენეჯერსაც ეხმარება დაინახოს და შეიგრძნოს, თუ რასთან უწევთ თანამშრომლებს გამკლავება. პროცესის „დათვალიერების“ დროს მენეჯერის დასმული შეკითხვები არ უნდა მოასწავებდეს საფრთხეს, არამედ მიანიშნებდეს დახმარების და თანადგომის სურვილზე. მიღებული პასუხისებისთვის და დათმობილი დროისთვის მენეჯერის მხრიდან თანამშრომლებისადმი გამოხატული გულწრფელი მადლიერება ზრდის ნდობას პროცესის მიმართ.
როდესაც ყველა შეთანხმდება პროცესზე და მასში არსებულ დანაკარგებზე, შემდეგ დგება ცვლილების საჭიროება. აუცილებელია თანამშრომლების ჩართულობა ცვლილებების დაგეგმვაშიც, რადგან როდესაც მათ მონაწილეობა აქვთ მიღებული ცვლილებაში, ისინი მეტ პასუხისმგებლობას გრძნობენ პროცესის მიმართ და როდესაც პროცესი კარგად მუშაობს, ამაყებიც არიან. ცვლილებების შიში ყველა ადამიანს ახასიათებს და ასეთ დროს, როგორც წესი, ყველაზე ხშირია სიტყვები „არ გამოვა“, „არ იმუშავებს“. ამ დამოკიდებულების გასაქარწყლებლად მნიშვნელოვანია, პროცესის ცვლილებაში მონაწილე თანამშრომლებმა იცოდნენ, რომ ყველა ერთ ნავში ზის, წარმატებაზეც და წარუმატებლობაზეც ყველა ერთად არის პასუხისმგებელი. წაახალისეთ აზროვნების ხაზი, სადაც ისმის შეკითხვები: „როგორ გამოვა?“, „რა არის საჭირო, რომ გამოვიდეს?“, „რა ღირს, რომ გამოვიდეს?“, „ჯერ ვცადოთ და შემდეგ ვთქვათ, რომ არ გამოვა“.
პროცესში შესატანი ცვლილებების კიდევ ერთი დიდი მტერი და დანაკარგების საბადო არის პროცესების და მასში არსებული ქმედებების მემკვიდრეობითობა. ხშირად ვხვდებით ისეთ ქმედებებს, რომელთაც თანამშრომლები გაუაზრებლად ასრულებენ. ასეთი ქცევა დამახასიათებელია ისეთი ორგანიზაციებისთვის, სადაც არ არის წახალისებული „რატომ?“ შეკითხვის დასმა. ორგანიზაციის მიზანია, რომ ყველა თანამშრომელი მოწოდებული იყოს და ბედავდეს კონსტრუქციული „რატომ?“ შეკითხვის დასმას. ამ შეკითხვის სწორად დასმა და შეყვარება ნიშნავს, რომ ორგანიზაციის ყველა უჯრედი უწყვეტად აკვირდება და პოულობს დანაკარგებს, და ფიქრობს მათ გამოსწორებაზე. პროცესში დანაკარგების პოვნის და მათი გაუმჯობესების უწყვეტი პროცესის ზოგადი დიაგრამა ასეთია:
პროცესებში შესატანი ცვლილებების უწყვეტ გზაზე ყოველთვის გვახსოვდეს, რომ:
ჰერაკლიტემ თქვა: „არაფერია ისეთი მუდმივი, როგორიც ცვლილება“. დღეს ეს სიტყვები იმაზე აქტუალურია, ვიდრე ოდესმე. ცვლილებები მტკივნეულია, მაგრამ გარდაუვალი.
აღმასრულებელი რგოლის მხარდაჭერით, პროცესის გაუმჯობესებაზე თანამშრომლების გაერთიანებული ძალისხმევა არის კომპანიის ამოცანების წარმატებით შესრულების გასაღები. კვლევისა და საკონსულტაციო კომპანია „ეისითიმ“ აღნიშნული კონცეფცია ჯერ საკუთარ თავზე გამოსცადა, შემდეგ კი უნიკალურ ტრანსფორმაციულ და მართვის მოდელ PWR3-ად აქცია, რომელსაც დღეს კლიენტებსაც სთავაზობს. 2021 წელს კომპანიაში დიდი ტრანსფორმაციის პროცესი დაიწყო, სადაც სწორედ სამი მთავარი ძალა – მენეჯერები და მათი ხედვები, ადამიანები და ორგანიზაციული კულტურა და გამართული პროცესები ერთმანეთთან მუშაობენ და საერთო მექანიზმს ამუშავებენ. ყველასთვის ნათელია, რომ აზროვნების ამ სქემაზე გადაწყობა და ტრანსფორმაციის პროცესი არ იქნება მარტივი, მაგრამ ყველა შეთანხმებულია, რომ წინსვლისა და დიდი მიღწევებისთვის ცვლილებებია საჭირო.
