Geo
Geo
ბიზნეს-მოდელის უმნიშვნელოვანესი მდგენელი მისი ეკონომიკური მოდელია. არასწორი ბიზნეს-მოდელი ნიშნავს კომპანიის დაბალ ეფექტიანობას და ფინანსურ არამდგრადობას. იმ შემთხვევაში კი, თუ კომპანია მაინც ახერხებს იყოს მომგებიანი, ეს ხდება მნიშვნელოვანი ფასეულობების დათმობის ხარჯზე, როგორებიცაა: დაბალი ხარისხის პროდუქტი, გაღიზიანებული და გადაღლილი თანამშრომლები, რთული, დაულაგებელი ურთიერთობა მომწოდებლებთან, მაღალი საოპერაციო რისკები და შესაბამისად, გაზრდილი დანახარჯები, უკმაყოფილო და არალოიალური კლიენტი. ასეთი გამოწვევების წინაშე მყოფი კომპანიის სიცოცხლისუნარიანობა, კითხვის ნიშნის ქვეშ დგება.
როდესაც კომპანიას სწორად ესმის, ვინ არის მისი მომხმარებელი, რა მახასიათებლები უნდა ჰქონდეს მის პროდუქტს და რა არის ამ პროდუქტის მიწოდების მთავარი არხები, რა ღირებულებას ქმნის მომხმარებლისთვის და რა არის მისი ეკონომიკური მოდელი - ის ეფექტურად ოპერირებს და მაქსიმალურ შედეგს აღწევს არსებული რესურსებით. ასეთი კომპანიებისთვის საჭიროების შემთხვევაში, ასევე მარტივია ბიზნეს მოდელის ტრანსფორმირება, რემოდელირება, თანამედროვე მოთხოვნებისა და გამოწვევებისთვის მისი მორგება.
სტარტაპ კომპანიებისთვის კი, სწორად შერჩეული ბიზნეს მოდელი შეიძლება იყოს იმის გარანტი, რომ მათ მიერ შეთავაზებული პროდუქტი მორგებული იქნება პოტენციური კლიენტების საჭიროებებს და ახალი ბაზრის ათვისების დროს, მაქსიმალურად გათვალისწინებული იქნება კომპანიაში არსებული შესაძლებლობები. შესაბამისად, რესურსის სწორი გათვლა მოხდება.
რაც შეეხება დამკვიდრებულ, ძლიერ კომპანიებს, რომლებმაც კონკრეტული ბიზნეს მოდელით მიაღწიეს წარმატებას, მათ ხშირად უჭირთ იმის გაცნობიერება, რომ დროთა განმავლობაში, ამ ბიზნეს მოდელს გადახედვა და განახლება დასჭირდება. ხშირად, როდესაც ასეთი კომპანიები სტაგნაციის ეტაპზე გადადიან, არსებულ მდგომარეობას ვერ უკავშირებენ ბიზნეს მოდელში ცვლილების შეტანის საჭიროებას, და დროსა და რესურსებს არასწორად მიმართავენ პრობლემის მოსაგვარებლად. ხოლო წარმატებულმა კომპანიებმა იციან, რომ მათი ბიზნეს მოდელი არის ცოცხალი და ცვალებადი სისტემა, რომელიც დროთა განმავლობაში გადაიხედება და ტრანსფორმირდება ბაზრის მოთხოვნების, მომხმარებელთა ქცევის, თუ ახალი ტექნოლოგიური გამოწვევების შესაბამისად.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ჩვენ ვეხმარებით კომპანიებს ბიზნეს მოდელის ეფექტურობის შეფასებაში, ახალი ბიზნესის ფორმირებაში და ან არსებულის ტრანსფორმირებაში. ამ პროცესის დროს, ვითვალისწინებთ კომპანიის ფასეულობებსა და მიზნებს, მაქსიმალურად ვარგებთ მას კლიენტებისა და ზოგადად, ბაზრის საჭიროებებს, რათა ჯამში, ამ ყველაფერმა მათ მდგრად ეკონომიკურ განვითარებას მისცეს ბიძგი.
