/>
world icon Geo drop down arrow
world icon Geo drop down arrow
ბიზნეს მოდელი
ბიზნეს მოდელი

ბიზნეს-მოდელი კომპანიის ფუნქციონირების ის ძირითადი ბირთვია, რომელიც განსაზღვრავს რა მთავარ ფასეულობას ქმნის ბიზნესი თავისი მომხმარებლისთვის და როგორ უზრუნველყოფს მის შექმნას.


ბიზნეს-მოდელის უმნიშვნელოვანესი მდგენელი მისი ეკონომიკური მოდელია. არასწორი ბიზნეს-მოდელი ნიშნავს კომპანიის დაბალ ეფექტიანობას და ფინანსურ არამდგრადობას. იმ შემთხვევაში კი, თუ კომპანია მაინც ახერხებს იყოს მომგებიანი, ეს ხდება მნიშვნელოვანი ფასეულობების დათმობის ხარჯზე, როგორებიცაა: დაბალი ხარისხის პროდუქტი, გაღიზიანებული და გადაღლილი თანამშრომლები, რთული, დაულაგებელი ურთიერთობა მომწოდებლებთან, მაღალი საოპერაციო რისკები და შესაბამისად, გაზრდილი დანახარჯები, უკმაყოფილო და არალოიალური კლიენტი. ასეთი გამოწვევების წინაშე მყოფი კომპანიის სიცოცხლისუნარიანობა, კითხვის ნიშნის ქვეშ დგება.


როდესაც კომპანიას სწორად ესმის, ვინ არის მისი მომხმარებელი, რა მახასიათებლები უნდა ჰქონდეს მის პროდუქტს და რა არის ამ პროდუქტის მიწოდების მთავარი არხები, რა ღირებულებას ქმნის მომხმარებლისთვის და რა არის მისი ეკონომიკური მოდელი - ის ეფექტურად ოპერირებს და მაქსიმალურ შედეგს აღწევს არსებული რესურსებით. ასეთი კომპანიებისთვის საჭიროების შემთხვევაში, ასევე მარტივია ბიზნეს მოდელის ტრანსფორმირება, რემოდელირება, თანამედროვე მოთხოვნებისა და გამოწვევებისთვის მისი მორგება.


სტარტაპ კომპანიებისთვის კი, სწორად შერჩეული ბიზნეს მოდელი შეიძლება იყოს იმის გარანტი, რომ მათ მიერ შეთავაზებული პროდუქტი მორგებული იქნება პოტენციური კლიენტების საჭიროებებს და ახალი ბაზრის ათვისების დროს, მაქსიმალურად გათვალისწინებული იქნება კომპანიაში არსებული შესაძლებლობები. შესაბამისად, რესურსის სწორი გათვლა მოხდება.


რაც შეეხება დამკვიდრებულ, ძლიერ კომპანიებს, რომლებმაც კონკრეტული ბიზნეს მოდელით მიაღწიეს წარმატებას, მათ ხშირად უჭირთ იმის გაცნობიერება, რომ დროთა განმავლობაში, ამ ბიზნეს მოდელს გადახედვა და განახლება დასჭირდება. ხშირად, როდესაც ასეთი კომპანიები სტაგნაციის ეტაპზე გადადიან, არსებულ მდგომარეობას ვერ უკავშირებენ ბიზნეს მოდელში ცვლილების შეტანის საჭიროებას, და დროსა და რესურსებს არასწორად მიმართავენ პრობლემის მოსაგვარებლად. ხოლო წარმატებულმა კომპანიებმა იციან, რომ მათი ბიზნეს მოდელი არის ცოცხალი და ცვალებადი სისტემა, რომელიც დროთა განმავლობაში გადაიხედება და ტრანსფორმირდება ბაზრის მოთხოვნების, მომხმარებელთა ქცევის, თუ ახალი ტექნოლოგიური გამოწვევების შესაბამისად.


