Geo
Geo
სისტემა ძალაა. მეთოდური, მდგრადი და თანმიმდევრული განვითარება გამართული და ეფექტიანი სისტემის გარეშე წარმოუდგენელია. ასეა თანამედროვე ბიზნეს გარემოშიც, გამართული ოპერაციული სისტემა და ოპტიმიზირებული ბიზნეს პროცესები არამარტო კომპანიის გამართულ მუშაობას უზრუნველყოფს, არამედ ამარტივებს სამუშაო პროცესსა და ზრდის ეფექტურობას.
ორგანიზაციის საქმიანობის სფეროს მნიშვნელობა არ აქვს, წარმატებული ოპერირებისთვის აუცილებელია, სამუშაო პროცესების პერიოდული განახლება, ცვლილებებთან ადაპტირება და კომპანიის ინდივიდუალურ ბიზნესმოდელზე მორგება, რათა მინიმუმამდე დავიდეს ბიზნესის განგრძობადობის ყველა შემაფერხებელი ფაქტორი და არსებული თუ პოტენციური დანაკარგი.
აღნიშნული პროცესის სარგებლიანობა კი იმაში მდგომარეობს, რომ ოპტიმიზირებული ბიზნესპროცესები პირდაპირ კავშირში არიან თითოეული კომპანიის უმთავრეს მიზანთან - ეფექტიანობასა და მაქსიმალურ მოგებასთან. ოპტიმიზირებული ბიზნესპროცესები თანამშრომლებისთვის სამუშაო პროცესს ამარტივებს, ზრდის მათ ეფექტიანობას, რომლებიც უკეთეს ფინანსურ შედეგებს იწვევს.
ამ შედეგების მისაღწევად კი საჭიროა, საოპერაციო სისტემა ორიენტირებული იყოს შედეგებზე და კომპანიის ხედვას, ბიზნესსტრატეგიასა და მიზნებს შეესაბამებოდეს.
საოპერაციო სისტემები საჭიროებს განახლებას/ოპტიმიზირებას, თუ:
კომპანიების მმართველ გუნდთან აქტიური მუშაობით, ჩვენი ჯგუფი დაგეხმარებათ, დააოპტიმიზიროთ პროცესები და გახდეთ პროცესებზე ფოკუსირებული ორგანიზაცია. პროცესების ტრანსფორმაციისთვის მთავარ მიდგომად ვიყენებთ ბიზნესპროცესების მართვას (BPM), რომელიც ემსახურება ბიზნესპროცესების მართვისა და ოპტიმიზაციის გზით, ორგანიზაციის საქმიანობის ეფექტიანობის ზრდას.
ასევე, ოპტიმიზაციის პროცესში ვიყენებთ სხვა თანამედროვე მიდგომებს, როგორებიცაა Lean & Agile მეთოდოლოგიები, რადგან გვჯერა, რომ თანამედროვე რეალობაში, მხოლოდ ის ორგანიზაციები განვითარდებიან და შეინარჩუნებენ მდგრადობას, რომლებსაც მოქნილი და ეფექტიანი ოპერაციული სისტემა ექნებათ.
ჩვენ კომპანიებს ვეხმარებით ისეთი ძირითადი ოპერაციების ტრანსფორმაციაში, როგორებიცაა: წარმოება, შესყიდვები და მომარაგება, მიწოდების ჯაჭვი, სერვისოპერაციები და პროდუქტის განვითარება.
ოპერაციების ტრანსფორმაციის პროცესი ასეთია:
1. დიაგნოსტიკა, პროცესების იდენტიფიცირება;
2. პროცესების რუკის შექმნა;
3. პროცესების მოდელირება;
4. პროცესების განახლებული დიზაინის შექმნა;
5. განახლებული ბიზნეს პროცესების დანერგვა).
შედეგად, პროცესზე ორიენტირებულ ორგანიზაციას ვიღებთ, რაც ნიშნავს:
ჩვენ ვეხმარებით კომპანიებს როგორც არსებული ბიზნესპროცესების ტრანსფორმაციაში, ასევე, ახალ დიზაინში. ბიზნესპროცესის დიზაინის შექმნის დროს, ჩვენი გუნდი ფოკუსირებულია დეტალური და ეფექტური პროცესების შექმნაზე, რომლებიც მორგებულია ბიზნესის საჭიროებსა და სტრატეგიებს. ბიზნესპროცესების დიზაინის დროს, აქტიურად ვიყენებთ სფეროში არსებულ საუკეთესო პრაქტიკებს.
ახალი ბიზნესპროცესის დიზაინის დროს, იქმნება კომპანიის სამომავლო რუკები (To Be Maps) და თითოეულ პროცესსა და ქვეპროცესზე განისაზღვრებიან პასუხისმგებელი პირები, ე.წ პროცესის მფლობელები.
| მომავლის ხედვა და წარმატება დღეს, ხშირად, ციფრული სისტემების დანერგვასთან არის დაკავშირებული. თუმცა, ზოგისთვის ციფრული ტრანსფორმაციის პროცესი რისკებსა და მაღალ ხარჯებთანაა ასოცირებული. რიგ შემთხვევებში, ორგანიზაციები უგულებელყოფენ პროცესების ოპტიმიზაციის საჭიროებას ციფრულ ტრანსფორმაციამდე, რაც ამცირებს კომპანიის სარგებელსა და ეფექტურობას.
|
|
ბიზნესპროცესების გაუმჯობესების, დანერგვისა და შემდგომი მართვის ინიციატივის წარმატების წინაპირობაა თანმიმდევრული მმართველობა და მეთვალყურეობა, სხვაგვარად მოცემული წამოწყება წარუმატებლობის რისკის ქვეშ დგება.
რისკი არსებობს სანამ ბიზნესპროცესებზე დაფუძნებული მართვა პროექტის განხორციელების მდგომარეობიდან გადავა ჩვეულ და ყოველდღიურ საქმიანობაში, რომლის დროსაც პროცესის გაუმჯობესების საქმიანობა ნორმაა და ორგანიზაციის მართვის მთავარი შემადგენელი კომპონენტია.
მართვის სისტემის ჩამოყალიბებისას, არსებული ე.წ. ორგანიზაციის პროცესის აქტივები (ბიზნესპროცესების ამსახველი რუკები, მათი აღწერითი დოკუმენტაცია, სტანდარტული საოპერაციო პროცედურები, შემოწმების ფურცლები) გადაიხედება და მათი შენახვისა და განახლების წესი განისაზღვრება.
ასევე, განისაზღვრება თუ რა ტიპის დოკუმენტაცია, პოლიტიკა ან პროცედურა არის დამატებით საჭირო ბიზნეს პროცესების გასაციფრულებლად.