ბიზნეს მოდელის გამართვისას ჩვენი თანამშრომლობა კლიენტთან მოიცავს შემდეგ ეტაპებს:
შემდგომი ეტაპი დიაგნოსტირების დროს აღმოჩენილი ინსაითების საფუძველზე, კომპანიის არსებული ბიზნეს-მოდელის შეფასებაა. გადაწყვეტილებების ეფექტურობის მიზნით, ეისითის კონსულტანტები მართავენ ვორქშოფებს კლიენტი კომპანიის სტრატეგიულ ბიზნეს-დომეინებზე პასუხისმგებელი პირების მონაწილეობით.
ამავე ეტაპზე ხდება ბიზნეს-მოდელის ტრანსფორმაციის საჭიროებაზე გადაწყვეტილების მიღება და საჭირო ცვლილებების იდენტიფიკაცია.
ამ ეტაპზე ხდება ბიზნეს მოდელის ცალკეული კომპონენტების განახლება და გაუმჯობესება ან ბიზნეს მოდელის სრული ტრანსფორმაცია.
ბოლო ეტაპი ახალი ბიზნეს-მოდელის დანერგვა და იმპლემენტაციაა. ამ ეტაპზე ეისითი თავის კლიენტებს აძლიერებს შემდეგი მიმართულებით:
ძველი ჩინელი ვაჭრები ერთ-ერთი პირველი ბიზნესმენები იყვნენ, ვინც საერთაშორისო გაყიდვებში რისკების მართვის უნიკალურ გზას მიაგნეს. ისინი თავიანთ გასაყიდ საქონელს რამდენიმე გემზე ანაწილებდნენ და ასე უშვებდნენ ზღვაში. ამგვარად, თუ ერთი გემი ჩაიძირებოდა ან მეკობრეთა თავდასხმის მსხვერპლი გახდებოდა, დანარჩენებს გადარჩენის შანსი ექნებოდათ. ამ გზით ჩინელ ვაჭრებს საქონლის უდიდესი ნაწილი უსაფრთხოდ მიჰქონდათ მეზობელი ქალაქის ბაზრამდე და სერიოზულ ფინანსურ ზარალს არიდებდნენ თავს.
21-ე საუკუნეში, მართალია, ექსპორტზე ორიენტირებულ ბიზნესებს მეკობრეთა საფრთხე აღარ ემუქრებათ, თუმცა სხვა გამოწვევების წინაშე კვლავაც დგანან. თანამედროვე მსოფლიოში იმდენად სწრაფად იცვლება პოლიტიკური, ეკონომიკური თუ სოციალური გარემო, რომ ნებისმიერი კომპანიისთვის ურთულეს ამოცანას წარმოადგენს ერთგული მომხმარებლის პოვნა და შენარჩუნება.
მთავარი დასკვნა, რომელიც ბიზნესმა შექმნილ რეალობაში უნდა გამოიტანოს, ჩინელმა ვაჭრებმა საუკუნეების წინ გაითავისეს — მიხვდნენ, რამხელა რისკს შეიცავს „ყველა კვერცხის ერთ კალათში მოთავსება“. ძველი ანდაზით შთაგონებული ეს კონცეფცია იდეალურად ხსნის ბაზრის დივერსიფიკაციის მნიშვნელობას. მისი აქტუალობა ყოველდღიურად იზრდება საერთაშორისო მარკეტერებისთვის და ცხადია, გამონაკლისი არც ქართული კომპანიები არიან. რუსეთ-უკრაინის ომმა კიდევ ერთხელ დაგვანახა ის, რისი მოწმეც მანამდე არაერთხელ ვყოფილვართ — თუ როგორ აფერხებს ბიზნესს ერთი ქვეყნის ბაზარზე დამოკიდებულება.
უკვე აღარავინ დაობს, რომ ბაზრის დივერსიფიკაცია რისკების დაზღვევისთვის საუკეთესო გამოსავალია. თუმცა თანამედროვე სამყაროში მისი განხორციელება გაცილებით მეტ ძალისხმევას მოითხოვს, ვიდრე „საქონლის რამდენიმე გემზე განაწილებაა“. ლოკალური ბაზრის შემთხვევაშიც კი, უამრავ გამოწვევასთან არის დაკავშირებული სამიზნე მომხმარებლის მოძიება, მისი ლოიალობის მოპოვება და შენარჩუნება. მით უფრო რთულია ამ მისიის შესრულება საერთაშორისო არენაზე. ამგვარად, როდესაც ექსპორტზე ორიენტირებული ბიზნესებისთვის რისკების შემცირებასა და შესაძლებლობების გაზრდაზე ვმსჯელობთ, საკითხავია არა რა, არამედ როგორ?