ბიზნეს-მოდელი საჭიროებს ტრანსფორმაციას როდესაც:


  • კომპანია ზედმეტად ფოკუსირებულია პროდუქტზე ან სერვისზე, მის მახასიათებლებზე და არ ითვალისწინებს კლიენტის საჭიროებებს. ასეთი კომპანიები გრძელვადიან პერსპექტივაში განვითარების შესაძლებლობას კარგავენ და მათი ზრდის ტემპი მცირდება;

  • კომპანია დაბალეფექტურია და მისი მომგებიანობის მაჩვენებლის გაუმჯობესება წლიდან-წლამდე ვერ ხდება;



  • კამპანია არ ითვალისწინებს ყველა მნიშვნელოვან დაინტერესებულ მხარეს და მათ ზეგავლენას მის საქმიანობაზე. შესაბამისად, ის კარგავს კონტროლს საკუთარ ბიზნესზე და რეაქტიულ რეჟიმში მუშაობს;

  • კომპანია არ იცნობს თავის მომხმარებელს და მის საჭიროებებს, ის ვერ ახერხებს მასთან ეფექტურ კომუნიკაციას და ლაპარაკს მისთვის გასაგებ ენაზე, რაც იწვევს მომხმარებლის მხრიდან ინტერესის დაკარგვასა და საბოლოოდ, კომპანიის საბაზრო წილის შემცირებას;



  • ბიზნეს მოდელში არასწორად არის შეფასებული საჭირო რესურსები და შესაბამისი საოპერაციო აქტივობები, რის გამოც ფერხდება ბიზნესის განვითარების ტემპი;

  • ბიზნეს მოდელი, რომელიც არ ითვალისწინებს გარე საფრთხეს და შესაძლებლობებს, კომპანიას უკარგავს უნარს მოემზადოს ახალი გამოწვევებისთვის, ადაპტირდეს ცვალებად გარემოში ან აითვისოს ახალი შესაძლებლობები და დანერგოს ინოვაციები.



  • ბიზნეს მოდელი სუსტია, თუ კომპანიის მიერ შერჩეული დისტრიბუციის არხები არაეფექტურია. არ აქვს მნიშვნელობა რამდენად ღირებულია შეთავაზება, რომელსაც ბიზნესი ქმნის, თუ პოტენციურმა კლიენტებმა არ იციან მის შესახებ ან არ იციან სად და როგორ მოიძიონ ის. შედეგად, კომპანიის გაყიდვები დაბალი და არამზარდია.




ჩვენ ვეხმარებით კომპანიებს ბიზნეს მოდელის ეფექტურობის შეფასებაში, ახალი ბიზნესის ფორმირებაში და ან არსებულის ტრანსფორმირებაში. ამ პროცესის დროს, ვითვალისწინებთ კომპანიის ფასეულობებსა და მიზნებს, მაქსიმალურად ვარგებთ მას კლიენტებისა და ზოგადად, ბაზრის საჭიროებებს, რათა ჯამში, ამ ყველაფერმა მათ მდგრად ეკონომიკურ განვითარებას მისცეს ბიძგი.


ბიზნეს მოდელის გამართვისას ჩვენი თანამშრომლობა კლიენტთან მოიცავს შემდეგ ეტაპებს:



ეტაპი 1 - ბიზნეს მოდელის დიაგნოსტირება arrow
  • ბიზნეს-მოდელის გაჯანსაღების პირველი ეტაპი მისი ანალიზი და დიაგნოსტირებაა. ამ მიზნით ეისითი ახორციელებს შემდეგ სამუშაოებს: 
  • შემოსავლისა და ხარჯების ანალიზი
  • პროცესების და პროცედურების აუდიტი და შეფასება
  • ფინანსური და ადამიანური რესურსების შეფასება
  • დისტრიბუციის არხების ეფექტურობის ანალიზი
  • კომუნიკაციის ეფექტურობის ანალიზი
  • არსებული კლიენტების ლოიალობის ანალიზი
  • კონკურენტებისა და სამომხმარებლო ბაზრის ანალიზი


ეტაპი 2 - არსებული ბიზნეს მოდელის შეფასება და საჭირო ცვლილებების დაგეგმვა arrow

შემდგომი ეტაპი დიაგნოსტირების დროს აღმოჩენილი ინსაითების საფუძველზე, კომპანიის არსებული ბიზნეს-მოდელის შეფასებაა. გადაწყვეტილებების ეფექტურობის მიზნით, ეისითის კონსულტანტები მართავენ ვორქშოფებს კლიენტი კომპანიის სტრატეგიულ ბიზნეს-დომეინებზე პასუხისმგებელი პირების მონაწილეობით.


ამავე ეტაპზე ხდება ბიზნეს-მოდელის ტრანსფორმაციის საჭიროებაზე გადაწყვეტილების მიღება და საჭირო ცვლილებების იდენტიფიკაცია.

ეტაპი 3 - ბიზნეს-მოდელის ტრანსფორმაცია / განახლება arrow

ამ ეტაპზე ხდება ბიზნეს მოდელის ცალკეული კომპონენტების განახლება და გაუმჯობესება ან ბიზნეს მოდელის სრული ტრანსფორმაცია.