თუ თქვენი შედეგი არის იგივე, რაც იყო შარშან და უკეთესი გსურთ, გთავაზობთ შეაფასოთ – რამდენად აქტუალურია ჰერაკლიტეს ეს მოსაზრება დღეს, ახალ ნორმაში.
შეუძლებელია, პრობლემა გადაიჭრას იმავე ფიქრის დონეზე, რომელმაც ის წარმოშვა.
Problems cannot be solved by the same level of thinking that created them.აინშტაინი
თუ არ არის პროგრესი, იწყება რეგრესი. სტაბილურობა არ ნიშნავს უცვლელობას, ის მხოლოდ მდგრადი განვითარების შედეგია. ციფრულ ერაში სამყარო საოცარი ტემპით იცვლება და ბიზნესს ისღა დარჩენია, რომ ამ ცვლილებების ტალღაზე ან სერფერივით ისრიალოს, ან ტალღის ქვეშ გაუჩინარდეს. პანდემიამ ცვლილებების კასკადი კიდევ უფრო ააჩქარა – შეცვალა ადამიანები, მათი ემოციები, სოციალური ყოფა და პრიორიტეტები. შედეგად, შეიცვალა ბიზნესის ეკოსისტემა და თამაშის წესებიც: შეიცვალა სხვადასხვა ინდუსტრიის პერსპექტივები, მოთხოვნა პროდუქტებსა და სერვისებზე, სამომხმარებლო ქცევა და პრეფერენციები, პროდუქტის/სერვისის შერჩევის კრიტერიუმები, მიწოდების არხები, ბრენდის კომუნიკაციის შინაარსი და სტილი – ერთი სიტყვით, შეიცვალა ყველაფერი. შედეგად, დღეს არ მეგულება ბიზნესი, რომელსაც არ უდგას ბიზნესმოდელის ან ორგანიზაციული ტრანსფორმაციის საჭიროება – გადარჩენისთვის ან, პირიქით, ახალი შესაძლებლობების ათვისებისთვის. დღეს ბიზნესის წარმატება პირდაპირ კავშირშია იმასთან, რამდენად დროულად აღმოაჩენს იგი ტრანსფორმაციის საჭიროებას და რამდენად სწორად წარმართავს ამ პროცესს.
კომპანიის ბიზნესმოდელის ან ორგანიზაციული ტრანსფორმაციის საჭიროების ნიშანი ბევრია, უტყუარი 6 სიმპტომი კი შემდეგია:
მოდი, კიდევ უფრო დავაკონკრეტოთ: თუ თქვენ დიდი ხანია, არ მოგწონთ თქვენი ბიზნესის შედეგები ან კომპანიაში არსებული სიტუაცია, მაგრამ მიუხედავად სხვადასხვა მცდელობისა, ვერ ცვლით ამ არასასურველ მოცემულობას, იცოდეთ – კომპანია დანამდვილებით საჭიროებს ტრანსფორმაციას.