როგორ უნდა იპოვოს და აითვისოს კომპანიამ მისთვის უცნობი ბაზარი, უკეთეს შემთხვევაში კი — ბაზრები? ცხადია, შეუიარაღებელი თვალით, მხოლოდ ტენდენციებზე დაკვირვებით წარმატების მიღწევა გაუჭირდება. საერთაშორისო მარკეტინგული სტრატეგიის დაგეგმვისთვის ყველაზე ეფექტური საშუალება ბაზრის კვლევაა, მათ შორის ერთ-ერთი მთავარი ადგილი კი, სამომხმარებლო კვლევას უჭირავს.
თუ კი ბიზნესის მფლობელი ხარ და გსურს, გაფართოვდე, ახალი ბაზრები აღმოაჩინო, სამომხმარებლო კვლევა, შესაძლოა, ყველაზე საჭირო და სასარგებლო იარაღი გახდეს შენთვის.
სამომხმარებლო კვლევის 3 შესაძლებლობა:
ახალი ბაზრის მოძიების პროცესში ნომერ პირველი ამოცანა იმის გარკვევაა, სჭირდება თუ არა მომხმარებელს შეთავაზებული პროდუქტი ან მომსახურება შეთავაზებულ ფასად. კომპანიისთვის სამომხმარებლო კვლევის გარეშე ახალ ბაზარზე შესვლა ლაბირინთში თვალახვეულ მოძრაობას გავს. ცხადია, ბიზნესს შესაძლოა, ქონდეს წინასწარი წარმოდგენა იმასთან დაკავშირებით, თუ რა საჭიროებები აქვს უცხო ქვეყნის მომხმარებელს, ანუ სად და ვისთვის იქნება მომგებიანი ამა თუ იმ პროდუქციის ექსპორტი. თუმცა ეს წარმოდგენები მეტწილად ინტუიციაზეა დამყარებული და სრულიად დასაშვებია, არ შეესაბამებოდეს რეალობას. ნებისმიერი უცხო ბაზარი ხომ უნიკალურია და უამრავი ნიშნით გამოირჩევა ლოკალურისგან — მისი მომხმარებელი განსხვავებულ გეოგრაფიულ არეალში ცხოვრობს, სხვა ენაზე საუბრობს, თავისებური მოთხოვნები, შესაძლებლობები და პრეფერენციები აქვს. ყველა ამ ფაქტორის გათვალისწინება აუცილებელი პირობაა წარმატების მისაღწევად, რაშიც სამომხმარებლო კვლევას მნიშვნელოვანი დახმარების გაწევა შეუძლია.
კვლევა ბიზნესის მფლობელს აწვდის დეტალურ ინფორმაციას იმის შესახებ, თუ:
ეს არასრული ჩამონათვალია იმ ცოდნისა, რომლის მოპოვებაც სამომხმარებლო კვლევით არის შესაძლებელი. მისი სწორი ანალიზის შემთხვევაში, ბიზნესს ექნება საშუალება, კარგად გაიცნოს ახალი ბაზარი და იპოვოს სწორი სამიზნე სეგმენტი - მომხმარებელი, რომელიც მის პროდუქტს ან მომსახურებას დიდი ალბათობით შეიძენს. ამ შემთხვევაში ახალ ბაზარზე შესვლის გადაწყვეტილება მტკიცებულებაზე დაყრდნობით მიიღება, და არა ვარაუდის საფუძველზე, რაც მნიშვნელოვნად ამცირებს რისკებს.
უცხო ბაზრის ათვისებაში ACT აქტიურად ეხმარება ქართულ და უცხოურ კომპანიებს. ამის ერთ-ერთი მაგალითია სუპერმარკეტების ქსელის დაკვეთით ერევანში ჩატარებული სამომხმარებლო კვლევა. ACT-მ გამოიკვლია სომეხი მომხმარებლის პრეფერენციები და სამომხმარებლო კალათა. კვლევის შედეგების ანალიზმა კი დამკვეთ კომპანიას საშუალება მისცა, სამიზნე სეგმენტის საჭიროებებზე მორგებული პროდუქტი შეეთავაზებინა მომხმარებლისთვის. ამგვარად, სამომხმარებლო კვლევა ბიზნესს დაეხმარა რისკების დაზღვევაში, რის ხარჯზეც მან უმტკივნეულოდ დაიმკვიდრა თავი ახალ ბაზარზე.