ეტაპი 4 - ცვლილებების მხარდაჭერა და დანერგვა arrow

ბოლო ეტაპი ახალი ბიზნეს-მოდელის დანერგვა და იმპლემენტაციაა. ამ ეტაპზე ეისითი თავის კლიენტებს აძლიერებს შემდეგი მიმართულებით:


  • ცვლილებების შესაბამისი სტრატეგიისა და სამოქმედო გეგმის შემუშავება
  • ცვლილებების კომუნიკაციის მხარდაჭერა
  • საოპერაციო ცვლილებების მხარდაჭერა
  • სხვა საჭირო ცვლილებების მხარდაჭერა.
პროდუქტი
საინტერესო ინსაიტები
05.07.2022

ძველი ჩინელი ვაჭრები ერთ-ერთი პირველი ბიზნესმენები იყვნენ, ვინც საერთაშორისო გაყიდვებში რისკების მართვის უნიკალურ გზას მიაგნეს. ისინი თავიანთ გასაყიდ საქონელს რამდენიმე გემზე ანაწილებდნენ და ასე უშვებდნენ ზღვაში. ამგვარად, თუ ერთი გემი ჩაიძირებოდა ან მეკობრეთა თავდასხმის მსხვერპლი გახდებოდა, დანარჩენებს გადარჩენის შანსი ექნებოდათ. ამ გზით ჩინელ ვაჭრებს საქონლის უდიდესი ნაწილი უსაფრთხოდ მიჰქონდათ მეზობელი ქალაქის ბაზრამდე და სერიოზულ ფინანსურ ზარალს არიდებდნენ თავს.


21-ე საუკუნეში, მართალია, ექსპორტზე ორიენტირებულ ბიზნესებს მეკობრეთა საფრთხე აღარ ემუქრებათ, თუმცა სხვა გამოწვევების წინაშე კვლავაც დგანან. თანამედროვე მსოფლიოში იმდენად სწრაფად იცვლება პოლიტიკური, ეკონომიკური თუ სოციალური გარემო, რომ ნებისმიერი კომპანიისთვის ურთულეს ამოცანას წარმოადგენს ერთგული მომხმარებლის პოვნა და შენარჩუნება.


მთავარი დასკვნა, რომელიც ბიზნესმა შექმნილ რეალობაში უნდა გამოიტანოს, ჩინელმა ვაჭრებმა საუკუნეების წინ გაითავისეს — მიხვდნენ, რამხელა რისკს შეიცავს „ყველა კვერცხის ერთ კალათში მოთავსება“. ძველი ანდაზით შთაგონებული ეს კონცეფცია იდეალურად ხსნის ბაზრის დივერსიფიკაციის მნიშვნელობას. მისი აქტუალობა ყოველდღიურად იზრდება საერთაშორისო მარკეტერებისთვის და ცხადია, გამონაკლისი არც ქართული კომპანიები არიან. რუსეთ-უკრაინის ომმა კიდევ ერთხელ დაგვანახა ის, რისი მოწმეც მანამდე არაერთხელ ვყოფილვართ — თუ როგორ აფერხებს ბიზნესს ერთი ქვეყნის ბაზარზე დამოკიდებულება.


უკვე აღარავინ დაობს, რომ ბაზრის დივერსიფიკაცია რისკების დაზღვევისთვის საუკეთესო გამოსავალია. თუმცა თანამედროვე სამყაროში მისი განხორციელება გაცილებით მეტ ძალისხმევას მოითხოვს, ვიდრე „საქონლის რამდენიმე გემზე განაწილებაა“. ლოკალური ბაზრის შემთხვევაშიც კი, უამრავ გამოწვევასთან არის დაკავშირებული სამიზნე მომხმარებლის მოძიება, მისი ლოიალობის მოპოვება და შენარჩუნება. მით უფრო რთულია ამ მისიის შესრულება საერთაშორისო არენაზე. ამგვარად, როდესაც ექსპორტზე ორიენტირებული ბიზნესებისთვის რისკების შემცირებასა და შესაძლებლობების გაზრდაზე ვმსჯელობთ, საკითხავია არა რა, არამედ როგორ? 


როგორ უნდა იპოვოს და აითვისოს კომპანიამ მისთვის უცნობი ბაზარი, უკეთეს შემთხვევაში კი — ბაზრები? ცხადია, შეუიარაღებელი თვალით, მხოლოდ ტენდენციებზე დაკვირვებით წარმატების მიღწევა გაუჭირდება. საერთაშორისო მარკეტინგული სტრატეგიის დაგეგმვისთვის ყველაზე ეფექტური საშუალება ბაზრის კვლევაა, მათ შორის ერთ-ერთი მთავარი ადგილი კი, სამომხმარებლო კვლევას უჭირავს.