მომხმარებლის საჭიროების და ბიზნეს გარემოს ცვლილებამ, ისევე როგორც ციფრული გარემოს სწრაფმა განვითარებამ ბოლო წლებში, მოახდინა რევოლუცია ჩვენს ეკონომიკურ და სოციალურ აქტივობაში. ციფრული ინტერაქციის და ინფორმაციის გაცვლის ახალი ფორმები გამოწვევას უქმნის ბიზნესს და უბიძგებს სხვადასხვა ციფრული გადაწყვეტილებების მიღებისკენ. კოვიდ-19-ის პანდემიამ და შესაბამისმა ეკონომიკურმა გაურკვევლობამ კიდევ უფრო წინ წამოწია ეს საკითხი და ბევრ ბიზნესს უბიძგა მიმდინარე და მომავალი სტრატეგიის თვითგამორკვევისკენ. ღირებულებების ჯაჭვის შექმნაში შეფერხების თავიდან აცილების და მომხმარებლების მუდმივად ცვალებადი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების მიზნით, კომპანიები იყენებენ ციფრულ ტექნოლოგიებს ახალი ციფრული სერვისებისა და ბიზნეს მოდელების შესაქმნელად, აძლიერებენ სტრატეგიებს და მენეჯმენტს, ცვლილებების მხარდასაჭერად. მუდმივ ცვლილებებში ჩართული ადამიანების, პროცესების, ტექნოლოგიების ეს კომპლექსური კომბინაცია შეგვიძლია მოვიხსენიოთ როგორც ციფრული ტრანსოფრმაცია. მკვლევარები შეთანხმდნენ რომ ციფრული ტრანსფორმაცია ეხება ორგანიზაციული ცვლილებების ჰოლისტურ პროცესს, რომელიც განპირობებულია ციფრული ტექნოლოგიებით.
ათწლეულებია, რაც მეცნიერები, მენეჯერები და კონსულტანტები, ხვდებიან, რომ ორგანიზაციების ტრანსფორმირება რთულია, ციფრული ტრანსფორმაცია კი, კიდევ უფრო რთული და ცდილობენ შექმნან სხვადასხვა მოდელი, რომელიც უზრუნველყოფს წარმატებულ პრაქტიკას. მათ შექმნეს ლიდერების როლ მოდელი, რომლებიც აყალიბებენ ხედვას და საერთო ხედვის ირგვლივ აერთიანებენ თანამშრომლებს, წინ წამოწიეს ორგანიზაციული კულტურის მნიშვნელობა ამ პროცესში, დაამტკიცეს დაღმავალი კომუნიკაციის უარყოფითი გავლენა ციფრულ ტრანსფორმაციაზე და მოუწოდეს კომპანიებს, მოუსმინონ თანამშრომლებს, ჩართონ ისინი ცვლილებებში და შექმნან ახალი იდეებისადმი მხარდამჭერი გარემო. მიუხედავად ამისა, კვლევები აჩვენებს, რომ უმეტეს ორგანიზაციაში, სამი ტრანსფორმაციის ინიციატივიდან ორი მარცხდება. "რაც უფრო მეტი რამ იცვლება, მით უფრო მეტი რამ რჩება უცვლელი." ( “plus ça change, plus c'est la même chose” - Jean-baptiste alphonse karr)
სინამდვილეში კომპანიების უმრავლესობა არ მიყვება დროის რაღაც მონაკვეთში განსაზღვრულ პრაქტიკებს. ცვლილებების მენეჯერებისთვის მნიშვნელოვანია, როგორ მართონ ტრანსფორმაციები კონკრეტულ კონტექსტში. ციფრული ტრანსფორმაციის სხვადასხვა მიდგომების გაგება და გაანალიზება კი, საუკეთესო ნიადაგია, ციფრული კონტექსტით გამოწვეული ცვლილებების მართვისთვის.
და მაინც, რა არის ციფრული ტრანსფორმაცია?
კონცეფცია ციფრული ტრანსფორმაცია (DT) ჩამოყალიბებულია პირადი და კორპორატიული ინფორმაციული ტექნოლოგიების გარემოს შერწყმით და მოიცავს ახალი ციფრული ტექნოლოგიების ტრანსფორმაციულ ეფექტს, როგორიცაა სოციალური, მობილური, ანალიტიკური, ქლაუდზე დამყარებული ტექნოლოგიები და ნივთების ინტერნეტი (internet of things). ზოგიერთი მკვლევარის მიერ, ციფრული ტრანსფორმაცია განმარტებულია, როგორც ციფრული ტექნოლოგიების და ბიზნეს პროცესების ინტეგრაცია ციფრულ ეკონომიკაში [Liu et. al. 2011) შედარებითი ფართო გაგებით, DT აღიქმება, როგორც ცვლილებების მამოძრავებელი ძალა ყველა კონტექსტში, განსაკუთრებით ბიზნესის კონტექსტში და გავლენას ახდენს ბიზნესის ყველა ასპექტის გაუმჯობესებაზე (Kraus et.al, 2021). უფრო ზუსტად, ციფრული გავლენით ტრანსფორმაცია გულისხმობს სამ ორგანიზაციულ ასპექტს: მომხმარებლის გამოცდილების გაუმჯობესებას და მისი სასიცოცხლო ციკლის შეცვლას; ბიზნეს პროცესების ოპტიმიზაციას და ორგანიზაციული სტრუქტურის ცვლილებას, რაც საბოლოოდ იწვევს სრულიად ახალი ბიზნეს მოდელების შექმნას (Benlian, et.al. 2016).
ციფრული ტრანსფორმაცია განიხილება, როგორც ერთ-ერთი ყველაზე რეალური გამოწვევა განურჩევლად ინდუსტრიისა. მიუხედავად იმისა, რომ ორგანიზაციები აღიქვამენ მის ფუნდამენტურ მნიშვნელობას, ისინი კვლავ უამრავ დაბრკოლებას აწყდებიან, რაც ართულებს ციფრული ტრანსფორმაციის დაწყებას, რომ აღარაფერი ვთქვათ ტრანსფორმაციის შედეგად მიღებულ სარგებელზე. (Schuchmann & Seufert, 2015)
ინფორმაციული ტექნოლოგიების განვითარების შედეგად განპირობებული შესაძლებლობების მზარდი რაოდენობა ასევე ახდენს ზეწოლას კომპანიებზე „სისტემურად ადრე გამოავლინონ ახალი ბიზნეს შესაძლებლობები“ (Kiel et al., 2016, გვ. 675) და მოითხოვს მენეჯერებისგან ადაპტირება მოახდინონ ერთ ან რამდენიმე ბიზნეს მოდელზე, ან თუნდაც სრულიად ახალი ბიზნეს მოდელი შექმნან. ციფრული ტრანსფორმაციის შესახებ ერთ-ერთ უახლეს გამოკითხვაში (McKinsey, 2018), აღმასრულებლებმა განაცხადეს, რომ მათი აღმასრულებელი დირექტორები „უფრო ჩართულნი არიან ციფრულ ტრანსფორმაციაში, ვიდრე ოდესმე“, მაგრამ ამავე დროს ისინი ამბობენ, რომ „მათმა კომპანიებმა უპირველესად უნდა მოაგვარონ მთელი რიგი ორგანიზაციული საკითხები, ვიდრე დიჯითალიზაციას შეეძლება ჭეშმარიტად გარდამტეხი გავლენა იქონიოს მათ ბიზნესზე“. ამ კონტექსტში, შეიძლება ვივარაუდოთ, რომ ციფრულ ტრანსფორმაციას აქვს დე ფაქტო გავლენა კომპანიის შიგნით მიმდინარე ყველა პროცესზე, რადგან ის გავლენას ახდენს კორპორატიულ სტრატეგიებზე და იწვევს არსებულ ბიზნეს მოდელების გადახედვას და ადაპტირებას (Linz et al., 2017). თუმცა, რამდენადაც ციფრული ტექნოლოგიების დანერგვა გავლენას ახდენს კორპორატიულ საქმიანობაზე და შეუძლია გამოიწვიოს ინოვაციური ბიზნეს მოდელების შექმნა, იმდენად დამოკიდებულია იმ რესურსებზე და შესაძლებლობებზე, რომლებიც ხელმისაწვდომია კომპანიაში და სჭირდება დრო იქამდე, ვიდრე ბიზნეს მოდელები უფრო კონტექსტ დამოკიდებულია, ვიდრე ტექნოლოგიებზე. სწორედ ამიტომ, საინტერესოა რა საფეხურებს გადის ციფრული ტრანსფორმაციისთვის ბიზნესი და როგორ უნდა მოხდეს ამ ეტაპების მართვა.