სამიზნე მომხმარებლის აღმოჩენა პირველი ნაბიჯია ახალ ბაზარზე შესვლის დროს. მომდევნო, და არანაკლებ მნიშვნელოვანი ამოცანა პოტენციური მომხმარებლის ყურადღების მიპყრობაა. ამისთვის ბიზნესს სჭირდება პროდუქტის სწორად შეფუთვა და მისი იმ ფორმით მიწოდება მომხმარებლისთვის, რომ გამოიწვიოს მისი ინტერესი. უცნობი ბაზრის ათვისების ამ ეტაპზეც დიდია კვლევის როლი. კვლევა, ადამიანთა ქცევის რაციონალური მოტივების გარდა, ავლენს იმასაც, თუ რომელ თემებზე რეაგირებენ ემოციურად პოტენციური მომხმარებლები, რა აღელვებთ, მოსწონთ ან აღიზიანებთ მათ. ამ ინფორმაციის მოპოვებით ბიზნესი შეძლებს, მომხმარებელს შესთავაზოს მის სურვილებზე მორგებული პროდუქტი და შეიმუშაოს ეფექტური გზა რეკლამისთვის.
აღნიშნულის წარმატებული მაგალითია რამდენიმე უცხოური სავაჭრო ცენტრის შემოსვლა ქართულ ბაზარზე. მათი დაკვეთით ACT-მ ჩაატარა კვლევა — შეისწავლა ქართველი მომხმარებლის ქცევა, ბრენდების მიმართ პრეფერენციები და შეთავაზებული პროდუქტის მიმართ მომხმარებელთა დამოკიდებულებები. კომპანიებმა კვლევის მიგნებების გათვალისწინებით დაგეგემეს მარკეტინგული სტრატეგია, მომხმარებელს მისი მოთხოვნების შესაბამისი პროდუქტი შესთავაზეს და სამიზნე სეგმენტის კეთილგანწყობა დაიმსახურეს. ამგვარად, კვლევის შედეგებზე დაფუძნებული გადაწყვეტილებები საბოლოოდ ეფექტური აღმოჩნდა მათთვის.
ნებისმიერი ბიზნესის წარმატების გასაღები კმაყოფილი მომხმარებელია. მას შემდეგ, რაც მომხმარებელი პროდუქტს ან მომსახურებას იყიდის, წამმზომი ირთვება. ბიზნესი ნამდვილ გამარჯვებას იმ შემთხვევაში იზეიმებს, თუკი კლიენტი მის შესაძენად ისევ მობრუნდება, და თან მობრუნდება რამდენჯერმე. ეს იქნება ნიშანი იმისა, რომ ბრენდმა მოიპოვა ყველაზე მნიშვნელოვანი ჯილდო — მომხმარებლის ერთგულება. თუმცა, ლოიალობა მუდმივი არ არის. ადამიანებს ყოველდღიურად ეცვლებათ გემოვნება, ახალი საჭიროებები და სურვილები უჩნდებათ. რეალურად, ბიზნესის წარმატება დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად კარგად უსმენს ის თავის მომხმარებლებს. მათი ლოიალობის შესანარჩუნებლად სამომხმარებლო კვლევა ეფექტური იარაღია. ის საშუალებას აძლევს კომპანიას, მუდმივად ხელი ედოს მომხმარებლის მაჯის ცემაზე — არ გამორჩეს არც ერთი ცვლილება მის განწყობებში და ყოველთვის იყოს ტენდენციების საქმის კურსში.
სამომხმარებლო კვლევის ეს შესაძლებლობა წარმატებულად გამოიყენა საბანკო-საფინანსო სფეროს ერთ-ერთმა წარმომადგენელმა საქართველოდან. ACT-მ ცენტრალურ აზიაში, უზბეკეთში რამდენიმე ეტაპიანი სამომხმარებლო კვლევა განახორციელა მისთვის. ადგილობრივ მომხმარებელთა პრეფერენციების გამოვლენის მიზნით კვლევა ჩატარდა როგორც უცნობ ბაზარზე შესვლის წინ, ასევე, შესვლის შემდეგ. შედეგად, კომპანიამ მოახერხა, ღირსეული ადგილი დაემკვიდრებინა უცხო ბაზრის საფინანსო სექტორში.