თუ კი ბიზნესის მფლობელი ხარ და გსურს, გაფართოვდე, ახალი ბაზრები აღმოაჩინო, სამომხმარებლო კვლევა, შესაძლოა, ყველაზე საჭირო და სასარგებლო იარაღი გახდეს შენთვის.


სამომხმარებლო კვლევის 3 შესაძლებლობა:


  • გაიგო, ვინ არის შენი მომხმარებელი და რა სურს მას.


ახალი ბაზრის მოძიების პროცესში ნომერ პირველი ამოცანა იმის გარკვევაა, სჭირდება თუ არა მომხმარებელს შეთავაზებული პროდუქტი ან მომსახურება შეთავაზებულ ფასად. კომპანიისთვის სამომხმარებლო კვლევის გარეშე ახალ ბაზარზე შესვლა ლაბირინთში თვალახვეულ მოძრაობას გავს. ცხადია, ბიზნესს შესაძლოა, ქონდეს წინასწარი წარმოდგენა იმასთან დაკავშირებით, თუ რა საჭიროებები აქვს უცხო ქვეყნის მომხმარებელს, ანუ სად და ვისთვის იქნება მომგებიანი ამა თუ იმ პროდუქციის ექსპორტი. თუმცა ეს წარმოდგენები მეტწილად ინტუიციაზეა დამყარებული და სრულიად დასაშვებია, არ შეესაბამებოდეს რეალობას. ნებისმიერი უცხო ბაზარი ხომ უნიკალურია და უამრავი ნიშნით გამოირჩევა ლოკალურისგან — მისი მომხმარებელი განსხვავებულ გეოგრაფიულ არეალში ცხოვრობს, სხვა ენაზე საუბრობს, თავისებური მოთხოვნები, შესაძლებლობები და პრეფერენციები აქვს. ყველა ამ ფაქტორის გათვალისწინება აუცილებელი პირობაა წარმატების მისაღწევად, რაშიც სამომხმარებლო კვლევას მნიშვნელოვანი დახმარების გაწევა შეუძლია.


კვლევა ბიზნესის მფლობელს აწვდის დეტალურ ინფორმაციას იმის შესახებ, თუ:


  • მოსახლეობის რომელ სეგმენტში არსებობს მოთხოვნა მოცემულ პროდუქტზე;
  • როგორია აღნიშნული სეგმენტის სამომხმარებლო ქცევა
  • რა პრეფერენციები, ღია თუ ფარული სურვილები აქვთ მომხმარებლებს;
  • ვინ არიან კონკურენტები და როგორია მათი მარკეტინგული სტრატეგია;
  • როგორია მომხმარებლის დამოკიდებულება ფასის მიმართ.


ეს არასრული ჩამონათვალია იმ ცოდნისა, რომლის მოპოვებაც სამომხმარებლო კვლევით არის შესაძლებელი. მისი სწორი ანალიზის შემთხვევაში, ბიზნესს ექნება საშუალება, კარგად გაიცნოს ახალი ბაზარი და იპოვოს სწორი სამიზნე სეგმენტი - მომხმარებელი, რომელიც მის პროდუქტს ან მომსახურებას დიდი ალბათობით შეიძენს. ამ შემთხვევაში ახალ ბაზარზე შესვლის გადაწყვეტილება მტკიცებულებაზე დაყრდნობით მიიღება, და არა ვარაუდის საფუძველზე, რაც მნიშვნელოვნად ამცირებს რისკებს.


უცხო ბაზრის ათვისებაში ACT აქტიურად ეხმარება ქართულ და უცხოურ კომპანიებს. ამის ერთ-ერთი მაგალითია სუპერმარკეტების ქსელის დაკვეთით ერევანში ჩატარებული სამომხმარებლო კვლევა. ACT-მ გამოიკვლია სომეხი მომხმარებლის პრეფერენციები და სამომხმარებლო კალათა. კვლევის შედეგების ანალიზმა კი დამკვეთ კომპანიას საშუალება მისცა, სამიზნე სეგმენტის საჭიროებებზე მორგებული პროდუქტი შეეთავაზებინა მომხმარებლისთვის. ამგვარად, სამომხმარებლო კვლევა ბიზნესს დაეხმარა რისკების დაზღვევაში, რის ხარჯზეც მან უმტკივნეულოდ დაიმკვიდრა თავი ახალ ბაზარზე.