ციფრული ტრანსფორმაციის საფეხურები, თითოეულ ეტაპზე კომპანიებს სხვადასხვა შესაძლებლობას უჩენს. პირველი ორი ეტაპი - გაციფრულება (მოდერნიზაციასაც უწოდებენ) და ბიზნესის მასშტაბით ტრანსფორმაცია, გულისხმობს არსებული ბიზნესის ცვლილებას, ახლიდან ფორმირებას. ხოლო დასკვნითი ეტაპი ორიენტირებულია ახალი ბიზნესის შექმნაზე და ახალი შესაძლებლობების აღმოჩენისას მეტი ღირებულებების შექმნაზე.
სხვადასხვა ლიტერატურაზე და აკადემიურ ნაშრომებზე დაყრდნობით, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ ორგანიზაციებს სირთულეები სამივე ეტაპზე ხვდებათ და თუ კომპანია შემდეგ ეტაპზე რომელიმე საფეხურის არასრულყოფილად გავლის შემთხვევაში გადავა, წარუმატებლობის მაჩვენებელი კიდევ უფრო დიდი იქნება.
პირველი ნაბიჯი (გაციფრულება) გულისხმობს არსებული ბიზნეს პროცესების გამარტივებას და გაციფრულებას ე.წ ERP სისტემების დახმარებით. ეს შეიძლება იყოს მომხმარებლის გამოცდილების გასაუმჯობესებლად შექმნილი აპლიკაცია (CRM) , მომწოდებლებთან ურთიერთობის მართვის პროგრამული უზრუნველყოფა (SRM) და სხვები, იმისთვის რომ გაამარტივონ მიწოდების ჯაჭვთან დაკავშირებული პროცესები; თანამშრომლების გამოცდილებისთვის ეს შეიძლება იყოს HR პროცესების ავტომატიზაცია ან თანამშრომლებისთვის თვითმომსახურების პორტალის უზრუნველყოფა და ა.შ.
საკმარისია თუ არა ამ ციფრული პროგრამების დანერგვა ორგანიზაციის გარდაქმნისთვის? - რა თქმა უნდა - არა. მაგრამ ეს საფეხური არის უმნიშვნელოვანესი ფუნდამენტი, რომელიც უზრუნველყოფს ორგანიზაციის სიძლიერეს და სწრაფ ROI-ს. რაც შესაძლებლობას აძლევს ბიზნესებს უფრო კომპლექსური ინვესტიცია განახორციელონ ციფრული ტრანსფორმაციის გზაზე.
მეორე ეტაპი (ბიზნესის მასშტაბით ტრანსფორმაცია) არის კომპლექსური ჯვარედინი ღირებულებების ჯაჭვის ცვლილების მცდელობა. ამ ეტაპზე განხორციელებული ნაბიჯები თანამშრომლებისთვის შეიძლება იყოს ეჯაილ ტრანსფორმაცია, უწყვეტი სწავლის და განვითარების კულტურის ჩამოყალიბება, მომხმარებლის გამოცდილების გაუმჯობესებისთვის ეს შეიძლება განხორციელდეს პროდუქტის ციფრულ არხებში გადატანით, აპლიკაციის შექმნით მასში ინტეგრირებული გადახდის მეთოდებით, მიწოდების სისტემებით და ა.შ.
შეგვიძლია თუ არა დავარქვათ ამას ტრანსფორმაციის მცდელობა? - დიახ. ტრადიციული ორგანიზაციული სტრუქტურის ადაპტირება ცვლილებებთან, მართვის სათანადო მოდელების დანერგვა, ტალანტების განვითარებაზე ზრუნვა - კრიტიკული ელემენტებია ციფრული ტრანსფორმაციის წარმატებისთვის.
ბიზნესის მასშტაბით გარდაქმნები, როგორც წესი, ორიენტირებულია არსებული ოპერაციების გაუმჯობესებაზე. მაგრამ, წარმატების მიღწევისთანავე ისინი ხშირად ხსნიან ღირებულების შექმნის ახალ შესაძლებლობებს, მაგალითად, ახალი ბაზრების აღმოჩენით ან ოპერაციების ახალი ეფექტური გზების მოძიებით. ამიტომაც არის ბიზნესის მასშტაბით გარდაქმნები ფუნქციონალური და რთული, ამ ეტაპზე მიღებული გამოცდილება და ცოდნა გადამწყვეტია კომპანიებისთვის ციფრული ტრანსფორმაციისკენ მიმავალ გზაზე.
მესამე საფეხური (ახალი ბიზნესის შექმნა) გულისხმობს ღირებულებების შექმნისთვის ახალი შესაძლებლობების ათვისებას და მეტი შემოსავლის ხაზის შექმნას. მომხმარებლის გამოცდილების კუთხით, ეს შეიძლება იყოს ახალი ბიზნეს მოდელის შექმნა, როგორიცაა პროდუქტის და სერვისის გაყიდვიდან, გამოწერაზე დაფუძნებული ბიზნეს მოდელი, ოპერაციების ნაწილში ეს შეიძლება იყოს მონაცემებისა და ანალიტიკის გამოყენება, პროდუქტების ან სისტემების ოპერატიული მუშაობის ზუსტად პროგნოზირებისთვის და ა.შ.
“To improve is to change; to be perfect is to change often.” -Winston Churchill
ნეირომეცნიერებს თუ დავეყრდნობით, მნიშვნელოვანია ცვლილებების დროს გავითვალისწინოთ, როგორ ყალიბდება ჩვევები და როგორ რეაგირებს ჩვენი ტვინი ჩვევების შეცვლისას. სწორედ ამისთვის, კომპანიები ხშირად იყენებენ 7C’s მოდელს, რომელიც გულისხმობს:
სიცხადე (Clarity)
ტრანფრორმაციის პროცესის გავლისას ყველაფერი უნდა იყოს გარკვეული. რისკების შესამცირებლად, საჭიროა მენეჯერებისა და ლიდერების როლები მკაფიოდ ჩამოყალიბდეს. ასევე მკაფიო უნდა იყოს ციფრული ტრანსფორმაციის მიზნები. გაურკვეველი მიზნები შეიძლება დაემატოს უკვე არსებულ შფოთვას, რადგან თანამშრომლებს არ ეცოდინებათ მიაღწიეს თუ არა მიზანს ან როგორ შეაფასონ თავიანთი პროგრესი მიზანთან მიმართებაში. ეს ნიშნავს, რომ მიზნები უნდა იყოს კონკრეტული და გაზომვადი. მაგალითად, თანამშრომლებისთვის მიცემული ამოცანა რომ იყვნენ უფრო პროდუქტიულები, შეიძლება დაკონკრეტდეს შემდეგნაირად: "დაწერონ ოთხი მოხსენება მომდევნო კვარტალში." ასეთ შემთხვევაში მათ ზუსტად ეცოდინებათ რას უნდა მიაღწიონ და განსაზღვრავენ სტრატეგიებს ამ მიზნის მისაღწევად.