როგორც ვხედავთ, სამომხმარებლო კვლევა საჭირო და სასარგებლო ნაბიჯია კომპანიისთვის, რომელსაც სურს გაფართოება და ახალი ბაზრების აღმოჩენა. მისი საშუალებით ბიზნესის მფლობელები ინფორმაციაზე დაფუძნებულ გადაწყვეტილებებს იღებენ, რაც მნიშვნელოვნად ამცირებს ახალი ბაზრების აღმოჩენის, ათვისებისა და შენარჩუნების რისკებს. თუმცა ბიზნესს არ უნდა დაავიწყდეს, რომ „წამმზომი, რომელიც ახალ ბაზარზე შესვლისას ირთვება“ შეუჩერებლად მუშაობს მანამ, სანამ კომპანია მოცემულ ბაზარზე მოღვაწეობს. ამგვარად, უცხო ქვეყნის ბაზარზე გასვლა ერთჯერადი გადაწყვეტილება არ არის. ეს არის ვალდებულება ბიზნესისთვის მუდმივად იყოს კვლევის და გამოცდილების გაანალიზების პროცესში.
„მართე მიზეზი და არა შედეგი (Manage the cause, notthe result)“ – ეს ფრაზა ეკუთვნის ერთიანი ხარისხის მენეჯმენტის (Total Quality Management) ფუძემდებელს ვილიამ ედვარდს დემინგს (William Edwards Deming). ერთიანი ხარისხის მენეჯმენტი არის კონცეფცია, რომელიც გულისხმობს მთელი ორგანიზაციის მასშტაბით თანამშრომლებისთვის ისეთი გარემოს შექმნას, სადაც თანამშრომლებს საშუალება აქვთ, უწყვეტად განავითარონ თავიანთი შესაძლებლობები და უნარები იმისთვის, რომ მომხმარებლის საჭიროებისამებრ შექმნან ღირებული პროდუქტები და სერვისები. ეს ფრაზა ლაკონიურია და მარტივად ჟღერს, მაგრამ რადიკალურად ცვლის დღეს გამეფებული ქცევის პარადიგმას.
თითქმის ყველა ორგანიზაციაში ვხვდებით მენეჯერს, რომლსაც არ უყვარს პრობლემების მოსმენა, და ის თანამშრომელი, რომელიც პრობლემის შესახებ საუბრობს – გარიყულია. მენეჯერის ასეთი ქცევა სხვებისთვის ნიშანია, რომ პრობლემებზე საუბარი მიღებული არ არის. შესაბამისად, ყველა თანამშრომელი ცდილობს, ნებისმიერი საკითხი პოზიტიურ კონტექსტში წარმოაჩინოს და როდესაც დაშვებული შეცდომის ან შეუსრულებელი პროექტის გამო პრობლემა წარმოიშვება, მენეჯერი (ხელმძღვანელი) თანამშრომელს საყვედურობს, ხელფასიდან ნაწილს უკავებს ან საერთოდ სამსახურიდან ათავისუფლებს. ეს ყველაფერი დამდგარი შედეგის მართვის და მასთან ბრძოლის ძალიან კარგი მაგალითებია. ზოგიერთ ორგანიზაციაში ეს ქცევა ისეთი წახალისებულია, რომ საყვედურის გამოცხადება და სანქციის დაწესება “კარგ მენეჯერობად” ითვლება. ასეთი ქცევა ხელს უშლის რეალური მიზეზის დადგენას, პრობლემა არ მოგვარდება და შეცდომა აუცილებლად განმეორდება.