  • მიიქციო სამიზნე მომხმარებლის ყურადღება.


სამიზნე მომხმარებლის აღმოჩენა პირველი ნაბიჯია ახალ ბაზარზე შესვლის დროს. მომდევნო, და არანაკლებ მნიშვნელოვანი ამოცანა პოტენციური მომხმარებლის ყურადღების მიპყრობაა. ამისთვის ბიზნესს სჭირდება პროდუქტის სწორად შეფუთვა და მისი იმ ფორმით მიწოდება მომხმარებლისთვის, რომ გამოიწვიოს მისი ინტერესი. უცნობი ბაზრის ათვისების ამ ეტაპზეც დიდია კვლევის როლი. კვლევა, ადამიანთა ქცევის რაციონალური მოტივების გარდა, ავლენს იმასაც, თუ რომელ თემებზე რეაგირებენ ემოციურად პოტენციური მომხმარებლები, რა აღელვებთ, მოსწონთ ან აღიზიანებთ მათ. ამ ინფორმაციის მოპოვებით ბიზნესი შეძლებს, მომხმარებელს შესთავაზოს მის სურვილებზე მორგებული პროდუქტი და შეიმუშაოს ეფექტური გზა რეკლამისთვის.


აღნიშნულის წარმატებული მაგალითია რამდენიმე უცხოური სავაჭრო ცენტრის შემოსვლა ქართულ ბაზარზე. მათი დაკვეთით ACT-მ ჩაატარა კვლევა — შეისწავლა ქართველი მომხმარებლის ქცევა, ბრენდების მიმართ პრეფერენციები და შეთავაზებული პროდუქტის მიმართ მომხმარებელთა დამოკიდებულებები. კომპანიებმა კვლევის მიგნებების გათვალისწინებით დაგეგემეს მარკეტინგული სტრატეგია, მომხმარებელს მისი მოთხოვნების შესაბამისი პროდუქტი შესთავაზეს და სამიზნე სეგმენტის კეთილგანწყობა დაიმსახურეს. ამგვარად, კვლევის შედეგებზე დაფუძნებული გადაწყვეტილებები საბოლოოდ ეფექტური აღმოჩნდა მათთვის.


  • მუდმივად გრძნობდე მომხმარებლის მაჯის ცემას.


ნებისმიერი ბიზნესის წარმატების გასაღები კმაყოფილი მომხმარებელია. მას შემდეგ, რაც მომხმარებელი პროდუქტს ან მომსახურებას იყიდის, წამმზომი ირთვება. ბიზნესი ნამდვილ გამარჯვებას იმ შემთხვევაში იზეიმებს, თუკი კლიენტი მის შესაძენად ისევ მობრუნდება, და თან მობრუნდება რამდენჯერმე. ეს იქნება ნიშანი იმისა, რომ ბრენდმა მოიპოვა ყველაზე მნიშვნელოვანი ჯილდო — მომხმარებლის ერთგულება. თუმცა, ლოიალობა მუდმივი არ არის. ადამიანებს ყოველდღიურად ეცვლებათ გემოვნება, ახალი საჭიროებები და სურვილები უჩნდებათ. რეალურად, ბიზნესის წარმატება დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად კარგად უსმენს ის თავის მომხმარებლებს. მათი ლოიალობის შესანარჩუნებლად სამომხმარებლო კვლევა ეფექტური იარაღია. ის საშუალებას აძლევს კომპანიას, მუდმივად ხელი ედოს მომხმარებლის მაჯის ცემაზე — არ გამორჩეს არც ერთი ცვლილება მის განწყობებში და ყოველთვის იყოს ტენდენციების საქმის კურსში.


სამომხმარებლო კვლევის ეს შესაძლებლობა წარმატებულად გამოიყენა საბანკო-საფინანსო სფეროს ერთ-ერთმა წარმომადგენელმა საქართველოდან. ACT-მ ცენტრალურ აზიაში, უზბეკეთში რამდენიმე ეტაპიანი სამომხმარებლო კვლევა განახორციელა მისთვის. ადგილობრივ მომხმარებელთა პრეფერენციების გამოვლენის მიზნით კვლევა ჩატარდა როგორც უცნობ ბაზარზე შესვლის წინ, ასევე, შესვლის შემდეგ. შედეგად, კომპანიამ მოახერხა, ღირსეული ადგილი დაემკვიდრებინა უცხო ბაზრის საფინანსო სექტორში.