უწყვეტობა (Continuity)
ეფექტური ციფრული ტრანსფორმაციისთვის, ეს პროცესი უნდა იყოს უწყვეტი. ეს ნიშნავს, რომ ტრანსფრომაცია არ ჩერდება, როდესაც ის ამოქმედდება. კომპანიებმა უნდა დაგეგმონ შემდეგი ცვლილება და მიიღონ უკუკავშირი წინა ცვლილების შესახებ.
თანამშრომლებს ხშირად სჭირდებათ დრო ახალი ინფორმაციის დასამუშავებლად, რადგან მიღებული ინფორმაციის დიდ ნაწილს, ადამიანის ტვინი მალევე ივიწყებს. თუ ინფორმაცია გადაიხედება რამდენიმე დღის შემდეგ, მისი შენახვა გაცილებით მარტივია. ამიტომ, როდესაც ხდება ციფრული პროდუქტების დანერგვა ორგანიზაციის მასშტაბით, საჭიროა ტრენინგები გავრცელდეს და შეფასდეს უწყვეტად, რათა ეფექტური იყოს და მაქსიმალურად იქნას მიღებული მათი სარგებელი.
დამაჯერებლობა (Certainty)
ლიდერებმა უნდა გამოხატონ დამაჯერებლობა, რომ ციფრული ტრანსფორმაცია გარდაუვლად მოხდება და დარწმუნებულნი არიან, რომ კომპანია გააგრძელებს წარმატებით ფუნქციონირებას ინფორმაცია ამ ფაქტების შესახებ თანამშრომლებს ხშირად უნდა მივაწოდოთ, შედეგად ისინი დარწმუნდებიან, რომ მათ სამუშაო ადგილს საფრთხე არ ემუქრება. უსაფრთხოებისა და თავდაჯერებულობის ეს განცდა შეამცირებს საფრთხის განგაშს ტვინში. კომუნიკაცია და უსაფრთხოების განცდა შეუნარჩუნებს თანამშრომლებს ჩართულობას ცვლილებების პროცესში, რაც ზრდის წარმატების შანსებს.
თანმიმდევრულობა (Consistency)
არსებობს თეორიები, რომ ახალი ჩვევის ჩამოყალიბებას დრო სჭირდება. ცვლილებები უფრო ადვილად ხდება, როდესაც ის კეთდება თანმიმდევრულად და მცირე დოზებით. ლიდერებს შეიძლება სურდეთ კომპანიაში დიდი ცვლილებების შეტანა, მაგრამ თუ ისინი თავიდანვე მხოლოდ საბოლოო მიზნის მიღწევაზე იქნებიან ორიენტირებულნი და არ დაიწყებენ ამ ცვლილებების განხორციელებას მცირე ნაბიჯებით, ცვლილებების პროცესი შეიძლება ძალიან რთული და მტკივნეული აღმოჩნდეს.
თანამშრომლობა (Cooperation)
იმის გამო, რომ ტვინი სოციალური ორგანოა, ადამიანებს შეუძლიათ კომფორტის პოვნა სხვებთან ურთიერთობაში. ლიდერებს შეუძლიათ უზრუნველყონ დამატებითი შესაძლებლობები თანამშრომლებისთვის, რათა განავითარონ სამუშაოზე მორგებული გუნდები. ამასთან აუცილებელია, მათი ჩართვა ციფრული ტრანსფორმაციის პროცესში. თანამშრომლები უფრო მეტად ადაპტირდებიან, თუ ისინი გრძნობენ, რომ ისინი არიან გადაწყვეტილების მიმღებები.
თავდაჯერებულობა (Confidence)
ბევრი ადამიანი შეიძლება დისკომფორტს განიცდიდეს ტურბულენტურ გარემოში, როდესაც კომპანია იცვლება. მათ შეიძლება გაუჩნდეთ კითხვები თავიანთ კომპეტენციაზე, ეჭქვეშ დააყენონ შესაძლებლობები და ა.შ. ამან შეიძლება გამოიწვიოს შფოთვისა და დეპრესიის გაზრდა. ამ გრძნობების საპირისპიროდ, ლიდერებმა უნდა უზრუნველყონ თავიანთ თანამშრომლებში თვითშეფასების ამაღლება. მათ უნდა აჩვენონ, რომ თანამშრომლები თავად აკონტროლებენ პროცესებს, თავად აკეთებენ არჩევანს რა ტაქტიკით იხელმძღვანელონ მიზნის მისაღწევად და ა.შ.
კომუნიკაცია (Communication)
კომუნიკაცია არის მთავარი, როდესაც საქმე ტრანსფრომაციას ეხება. თანამშრომლებს სურთ იგრძნონ, რომ მათ აქვთ ხმის უფლება და მათი ხმა გაგებულია. ცვლილებების დანერგვისას აუცილებელია შეიქმნას პლატფორმები, სადაც თანამშრომლებს საშუალება ექნებათ, გააზიარონ მოსაზრებები და მაქსიმალურად იყვნენ ცვლილებების ნაწილი. ლიდერებმა უნდა გამოიჩინონ თანაგრძნობა სტრესულ დროს და დაუკავშირდნენ თანამშრომლებს ემოციურ დონეზე. ეს კომუნიკაცია შეიძლება იყოს გამოკითხვების, გამოხმაურების სესიების ან ინდივიდუალური საუბრების სახით.
როგორ უნდა განახორციელონ კომპანიებმა ტექნოლოგიით მხარდაჭერილი ცვლილებები, რომლებიც განასხვავებს წარმატებულ ციფრულ ტრანსფორმაციას დანარჩენისგან?
ჭეშმარიტი ტრანსფორმაცია მოითხოვს ახალ სამუშაო მიდგომებს, რაშიც გადამწყვეტი როლი უჭირავს ლიდერშიფს, რადგან ეს ეხება ოპერაციების არსებული მოდელიდან ახალზე გადასვლას. ამიტომ ისეთი ლიდერების ყოლა, რომელსაც თანამედროვე ტექნოლოგიების კარგი გაგება აქვს, აუცილებელია.
აღიარებულია, რომ კომპანიის ტოპ მენეჯმენტი პასუხისმგებელია ორგანიზაციის მთავარ სტრატეგიულ გადაწყვეტილებებზე. მაღალი რგოლის მენეჯმენტის ჩართულობა ციფრული ტრანსფორმაციის განხორციელების და ინოვაციების მართვის პროცესში წარმოადგენს კორპორატიული ვალდებულების მნიშვნელოვან ნაწილს კომპანიის სტრატეგიული ძალისხმევის მიმართ და პოზიტიურ კორელაციაშია ციფრული ინიციატივების წარმატებით დანერგვასთან. აღმასრულებლების ჩართულობა ტრანსფორმაციაში არის გადამწყვეტი, რადგან მათი განსაკუთრებული ცოდნა, უნარები და გამოცდილება, როგორც წესი ყველაზე დიდი და მნიშვნელოვანი ორგანიზაციული რესურსია. არსებული გამოცდილებები ცხადყოფს აღმასრულებელი რგოლის როლს, განსაკუთრებით მაღალი გაურკვევლობის პირობებში.