არსებული პარადიგმის ცვლილება იწყება მაშინ, როდესაც მთავარი სამიზნე ხდება პროცესი და არა თანამშრომლის ბრალეულობის შეფასება. ორგანიზაციაში არსებული პროცესები არის იმ მიზეზების საბადო, რომლებიც თანამშრომლებს უტოვებს სივრცეს, დაუშვან შეცდომები და არაეფექტიანად შეასრულონ სამუშაო. ორგანიზაციაში არსებული ყველა პროცესი უნდა ემსახურებოდეს მომხმარებლისთვის ღირებულების შექმნას ან შეცდომის დაშვების შესაძლებლობის შემცირებას. ნებისმიერი პროცესი ან პროცესის ნაწილი, რომელიც ამ ორი მიზნიდან ერთ-ერთს არ ემსახურება, არის დანაკარგი. პროცესში დაგროვებული დანაკარგები ამცირებს კომპანიის ეფექტიანობას და ხელს უშლის მას მიზნების მიღწევაში.
პროცესებში არსებული დანაკარგების საპოვნელად და მათ მოსაგვარებლად აუცილებელია ამ პროცესში ჩართული თანამშრომლების აზრის მოსმენა, რადგან ისინი არიან იმ ღირებული ინფორმაციის მატარებლები, რომელიც გვჭირდება ზუსტი მიზეზების დადგენისთვის. მაგრამ თუ თანამშრომელს აქვს „სასჯელის შიში“, მაშინ ის ცდილობს, რაც შეიძლება მცირე ინფორმაცია გააზიაროს, იმიტომ რომ ნებისმიერი სიტყვა შეიძლება მის „სასჯელს“ ამძიმებდეს. ამიტომ პირველი რიგის ამოცანაა, რომ თანამშრომლებს უსაფრთხოების განცდა ჰქონდეთ. ამისთვის ვაცხადებთ, რომ პროცესში არსებულ ნაკლოვანებებსა და ხარვეზებზე საუბრის გამო არ დაისჯებიან და არ გაირიყებიან. თითოეული თანამშრომლისთვის მნიშვნელოვანია იცოდეს, რომ მას ბოლომდე მოუსმენენ და აზრის გამოხატვას არ შეუზღუდავენ. მნიშვნელოვანია, რომ ეს პროცესი არ გადაიზარდოს ნიშნის მოგებით საუბარსა და წუწუნში, თითოეული ნაკლის და ხარვეზის დასაბუთება ხდებოდეს ფაქტებზე დაყრდნობით.
განხილვის დროს მნიშვნელოვანია პროცესის და მასში არსებული ნაბიჯების დეპერსონალიზაცია. ეს მიდგომა თანამშრომლებს უმარტივებს ნებისმიერ ქმედებაზე საუბარს და როდესაც რომელიმე თანამშრომელი კონკრეტულ ქმედებას ან პროცესის ნაწილს დაარქმევს დანაკარგს, ეს არ იწვევს უხერხულობის განცდას და ხშირ შემთხვევაში კონფლიქტურ სიტუაციას. მნიშვნელოვანია, ყველა შეთანხმდეს იმაზე, რომ თუ პროცესში არსებული კონკრეტული ქმედება დაწუნებულია, ეს იმას არ ნიშნავს, რომ ამ ქმედების შემსრულებელი თანამშრომელი არის ცუდი.
როგორც წესი, პროცესების განხილვა და მათზე საუბარი ხდება შეხვედრების ან მენეჯერის ოთახში. ასეთ დროს თანამშრომლები ხშირად კამათობენ პროცესის დინებაზე. უსაგნო და არაფრის მომტანი კამათის ნაცვლად უმჯობესია, ყველა ერთად დააკვირდეს პროცესს და შეთანხმდნენ, რომ პროცესი არის ისეთი, როგორსაც ყველა ხედავს. ეს ქცევა ოთახში გამოკეტილ მენეჯერსაც ეხმარება დაინახოს და შეიგრძნოს, თუ რასთან უწევთ თანამშრომლებს გამკლავება. პროცესის „დათვალიერების“ დროს მენეჯერის დასმული შეკითხვები არ უნდა მოასწავებდეს საფრთხეს, არამედ მიანიშნებდეს დახმარების და თანადგომის სურვილზე. მიღებული პასუხისებისთვის და დათმობილი დროისთვის მენეჯერის მხრიდან თანამშრომლებისადმი გამოხატული გულწრფელი მადლიერება ზრდის ნდობას პროცესის მიმართ.