როგორც ვხედავთ, სამომხმარებლო კვლევა საჭირო და სასარგებლო ნაბიჯია კომპანიისთვის, რომელსაც სურს გაფართოება და ახალი ბაზრების აღმოჩენა. მისი საშუალებით ბიზნესის მფლობელები ინფორმაციაზე დაფუძნებულ გადაწყვეტილებებს იღებენ, რაც მნიშვნელოვნად ამცირებს ახალი ბაზრების აღმოჩენის, ათვისებისა და შენარჩუნების რისკებს. თუმცა ბიზნესს არ უნდა დაავიწყდეს, რომ „წამმზომი, რომელიც ახალ ბაზარზე შესვლისას ირთვება“ შეუჩერებლად მუშაობს მანამ, სანამ კომპანია მოცემულ ბაზარზე მოღვაწეობს. ამგვარად, უცხო ქვეყნის ბაზარზე გასვლა ერთჯერადი გადაწყვეტილება არ არის. ეს არის ვალდებულება ბიზნესისთვის მუდმივად იყოს კვლევის და გამოცდილების გაანალიზების პროცესში.


22.12.2021

„მართე მი­ზე­ზი და არა შე­დე­გი (Manage the cause, notthe result)“ – ეს ფრაზა ეკუთვნის ერ­­თიანი ხარისხის მენეჯმენტის (Total Quality Management) ფუძემდებელს ვილიამ ედვარდს დემინგს (William Edwards Deming). ერთიანი ხარისხის მენეჯმენტი არის კონცეფცია, რომელიც გულისხმობს მთელი ორ­­განიზაციის მასშტაბით თანამშრომლებისთვის ისეთი გარემოს შექმნას, სადაც თანამშრომლებს საშუალება აქვთ, უწყვეტად განავითარონ თავიანთი შესაძლებ­­ლობები და უნარები იმისთვის, რომ მომხმარებლის საჭიროებისამებრ შექმნან ღირებული პროდუქტები და სერვისები. ეს ფრაზა ლაკონიურია და მარტივად ჟღერს, მაგრამ რადიკალურად ცვლის დღეს გამეფებუ­ლი ქცევის პარადიგმას.



თითქმის ყველა ორგანიზაციაში ვხვდებით მენე­ჯერს, რომლსაც არ უყვარს პრობლემების მოსმენა, და ის თანამშრომელი, რომელიც პრობლემის შესახებ საუბრობს – გარიყულია. მენეჯერის ასეთი ქცევა სხვე­ბისთვის ნიშანია, რომ პრობლემებზე საუბარი მიღე­ბული არ არის. შესაბამისად, ყველა თანამშრომელი ცდილობს, ნებისმიერი საკითხი პოზიტიურ კონტექსტ­­ში წარმოაჩინოს და როდესაც დაშვებული შეცდომის ან შეუსრულებელი პროექტის გამო პრობლემა წარმო­იშვება, მენეჯერი (ხელმძღვანელი) თანამშრომელს საყვედურობს, ხელფასიდან ნაწილს უკავებს ან საერ­­თოდ სამსახურიდან ათავისუფლებს. ეს ყველაფერი დამდგარი შედეგის მართვის და მასთან ბრძოლის ძალიან კარგი მაგალითებია. ზოგიერთ ორგანიზაცია­ში ეს ქცევა ისეთი წახალისებულია, რომ საყვედურის გამოცხადება და სანქციის დაწესება “კარგ მენეჯე­რობად” ითვლება. ასეთი ქცევა ხელს უშლის რეალური მიზეზის დადგენას, პრობლემა არ მოგვარდება და შეცდომა აუცილებლად განმეორდება.



არსებული პარადიგმის ცვლილება იწყება მაშინ, როდესაც მთავარი სამიზნე ხდება პროცესი და არა თანამშრომლის ბრალეულობის შეფასება. ორგანიზა­ციაში არსებული პროცესები არის იმ მიზეზების საბა­დო, რომლებიც თანამშრომლებს უტოვებს სივრცეს, დაუშვან შეცდომები და არაეფექტიანად შეასრულონ სამუშაო. ორგანიზაციაში არსებული ყველა პროცესი უნდა ემსახურებოდეს მომხმარებლისთვის ღირებუ­ლების შექმნას ან შეცდომის დაშვების შესაძლებლო­ბის შემცირებას. ნებისმიერი პროცესი ან პროცესის ნაწილი, რომელიც ამ ორი მიზნიდან ერთ-ერთს არ ემსახურება, არის დანაკარგი. პროცესში დაგროვებუ­ლი დანაკარგები ამცირებს კომპანიის ეფექტიანობას და ხელს უშლის მას მიზნების მიღწევაში.