აღმასრულებელი დირექტორების (CEOs) ერთ-ერთი არსებითი როლი არის თანამშრომლების მობილიზება, რათა მათ წვლილი შეიტანონ კომპანიის სტრატეგიულ მიზნებში. ბოლო წლებში აქტუალური გახდა ტრანსფორმაციული ლიდერშიფის ცნება, რომელიც ხელს უწყობს ინტელექტუალურ სტიმულაციას, ქმნის იდეალიზებულ გავლენას, ახდენს ინსპირაციულ მოტივაციას და ასტიმულირებს ინოვაციურ ზრდას. ტრანსფორმაციული ლიდერები სტრატეგიულ დონეზე მართავენ ორგანიზაციაში რეფორმების ინიცირებას, შთააგონებენ და მიმართავენ ადამიანებს ამ ცვლილებისკენ. ეს ლიდერები ქმნიან ორგანიზაციულ კულტურას საერთო ხედვაზე მეტი აქცენტის გაკეთების გზით, რაც იწვევს კომპანიასა და დასაქმებულებს შორის გაზიარებულ ღირებულებებს. ასეთი გაზიარებული ღირებულებების მქონე ორგანიზაციულ კულტურაში კი საერთო მიზნის მიღწევა ბევრად უფრო ეფექტურად ხორციელდება, ვიდრე იმ კომპანიებში სადაც არაა შეთანხმებული ხედვა. ორგანიზაციული განვითარების მკვლევარები ამტკიცებენ, რომ ტრანსფორმაციული ლიდერები თამაშობენ მთავარ როლს და აქვთ მნიშვნელოვანი გავლენა ორგანიზაციულ კულტურასა და ღირებულებებზე. ლიდერების როლი ცვლილებების დანერგვაში მათი კომპანიებისთვის არის sine qua non, რაც ნიშნავს, რომ არ არსებობს ცვლილება ლიდერობის გარეშე. ისინი თამაშობენ გადამწყვეტ როლს ორგანიზაციული ცვლილებების გაძლიერებაში ან შეფერხებაში: გამომდინარე აქედან მათი ამოცანები ცვლილებების მართვის სტრატეგიის დროს შეიძლება ჩამოყალიბდეს შემდეგნაირად:
ორგანიზაციული კულტურის განვითარება, რომელიც ხელს უწყობს ინოვაციებს ყველა დონეზე. ორგანიზაციული კლიმატის შექმნა, სადაც ინოვაციური ინიციატივები და ცვლილებები მხარდაჭერილია, მნიშვნელოვანი წინ გადადგმული ნაბიჯია კომპანიებისთვის. ადამიანური კაპიტალი, რომელიც თითოეული ორგანიზაციაში უნიკალურია საჭიროებს წახალისებას. მენეჯმენტმა უნდა შეასრულოს ორი ფართო ამოცანა. პირველ რიგში, ლიდერებმა უნდა გააცნობიერონ მათი როლური ქცევის გავლენა ციფრული ტრანსფორმაციის მონაწილეებზე. და მეორე ფაქტორი არის ლიდერების უნარი გაუმკლავდნენ გაურკვევლობის მაღალ დონეს და ამავე დროს მოახდინონ ინოვაციის სტიმულირება.
ციფრული ტრანსფორმაციები შეუძლებელია ჩარჩოებს გარეთ აზროვნების გარეშე (Thinking outside the box). კრეატიულობასა და დივერგენტულ აზროვნებაზე ყურადღება განსაკუთრებით 21-ე საუკუნეში გამახვილდა, როდესაც ინფორმაციული ტექნოლოგიების განვითარებამ გადატრიალება მოახდინა ჩვენს ცხოვრებაში, სამუშაო პროცესში, კომუნიკაციაში, ქცევაში და ა.შ. დღეს პრაგმატული და სწორხაზოვანი გადაწყვეტილებები ისე აღარ ფასობს, როგორც წარმოების განვითარების ეტაპზე ფასობდა. კვლევებით დადგენილია, ადამიანებში ზრდასრული ასაკის მიღწევისას დივერგენტული აზროვნება მცირდება ამიტომ ადამიანები იწყებენ რუტინიულ აზროვნებას და ნასწავლის გამეორებას. ამიტომ სამუშაო ადგილზე, ლიდერების ვალია ორიგინალური იდეების გენერირების და შემოქმედებითი აზროვნების წახალისება. როგორც კი თანამშრომლებს ეძლევათ თავისუფლება თავიანთი ამოცანების შესასრულებლად განახორციელონ სიახლეები ეს იწვევს როგორც მოტივაციას, ასევე ენთუზიაზმს ინოვაციური მიზნისკენ თანმიმდევრული მუშაობისთვის და შედეგების მიღწევისთვის. ერთადერთი სერიოზული პრობლემა ამ პროცესში ჩნდება მაშინ, როდესაც ის არაა მხარდაჭერილი ორგანიზაციაში ძლიერი ღირებულებითი სისტემით, რომელსაც შეუძლია საქმიანობის წარმართვა ორგანიზაციის საერთო მიზნების შესაბამისად.
მოკლევადიანი მიზნების დასახვა და მცირე გამარჯვებების აღნიშვნა: წარმატებულ და მდგრად ციფრულ ტრანსფორმაციებს დრო სჭირდება, რაც იმას ნიშნავს რომ საბოლოო მიზნის შორეული პერსპექტივა შეიძლება არ იყოს მოტივაციის მიმცემი თანამშრომლებისთვის. შესაბამისად, ლიდერებმა უნდა შექმნან პირობები, რომლებიც ხელს შეუწყობს ადრეულ წარმატებებს და თვალსაჩინო გაუმჯობესებას. მსგავსი პატარა მიღწევები, ბევრ ადამიანს უჩენს ენთუზიაზმის გრძნობას და მომართავს უკეთესი პერფორმანსისკენ.
ტრანსფორმაციის პერსონალურ მიზნად ქცევა. როგორც წესი ადამიანები უფრო დიდი ენთუზიაზმით აკეთებენ რაიმეს, როცა ფიქრობენ რომ ეს ქმედება მათი იდეა იყო, ვიდრე მაშინ როდესაც ამისთვის დავალებას იღებენ. ამიტომ თუკი ლიდერები უფრო მეტად იზრუნებენ იმაზე რომ ესა თუ ის ინიციატივა, თანამშრომლებმა თავიანთად აღიქვან. ამასთან როდესაც თანამშრომლებს ესმით როგორ აუმჯობესებს ციფრული ტრანსფორმაციები მათ სამუშაო პროცესს, ცალსახაა რომ მათი კონტრიბუცია ტრანსფორმაციის მიზნის მიღწევის პროცესში იზრდება.
პროგრესის მონიტორინგი არა მხოლოდ სასარგებლოა ციფრული ტრანსფორმაციის პროექტში მონაწილე ყველა დაინტერესებული მხარისთვის, არამედ გადამწყვეტია სტრატეგიის შემუშავებისთვის. ტრანსფორმაციის მართვის KPI-ები და მეტრიკები ხაზს უსვამს სტრატეგიის სუსტ სფეროებს. იმის გაგებით, თუ რა მუშაობს და რა არა, ლიდერებს შეუძლიათ შეცვალონ გეგმა.