როდესაც ყველა შეთანხმდება პროცესზე და მასში არსებულ დანაკარგებზე, შემდეგ დგება ცვლილების საჭიროება. აუცილებელია თანამშრომლების ჩართულობა ცვლილებების დაგეგმვაშიც, რადგან როდესაც მათ მონაწილეობა აქვთ მიღებული ცვლილებაში, ისინი მეტ პასუხისმგებლობას გრძნობენ პროცესის მიმართ და როდესაც პროცესი კარგად მუშაობს, ამაყებიც არიან. ცვლილებების შიში ყველა ადამიანს ახასიათებს და ასეთ დროს, როგორც წესი, ყველაზე ხშირია სიტყვები „არ გამოვა“, „არ იმუშავებს“. ამ დამოკიდებულების გასაქარწყლებლად მნიშვნელოვანია, პროცესის ცვლილებაში მონაწილე თანამშრომლებმა იცოდნენ, რომ ყველა ერთ ნავში ზის, წარმატებაზეც და წარუმატებლობაზეც ყველა ერთად არის პასუხისმგებელი. წაახალისეთ აზროვნების ხაზი, სადაც ისმის შეკითხვები: „როგორ გამოვა?“, „რა არის საჭირო, რომ გამოვიდეს?“, „რა ღირს, რომ გამოვიდეს?“, „ჯერ ვცადოთ და შემდეგ ვთქვათ, რომ არ გამოვა“.
პროცესში შესატანი ცვლილებების კიდევ ერთი დიდი მტერი და დანაკარგების საბადო არის პროცესების და მასში არსებული ქმედებების მემკვიდრეობითობა. ხშირად ვხვდებით ისეთ ქმედებებს, რომელთაც თანამშრომლები გაუაზრებლად ასრულებენ. ასეთი ქცევა დამახასიათებელია ისეთი ორგანიზაციებისთვის, სადაც არ არის წახალისებული „რატომ?“ შეკითხვის დასმა. ორგანიზაციის მიზანია, რომ ყველა თანამშრომელი მოწოდებული იყოს და ბედავდეს კონსტრუქციული „რატომ?“ შეკითხვის დასმას. ამ შეკითხვის სწორად დასმა და შეყვარება ნიშნავს, რომ ორგანიზაციის ყველა უჯრედი უწყვეტად აკვირდება და პოულობს დანაკარგებს, და ფიქრობს მათ გამოსწორებაზე. პროცესში დანაკარგების პოვნის და მათი გაუმჯობესების უწყვეტი პროცესის ზოგადი დიაგრამა ასეთია:
პროცესებში შესატანი ცვლილებების უწყვეტ გზაზე ყოველთვის გვახსოვდეს, რომ:
ჰერაკლიტემ თქვა: „არაფერია ისეთი მუდმივი, როგორიც ცვლილება“. დღეს ეს სიტყვები იმაზე აქტუალურია, ვიდრე ოდესმე. ცვლილებები მტკივნეულია, მაგრამ გარდაუვალი.
აღმასრულებელი რგოლის მხარდაჭერით, პროცესის გაუმჯობესებაზე თანამშრომლების გაერთიანებული ძალისხმევა არის კომპანიის ამოცანების წარმატებით შესრულების გასაღები. კვლევისა და საკონსულტაციო კომპანია „ეისითიმ“ აღნიშნული კონცეფცია ჯერ საკუთარ თავზე გამოსცადა, შემდეგ კი უნიკალურ ტრანსფორმაციულ და მართვის მოდელ PWR3-ად აქცია, რომელსაც დღეს კლიენტებსაც სთავაზობს. 2021 წელს კომპანიაში დიდი ტრანსფორმაციის პროცესი დაიწყო, სადაც სწორედ სამი მთავარი ძალა – მენეჯერები და მათი ხედვები, ადამიანები და ორგანიზაციული კულტურა და გამართული პროცესები ერთმანეთთან მუშაობენ და საერთო მექანიზმს ამუშავებენ. ყველასთვის ნათელია, რომ აზროვნების ამ სქემაზე გადაწყობა და ტრანსფორმაციის პროცესი არ იქნება მარტივი, მაგრამ ყველა შეთანხმებულია, რომ წინსვლისა და დიდი მიღწევებისთვის ცვლილებებია საჭირო.
თუ თქვენი შედეგი არის იგივე, რაც იყო შარშან და უკეთესი გსურთ, გთავაზობთ შეაფასოთ – რამდენად აქტუალურია ჰერაკლიტეს ეს მოსაზრება დღეს, ახალ ნორმაში.