პროცესებში არსებული დანაკარგების საპოვნე­ლად და მათ მოსაგვარებლად აუცილებელია ამ პრო­ცესში ჩართული თანამშრომლების აზრის მოსმენა, რადგან ისინი არიან იმ ღირებული ინფორმაციის მატარებლები, რომელიც გვჭირდება ზუსტი მიზეზე­ბის დადგენისთვის. მაგრამ თუ თანამშრომელს აქვს „სასჯელის შიში“, მაშინ ის ცდილობს, რაც შეიძლება მცირე ინფორმაცია გააზიაროს, იმიტომ რომ ნების­­მიერი სიტყვა შეიძლება მის „სასჯელს“ ამძიმებდეს. ამიტომ პირველი რიგის ამოცანაა, რომ თანამშრომ­­ლებს უსაფრთხოების განცდა ჰქონდეთ. ამისთვის ვაცხადებთ, რომ პროცესში არსებულ ნაკლოვანებებ­­სა და ხარვეზებზე საუბრის გამო არ დაისჯებიან და არ გაირიყებიან. თითოეული თანამშრომლისთვის მნიშვნელოვანია იცოდეს, რომ მას ბოლომდე მოუსმე­ნენ და აზრის გამოხატვას არ შეუზღუდავენ. მნიშვნე­ლოვანია, რომ ეს პროცესი არ გადაიზარდოს ნიშნის მოგებით საუბარსა და წუწუნში, თითოეული ნაკლის და ხარვეზის დასაბუთება ხდებოდეს ფაქტებზე დაყ­­რდნობით.



განხილვის დროს მნიშვნელოვანია პროცესის და მასში არსებული ნაბიჯების დეპერსონალიზაცია. ეს მიდგომა თანამშრომლებს უმარტივებს ნებისმიერ ქმედებაზე საუბარს და როდესაც რომელი­მე თანამშრომელი კონკრეტულ ქმედებას ან პროცესის ნაწილს დაარქმევს დანა­კარგს, ეს არ იწვევს უხერხულობის განც­­დას და ხშირ შემთხვევაში კონფლიქტურ სიტუაციას. მნიშვნელოვანია, ყველა შე­თანხმდეს იმაზე, რომ თუ პროცესში არსე­ბული კონკრეტული ქმედება დაწუნებულია, ეს იმას არ ნიშნავს, რომ ამ ქმედების შემს­­რულებელი თანამშრომელი არის ცუდი.



როგორც წესი, პროცესების განხილ­­ვა და მათზე საუბარი ხდება შეხვედრე­ბის ან მენეჯერის ოთახში. ასეთ დროს თანამშრომლები ხშირად კამათობენ პროცესის დინებაზე. უსაგნო და არაფრის მომტანი კამათის ნაცვლად უმჯობესია, ყველა ერთად დააკვირდეს პროცესს და შეთანხმდნენ, რომ პროცესი არის ისეთი, როგორსაც ყველა ხედავს. ეს ქცევა ოთახ­­ში გამოკეტილ მენეჯერსაც ეხმარება და­ინახოს და შეიგრძნოს, თუ რასთან უწევთ თანამშრომლებს გამკლავება. პროცესის „დათვალიერების“ დროს მენეჯერის დასმული შეკითხვები არ უნდა მოასწა­ვებდეს საფრთხეს, არამედ მიანიშნებდეს დახმარების და თანადგომის სურვილზე. მიღებული პასუხისებისთვის და დათმო­ბილი დროისთვის მენეჯერის მხრიდან თანამშრომლებისადმი გამოხატული გულწრფელი მადლიერება ზრდის ნდობას პროცესის მიმართ.



როდესაც ყველა შეთანხმდება პრო­ცესზე და მასში არსებულ დანაკარგებზე, შემდეგ დგება ცვლილების საჭიროება. აუცილებელია თანამშრომლების ჩართუ­ლობა ცვლილებების დაგეგმვაშიც, რადგან როდესაც მათ მონაწილეობა აქვთ მიღე­ბული ცვლილებაში, ისინი მეტ პასუხისმ­­გებლობას გრძნობენ პროცესის მიმართ და როდესაც პროცესი კარგად მუშაობს, ამაყებიც არიან. ცვლილებების შიში ყვე­ლა ადამიანს ახასიათებს და ასეთ დროს, როგორც წესი, ყველაზე ხშირია სიტყვები „არ გამოვა“, „არ იმუშავებს“. ამ დამოკიდე­ბულების გასაქარწყლებლად მნიშვნელო­ვანია, პროცესის ცვლილებაში მონაწილე თანამშრომლებმა იცოდნენ, რომ ყველა ერთ ნავში ზის, წარმატებაზეც და წარუმა­ტებლობაზეც ყველა ერთად არის პასუხის­­მგებელი. წაახალისეთ აზროვნების ხაზი, სადაც ისმის შეკითხვები: „როგორ გამო­ვა?“, „რა არის საჭირო, რომ გამოვიდეს?“, „რა ღირს, რომ გამოვიდეს?“, „ჯერ ვცადოთ და შემდეგ ვთქვათ, რომ არ გამოვა“.