ძალიან ხშირად ტოპ მენეჯმენტს ავიწყდება რომ ისინი არ არიან ერთადერთი როლური მოდელები, რომლებიც გავლენას ახდენენ თანამშრომლებზე; ორგანიზაციებში არაფორმალურმა ლიდერებმა შეიძლება არანაკლებ იმოქმედონ კოლეგების ენერგეტიკულ დონეზე, თუ ცვლილებების პროგრამა აღაფრთოვანებს მათ. მიუხედავად მათი ოფიციალური წოდებისა და სტატუსისა, ასეთი ადამიანების ჩართვა ცვლილებების წარმატებას 3,8-ჯერ უფრო მეტად ზრდის.
გთავაზობთ ნაბიჯებს, რომლებიც შეუძლიათ გადადგან კომპანიებმა ტრანსფორმაციის დროს იმისთვის რომ გაზარდონ წარმატების შანსები:
References:
Liu, D.Y., Chen, S.W., Chou, T.C. (2011) Resource fit in digital transformation: lessons learned
from the CBC Bank global e-banking project. Manag. Decis. 49(10), 1728–1742
Kraus S., Jones P., Kailer R. , Weinmann A., Chaparro-Banegas N., and Roig-Tierno N. (2021) Digital Transformation: An Overview of the Current State of the Art of Research
Benlian T. H., A., Matt, C., Wiesböck, F. (2016) Options for formulating a digital transformation strategy. MIS Q. Exec. 15(2), 123–139
Schuchmann, D., Seufert, S. (2015) Corporate learning in times of digital transformation: a conceptual framework and service portfolio for the learning function in banking organizations. Int. J. Adv. Corp. Learn. (iJAC) 8(1), 31–39
Kiel, Daniel & Arnold, Christian & Collisi, Matthias & Voigt, Kai-Ingo. (2016). The Impact of the Industrial Internet of Things on Established Business Models.
Dr. Linz, Carsten & Müller-Stewens, Günter & Zimmermann, Alexander. (2017). Radical Business Model Transformation: Gaining the Competitive Edge in a Disruptive World.
https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/people%20and%20organizational%20performance/our%20insights/successful%20transformations/december%202021%20losing%20from%20day%20one/losing-from-day-one-why-even-successful-transformations-fall-short-vf.pdf
https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/digital-transformation-on-the-ceo-agenda
„მართე მიზეზი და არა შედეგი (Manage the cause, notthe result)“ – ეს ფრაზა ეკუთვნის ერთიანი ხარისხის მენეჯმენტის (Total Quality Management) ფუძემდებელს ვილიამ ედვარდს დემინგს (William Edwards Deming). ერთიანი ხარისხის მენეჯმენტი არის კონცეფცია, რომელიც გულისხმობს მთელი ორგანიზაციის მასშტაბით თანამშრომლებისთვის ისეთი გარემოს შექმნას, სადაც თანამშრომლებს საშუალება აქვთ, უწყვეტად განავითარონ თავიანთი შესაძლებლობები და უნარები იმისთვის, რომ მომხმარებლის საჭიროებისამებრ შექმნან ღირებული პროდუქტები და სერვისები. ეს ფრაზა ლაკონიურია და მარტივად ჟღერს, მაგრამ რადიკალურად ცვლის დღეს გამეფებული ქცევის პარადიგმას.
თითქმის ყველა ორგანიზაციაში ვხვდებით მენეჯერს, რომლსაც არ უყვარს პრობლემების მოსმენა, და ის თანამშრომელი, რომელიც პრობლემის შესახებ საუბრობს – გარიყულია. მენეჯერის ასეთი ქცევა სხვებისთვის ნიშანია, რომ პრობლემებზე საუბარი მიღებული არ არის. შესაბამისად, ყველა თანამშრომელი ცდილობს, ნებისმიერი საკითხი პოზიტიურ კონტექსტში წარმოაჩინოს და როდესაც დაშვებული შეცდომის ან შეუსრულებელი პროექტის გამო პრობლემა წარმოიშვება, მენეჯერი (ხელმძღვანელი) თანამშრომელს საყვედურობს, ხელფასიდან ნაწილს უკავებს ან საერთოდ სამსახურიდან ათავისუფლებს. ეს ყველაფერი დამდგარი შედეგის მართვის და მასთან ბრძოლის ძალიან კარგი მაგალითებია. ზოგიერთ ორგანიზაციაში ეს ქცევა ისეთი წახალისებულია, რომ საყვედურის გამოცხადება და სანქციის დაწესება “კარგ მენეჯერობად” ითვლება. ასეთი ქცევა ხელს უშლის რეალური მიზეზის დადგენას, პრობლემა არ მოგვარდება და შეცდომა აუცილებლად განმეორდება.
არსებული პარადიგმის ცვლილება იწყება მაშინ, როდესაც მთავარი სამიზნე ხდება პროცესი და არა თანამშრომლის ბრალეულობის შეფასება. ორგანიზაციაში არსებული პროცესები არის იმ მიზეზების საბადო, რომლებიც თანამშრომლებს უტოვებს სივრცეს, დაუშვან შეცდომები და არაეფექტიანად შეასრულონ სამუშაო. ორგანიზაციაში არსებული ყველა პროცესი უნდა ემსახურებოდეს მომხმარებლისთვის ღირებულების შექმნას ან შეცდომის დაშვების შესაძლებლობის შემცირებას. ნებისმიერი პროცესი ან პროცესის ნაწილი, რომელიც ამ ორი მიზნიდან ერთ-ერთს არ ემსახურება, არის დანაკარგი. პროცესში დაგროვებული დანაკარგები ამცირებს კომპანიის ეფექტიანობას და ხელს უშლის მას მიზნების მიღწევაში.
პროცესებში არსებული დანაკარგების საპოვნელად და მათ მოსაგვარებლად აუცილებელია ამ პროცესში ჩართული თანამშრომლების აზრის მოსმენა, რადგან ისინი არიან იმ ღირებული ინფორმაციის მატარებლები, რომელიც გვჭირდება ზუსტი მიზეზების დადგენისთვის. მაგრამ თუ თანამშრომელს აქვს „სასჯელის შიში“, მაშინ ის ცდილობს, რაც შეიძლება მცირე ინფორმაცია გააზიაროს, იმიტომ რომ ნებისმიერი სიტყვა შეიძლება მის „სასჯელს“ ამძიმებდეს. ამიტომ პირველი რიგის ამოცანაა, რომ თანამშრომლებს უსაფრთხოების განცდა ჰქონდეთ. ამისთვის ვაცხადებთ, რომ პროცესში არსებულ ნაკლოვანებებსა და ხარვეზებზე საუბრის გამო არ დაისჯებიან და არ გაირიყებიან. თითოეული თანამშრომლისთვის მნიშვნელოვანია იცოდეს, რომ მას ბოლომდე მოუსმენენ და აზრის გამოხატვას არ შეუზღუდავენ. მნიშვნელოვანია, რომ ეს პროცესი არ გადაიზარდოს ნიშნის მოგებით საუბარსა და წუწუნში, თითოეული ნაკლის და ხარვეზის დასაბუთება ხდებოდეს ფაქტებზე დაყრდნობით.