| ტრანსფორმაციის საჭიროების დანახვა და აღიარება ბიზნესის წარმატების აუცილებელი, მაგრამ არასაკმარისი პირობაა. კომპანიის მმართველი გუნდისთვის მნიშვნელოვანია იმის გააზრება, რომ ტრანსფორმაცია ბევრად მეტია, ვიდრე ცალკეული ნაწილის ცვლილება – ტრანსფორმაცია ნიშნავს სრულ გარდასახვას. წარუმატებელი ქეისების ანალიზი ცხადყოფს, რომ კომპანიების უმრავლესობა სწორედ ამ ეტაპზე უშვებს საბედისწერო შეცდომას: ისინი ცდილობენ პრობლემის ლოკალიზებას, მინიმალური დანახარჯებით მის ეფექტიან გადაჭრას ან შესაძლებლობის ათვისებას მინიმალური რესურსებითა და ძველი მიდგომებით. ამის უკან, რა თქმა უნდა, არის რაციონალური მოტივები: დროის მოგება, ხარჯთეფექტიანობა, გამოცდილი გზით სიარული, ყველაზე სხარტი გადაწყვეტილებების მოძებნის ამბიცია და სხვა. თუმცა, საბოლოო ჯამში, კომპანიას ეს მიდგომა ძალიან ძვირი უჯდება, რადგან პატარა ცვლილებებით დიდი ტრანსფორმაციული შედეგების მიღწევა შეუძლებელია. შედეგად, კომპანია იღებს წყალში გადაყრილ რესურსებს ან უარესს – წარუმატებელი მცდელობებით კომპანიის მმართველი გუნდის ფრუსტრაციასა და, ბოლოს, თანამშრომლებში მენეჯმენტის და ზოგადად კომპანიის მომავლის მიმართ ნდობის შერყევასა და ნიჰილიზმს. |
|
 |
ეისითიში ბიზნესების ტრანსფორმაციის პროცესს უკვე 19 წლის მანძილზე ვაკვირდებით და ვსწავლობთ როგორც საქართველოში, ისე მის ფარგლებს გარეთ. დაგროვილი გამოცდილება ორგანიზაციის ტრანსფორმაციისა და მართვის უნიკალურ მოდელად ვაქციეთ, რომელსაც „სამის ძალა“ (The power of three”) დავარქვით. PWR3- ის ფილოსოფიის მიხედვით, ნებისმიერი სახის ტრანსფორმაციის წარმატებას ამ სამი ძალის ერთობა, ბალანსი და მუდმივობა განაპირობებს: შემოქმედების ძალა, წესრიგის ძალა და ცვლილებების ძალა.
ორგანიზაციულ კონტექსტში, კომპანიის განვითარებისა და წარმატების სამ მთავარ ძალად მიგვაჩნია: (1) ხედვა – (შემოქმედება), (2) კულტურა – (წესრიგი) და (3) აღსრულება – (ცვლილებები).
ჩვენი მიდგომის მიხედვით, კომპანიის ტრანსფორმაცია მისი ხედვის განახლებით იწყება. ცვლილებების მეორე ეტაპი ახალი ხედვის შესაბამისი ორგანიზაციული კულტურის ფორმირებაა, ხოლო ცვლილებების მესამე ეტაპი ორგანიზაციული სისტემების, პროცესების გარდაქმნას და ახალი ხედვისა და მიზნების აღსრულებისთვის საჭირო რესურსების მობილიზებას ეხება.
ჩვენი მოდელი ორგანიზაციის ლიდერშიფს ფიქრსა და გადაწყვეტილებების მიღებას მუდმივად ამ სამ განზომილებაში – ხედვა, კულტურა, აღსრულება – სთავაზობს. ჩვენი რწმენით, მხოლოდ ის გადაწყვეტილებებია საუკეთესო შედეგის მომტანი, რომლებიც 1) ემსახურება კომპანიის ხედვასა და მთავარ მიზნებს, ამავე დროს 2) თანხვდენილია კომპანიის ფასეულობებთან და ითვალისწინებს თანამშრომელთა ინტერესებს, და 3) რომელთა აღსრულების რესურსიც კომპანიაში ნამდვილად არსებობს. სხვა სიტყვებით, PWR3 არა მხოლოდ ორგანიზაციის ტრანსფორმაციის, არამედ მისი ეფექტიანი მართვის მოდელიცაა, რომელიც კომპანიის მენეჯმენტს ეხმარება თანამიმდევრული და ეფექტიანი გადაწყვეტილებების მიღებაში, რაც, თავის მხრივ, კომპანიის მდგრად განვითარებას ემსახურება.
THE POWER OF THREE®-ის უნიკალური ფილოსოფია, მოდელი და სამუშაო პრინციპები ეისითის შესაძლებლობას აძლევს, განსაკუთრებული როლი შეასრულოს თავისი კლიენტების ტრანსფორმაციაში. PWR3®-ის შედეგად ორგანიზაციაში ტრანსფორმაციის ნიშნები თვალსაჩინოა და ასე გამოიყურება:
PWR3 ეს არის ცვლილებების ძალა, რომელიც, ერთი მხრივ, ეხმარება ორგანიზაციებს, გახდნენ უფრო მდგრადები ახალი გამოწვევების წინაშე, ხოლო მეორე მხრივ, ზრდის მათ კრეატიულობას და ღიაობას ახალი შესაძლებლობების მიმართ. ჩვენ გვჯერა, რომ საკუთარი მისიის განსაკუთრებულობის შეგრძნებასთან ერთად სწორედ ეს თვისებები აქცევს კარგ კომპანიებს დიდებულ კომპანიებად.