პროცესში შესატანი ცვლილებების კი­დევ ერთი დიდი მტერი და დანაკარგების საბადო არის პროცესების და მასში არ­­სებული ქმედებების მემკვიდრეობითობა. ხშირად ვხვდებით ისეთ ქმედებებს, რო­მელთაც თანამშრომლები გაუაზრებლად ასრულებენ. ასეთი ქცევა დამახასიათებე­ლია ისეთი ორგანიზაციებისთვის, სადაც არ არის წახალისებული „რატომ?“ შეკითხ­­ვის დასმა. ორგანიზაციის მიზანია, რომ ყველა თანამშრომელი მოწოდებული იყოს და ბედავდეს კონსტრუქციული „რატომ?“ შეკითხვის დასმას. ამ შეკითხვის სწო­რად დასმა და შეყვარება ნიშნავს, რომ ორგანიზაციის ყველა უჯრედი უწყვეტად აკვირდება და პოულობს დანაკარგებს, და ფიქრობს მათ გამოსწორებაზე. პროცესში დანაკარგების პოვნის და მათი გაუმჯობე­სების უწყვეტი პროცესის ზოგადი დიაგრა­მა ასეთია:

პროცესებში შესატანი ცვლილებების უწყვეტ გზაზე ყოველთვის გვახსოვდეს, რომ:

  • პრობლემის აღიარება ნიშნავს 70%-ით მის გადაწყვეტას
  • პრობლემების 99% გამოწვეულია ცუდად ორგანიზებული პროცესით და არა თანამშრომლებით
  • ბევრის სიბრძნე და გამოცდილება ყოველთვის მეტია, ვიდრე ერთი ადამიანის ცოდნა
  • ჯერ სცადე და მერე თქვი, რომ „არ გამოვა“
  • არ არსებობს საბოლოო წერტილი, პროცესის გაუმჯობესება შეიძლება უსასრულოდ


ჰერაკლიტემ თქვა: „არაფერია ისეთი მუდმივი, როგორიც ცვლილება“. დღეს ეს სიტყვები იმაზე აქტუალურია, ვიდრე ოდესმე. ცვლილებები მტკივნეულია, მაგრამ გარდაუვალი.



აღმასრულებელი რგოლის მხარდაჭერით, პროცესის გაუმჯობესებაზე თანამშრომლების გაერთიანებული ძალისხმევა არის კომპანიის ამოცანების წარმატებით შესრულების გასაღები. კვლევისა და საკონსულტაციო კომპანია „ეისითიმ“ აღნიშნული კონცეფცია ჯერ საკუთარ თავზე გამოსცადა, შემდეგ კი უნიკალურ ტრანსფორმაციულ და მართვის მოდელ PWR3-ად აქცია, რომელსაც დღეს კლიენტებსაც სთავაზობს. 2021 წელს კომპანიაში დიდი ტრანსფორმაციის პროცესი დაიწყო, სადაც სწორედ სამი მთავარი ძალა – მენეჯერები და მათი ხედვები, ადამიანები და ორგანიზაციული კულტურა და გამართული პროცესები ერთმანეთთან მუშაობენ და საერთო მექანიზმს ამუშავებენ. ყველასთვის ნათელია, რომ აზროვნების ამ სქემაზე გადაწყობა და ტრანსფორმაციის პროცესი არ იქნება მარტივი, მაგრამ ყველა შეთანხმებულია, რომ წინსვლისა და დიდი მიღწევებისთვის ცვლილებებია საჭირო.



თუ თქვენი შედეგი არის იგივე, რაც იყო შარშან და უკეთესი გსურთ, გთავაზობთ შეაფასოთ – რამდენად აქტუალურია ჰერაკლიტეს ეს მოსაზრება დღეს, ახალ ნორმაში.


ორიგინალი სტატია იხილეთ აქ.