განხილვის დროს მნიშვნელოვანია პროცესის და მასში არსებული ნაბიჯების დეპერსონალიზაცია. ეს მიდგომა თანამშრომლებს უმარტივებს ნებისმიერ ქმედებაზე საუბარს და როდესაც რომელიმე თანამშრომელი კონკრეტულ ქმედებას ან პროცესის ნაწილს დაარქმევს დანაკარგს, ეს არ იწვევს უხერხულობის განცდას და ხშირ შემთხვევაში კონფლიქტურ სიტუაციას. მნიშვნელოვანია, ყველა შეთანხმდეს იმაზე, რომ თუ პროცესში არსებული კონკრეტული ქმედება დაწუნებულია, ეს იმას არ ნიშნავს, რომ ამ ქმედების შემსრულებელი თანამშრომელი არის ცუდი.
როგორც წესი, პროცესების განხილვა და მათზე საუბარი ხდება შეხვედრების ან მენეჯერის ოთახში. ასეთ დროს თანამშრომლები ხშირად კამათობენ პროცესის დინებაზე. უსაგნო და არაფრის მომტანი კამათის ნაცვლად უმჯობესია, ყველა ერთად დააკვირდეს პროცესს და შეთანხმდნენ, რომ პროცესი არის ისეთი, როგორსაც ყველა ხედავს. ეს ქცევა ოთახში გამოკეტილ მენეჯერსაც ეხმარება დაინახოს და შეიგრძნოს, თუ რასთან უწევთ თანამშრომლებს გამკლავება. პროცესის „დათვალიერების“ დროს მენეჯერის დასმული შეკითხვები არ უნდა მოასწავებდეს საფრთხეს, არამედ მიანიშნებდეს დახმარების და თანადგომის სურვილზე. მიღებული პასუხისებისთვის და დათმობილი დროისთვის მენეჯერის მხრიდან თანამშრომლებისადმი გამოხატული გულწრფელი მადლიერება ზრდის ნდობას პროცესის მიმართ.
როდესაც ყველა შეთანხმდება პროცესზე და მასში არსებულ დანაკარგებზე, შემდეგ დგება ცვლილების საჭიროება. აუცილებელია თანამშრომლების ჩართულობა ცვლილებების დაგეგმვაშიც, რადგან როდესაც მათ მონაწილეობა აქვთ მიღებული ცვლილებაში, ისინი მეტ პასუხისმგებლობას გრძნობენ პროცესის მიმართ და როდესაც პროცესი კარგად მუშაობს, ამაყებიც არიან. ცვლილებების შიში ყველა ადამიანს ახასიათებს და ასეთ დროს, როგორც წესი, ყველაზე ხშირია სიტყვები „არ გამოვა“, „არ იმუშავებს“. ამ დამოკიდებულების გასაქარწყლებლად მნიშვნელოვანია, პროცესის ცვლილებაში მონაწილე თანამშრომლებმა იცოდნენ, რომ ყველა ერთ ნავში ზის, წარმატებაზეც და წარუმატებლობაზეც ყველა ერთად არის პასუხისმგებელი. წაახალისეთ აზროვნების ხაზი, სადაც ისმის შეკითხვები: „როგორ გამოვა?“, „რა არის საჭირო, რომ გამოვიდეს?“, „რა ღირს, რომ გამოვიდეს?“, „ჯერ ვცადოთ და შემდეგ ვთქვათ, რომ არ გამოვა“.
პროცესში შესატანი ცვლილებების კიდევ ერთი დიდი მტერი და დანაკარგების საბადო არის პროცესების და მასში არსებული ქმედებების მემკვიდრეობითობა. ხშირად ვხვდებით ისეთ ქმედებებს, რომელთაც თანამშრომლები გაუაზრებლად ასრულებენ. ასეთი ქცევა დამახასიათებელია ისეთი ორგანიზაციებისთვის, სადაც არ არის წახალისებული „რატომ?“ შეკითხვის დასმა. ორგანიზაციის მიზანია, რომ ყველა თანამშრომელი მოწოდებული იყოს და ბედავდეს კონსტრუქციული „რატომ?“ შეკითხვის დასმას. ამ შეკითხვის სწორად დასმა და შეყვარება ნიშნავს, რომ ორგანიზაციის ყველა უჯრედი უწყვეტად აკვირდება და პოულობს დანაკარგებს, და ფიქრობს მათ გამოსწორებაზე. პროცესში დანაკარგების პოვნის და მათი გაუმჯობესების უწყვეტი პროცესის ზოგადი დიაგრამა ასეთია:
პროცესებში შესატანი ცვლილებების უწყვეტ გზაზე ყოველთვის გვახსოვდეს, რომ:
ჰერაკლიტემ თქვა: „არაფერია ისეთი მუდმივი, როგორიც ცვლილება“. დღეს ეს სიტყვები იმაზე აქტუალურია, ვიდრე ოდესმე. ცვლილებები მტკივნეულია, მაგრამ გარდაუვალი.
აღმასრულებელი რგოლის მხარდაჭერით, პროცესის გაუმჯობესებაზე თანამშრომლების გაერთიანებული ძალისხმევა არის კომპანიის ამოცანების წარმატებით შესრულების გასაღები. კვლევისა და საკონსულტაციო კომპანია „ეისითიმ“ აღნიშნული კონცეფცია ჯერ საკუთარ თავზე გამოსცადა, შემდეგ კი უნიკალურ ტრანსფორმაციულ და მართვის მოდელ PWR3-ად აქცია, რომელსაც დღეს კლიენტებსაც სთავაზობს. 2021 წელს კომპანიაში დიდი ტრანსფორმაციის პროცესი დაიწყო, სადაც სწორედ სამი მთავარი ძალა – მენეჯერები და მათი ხედვები, ადამიანები და ორგანიზაციული კულტურა და გამართული პროცესები ერთმანეთთან მუშაობენ და საერთო მექანიზმს ამუშავებენ. ყველასთვის ნათელია, რომ აზროვნების ამ სქემაზე გადაწყობა და ტრანსფორმაციის პროცესი არ იქნება მარტივი, მაგრამ ყველა შეთანხმებულია, რომ წინსვლისა და დიდი მიღწევებისთვის ცვლილებებია საჭირო.
თუ თქვენი შედეგი არის იგივე, რაც იყო შარშან და უკეთესი გსურთ, გთავაზობთ შეაფასოთ – რამდენად აქტუალურია ჰერაკლიტეს ეს მოსაზრება დღეს, ახალ ნორმაში.
შეუძლებელია, პრობლემა გადაიჭრას იმავე ფიქრის დონეზე, რომელმაც ის წარმოშვა.
Problems cannot be solved by the same level of thinking that created them.აინშტაინი
თუ არ არის პროგრესი, იწყება რეგრესი. სტაბილურობა არ ნიშნავს უცვლელობას, ის მხოლოდ მდგრადი განვითარების შედეგია. ციფრულ ერაში სამყარო საოცარი ტემპით იცვლება და ბიზნესს ისღა დარჩენია, რომ ამ ცვლილებების ტალღაზე ან სერფერივით ისრიალოს, ან ტალღის ქვეშ გაუჩინარდეს. პანდემიამ ცვლილებების კასკადი კიდევ უფრო ააჩქარა – შეცვალა ადამიანები, მათი ემოციები, სოციალური ყოფა და პრიორიტეტები. შედეგად, შეიცვალა ბიზნესის ეკოსისტემა და თამაშის წესებიც: შეიცვალა სხვადასხვა ინდუსტრიის პერსპექტივები, მოთხოვნა პროდუქტებსა და სერვისებზე, სამომხმარებლო ქცევა და პრეფერენციები, პროდუქტის/სერვისის შერჩევის კრიტერიუმები, მიწოდების არხები, ბრენდის კომუნიკაციის შინაარსი და სტილი – ერთი სიტყვით, შეიცვალა ყველაფერი. შედეგად, დღეს არ მეგულება ბიზნესი, რომელსაც არ უდგას ბიზნესმოდელის ან ორგანიზაციული ტრანსფორმაციის საჭიროება – გადარჩენისთვის ან, პირიქით, ახალი შესაძლებლობების ათვისებისთვის. დღეს ბიზნესის წარმატება პირდაპირ კავშირშია იმასთან, რამდენად დროულად აღმოაჩენს იგი ტრანსფორმაციის საჭიროებას და რამდენად სწორად წარმართავს ამ პროცესს.
კომპანიის ბიზნესმოდელის ან ორგანიზაციული ტრანსფორმაციის საჭიროების ნიშანი ბევრია, უტყუარი 6 სიმპტომი კი შემდეგია:
მოდი, კიდევ უფრო დავაკონკრეტოთ: თუ თქვენ დიდი ხანია, არ მოგწონთ თქვენი ბიზნესის შედეგები ან კომპანიაში არსებული სიტუაცია, მაგრამ მიუხედავად სხვადასხვა მცდელობისა, ვერ ცვლით ამ არასასურველ მოცემულობას, იცოდეთ – კომპანია დანამდვილებით საჭიროებს ტრანსფორმაციას.
| ტრანსფორმაციის საჭიროების დანახვა და აღიარება ბიზნესის წარმატების აუცილებელი, მაგრამ არასაკმარისი პირობაა. კომპანიის მმართველი გუნდისთვის მნიშვნელოვანია იმის გააზრება, რომ ტრანსფორმაცია ბევრად მეტია, ვიდრე ცალკეული ნაწილის ცვლილება – ტრანსფორმაცია ნიშნავს სრულ გარდასახვას. წარუმატებელი ქეისების ანალიზი ცხადყოფს, რომ კომპანიების უმრავლესობა სწორედ ამ ეტაპზე უშვებს საბედისწერო შეცდომას: ისინი ცდილობენ პრობლემის ლოკალიზებას, მინიმალური დანახარჯებით მის ეფექტიან გადაჭრას ან შესაძლებლობის ათვისებას მინიმალური რესურსებითა და ძველი მიდგომებით. ამის უკან, რა თქმა უნდა, არის რაციონალური მოტივები: დროის მოგება, ხარჯთეფექტიანობა, გამოცდილი გზით სიარული, ყველაზე სხარტი გადაწყვეტილებების მოძებნის ამბიცია და სხვა. თუმცა, საბოლოო ჯამში, კომპანიას ეს მიდგომა ძალიან ძვირი უჯდება, რადგან პატარა ცვლილებებით დიდი ტრანსფორმაციული შედეგების მიღწევა შეუძლებელია. შედეგად, კომპანია იღებს წყალში გადაყრილ რესურსებს ან უარესს – წარუმატებელი მცდელობებით კომპანიის მმართველი გუნდის ფრუსტრაციასა და, ბოლოს, თანამშრომლებში მენეჯმენტის და ზოგადად კომპანიის მომავლის მიმართ ნდობის შერყევასა და ნიჰილიზმს. |
|
 |
ეისითიში ბიზნესების ტრანსფორმაციის პროცესს უკვე 19 წლის მანძილზე ვაკვირდებით და ვსწავლობთ როგორც საქართველოში, ისე მის ფარგლებს გარეთ. დაგროვილი გამოცდილება ორგანიზაციის ტრანსფორმაციისა და მართვის უნიკალურ მოდელად ვაქციეთ, რომელსაც „სამის ძალა“ (The power of three”) დავარქვით. PWR3- ის ფილოსოფიის მიხედვით, ნებისმიერი სახის ტრანსფორმაციის წარმატებას ამ სამი ძალის ერთობა, ბალანსი და მუდმივობა განაპირობებს: შემოქმედების ძალა, წესრიგის ძალა და ცვლილებების ძალა.
ორგანიზაციულ კონტექსტში, კომპანიის განვითარებისა და წარმატების სამ მთავარ ძალად მიგვაჩნია: (1) ხედვა – (შემოქმედება), (2) კულტურა – (წესრიგი) და (3) აღსრულება – (ცვლილებები).
ჩვენი მიდგომის მიხედვით, კომპანიის ტრანსფორმაცია მისი ხედვის განახლებით იწყება. ცვლილებების მეორე ეტაპი ახალი ხედვის შესაბამისი ორგანიზაციული კულტურის ფორმირებაა, ხოლო ცვლილებების მესამე ეტაპი ორგანიზაციული სისტემების, პროცესების გარდაქმნას და ახალი ხედვისა და მიზნების აღსრულებისთვის საჭირო რესურსების მობილიზებას ეხება.
ჩვენი მოდელი ორგანიზაციის ლიდერშიფს ფიქრსა და გადაწყვეტილებების მიღებას მუდმივად ამ სამ განზომილებაში – ხედვა, კულტურა, აღსრულება – სთავაზობს. ჩვენი რწმენით, მხოლოდ ის გადაწყვეტილებებია საუკეთესო შედეგის მომტანი, რომლებიც 1) ემსახურება კომპანიის ხედვასა და მთავარ მიზნებს, ამავე დროს 2) თანხვდენილია კომპანიის ფასეულობებთან და ითვალისწინებს თანამშრომელთა ინტერესებს, და 3) რომელთა აღსრულების რესურსიც კომპანიაში ნამდვილად არსებობს. სხვა სიტყვებით, PWR3 არა მხოლოდ ორგანიზაციის ტრანსფორმაციის, არამედ მისი ეფექტიანი მართვის მოდელიცაა, რომელიც კომპანიის მენეჯმენტს ეხმარება თანამიმდევრული და ეფექტიანი გადაწყვეტილებების მიღებაში, რაც, თავის მხრივ, კომპანიის მდგრად განვითარებას ემსახურება.
THE POWER OF THREE®-ის უნიკალური ფილოსოფია, მოდელი და სამუშაო პრინციპები ეისითის შესაძლებლობას აძლევს, განსაკუთრებული როლი შეასრულოს თავისი კლიენტების ტრანსფორმაციაში. PWR3®-ის შედეგად ორგანიზაციაში ტრანსფორმაციის ნიშნები თვალსაჩინოა და ასე გამოიყურება:
PWR3 ეს არის ცვლილებების ძალა, რომელიც, ერთი მხრივ, ეხმარება ორგანიზაციებს, გახდნენ უფრო მდგრადები ახალი გამოწვევების წინაშე, ხოლო მეორე მხრივ, ზრდის მათ კრეატიულობას და ღიაობას ახალი შესაძლებლობების მიმართ. ჩვენ გვჯერა, რომ საკუთარი მისიის განსაკუთრებულობის შეგრძნებასთან ერთად სწორედ ეს თვისებები აქცევს კარგ კომპანიებს დიდებულ კომპანიებად.
