/>
world icon Geo drop down arrow
world icon Geo drop down arrow

და.. ყველა კარგი რეკლამა კვლევით იწყება

ინსაიტი:

ჯერ საქართველოში და მერე ვნახოთ

საინტერესო ინსაიტები
18.09.2023

მომხმარებლის საჭიროების და ბიზნეს გარემოს ცვლილებამ, ისევე როგორც ციფრული გარემოს სწრაფმა განვითარებამ ბოლო წლებში, მოახდინა რევოლუცია ჩვენს ეკონომიკურ და სოციალურ აქტივობაში. ციფრული ინტერაქციის და ინფორმაციის გაცვლის ახალი ფორმები გამოწვევას უქმნის ბიზნესს და უბიძგებს სხვადასხვა ციფრული გადაწყვეტილებების მიღებისკენ. კოვიდ-19-ის პანდემიამ და შესაბამისმა ეკონომიკურმა გაურკვევლობამ კიდევ უფრო წინ წამოწია ეს საკითხი და ბევრ ბიზნესს უბიძგა მიმდინარე და მომავალი სტრატეგიის თვითგამორკვევისკენ. ღირებულებების ჯაჭვის შექმნაში შეფერხების თავიდან აცილების და მომხმარებლების მუდმივად ცვალებადი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების მიზნით, კომპანიები იყენებენ ციფრულ ტექნოლოგიებს ახალი ციფრული სერვისებისა და ბიზნეს მოდელების შესაქმნელად, აძლიერებენ სტრატეგიებს და მენეჯმენტს, ცვლილებების მხარდასაჭერად. მუდმივ ცვლილებებში ჩართული ადამიანების, პროცესების, ტექნოლოგიების ეს კომპლექსური კომბინაცია შეგვიძლია მოვიხსენიოთ როგორც ციფრული ტრანსოფრმაცია. მკვლევარები შეთანხმდნენ რომ ციფრული ტრანსფორმაცია ეხება ორგანიზაციული ცვლილებების ჰოლისტურ პროცესს, რომელიც განპირობებულია ციფრული ტექნოლოგიებით.


ათწლეულებია, რაც მეცნიერები, მენეჯერები და კონსულტანტები, ხვდებიან, რომ ორგანიზაციების ტრანსფორმირება რთულია, ციფრული ტრანსფორმაცია კი, კიდევ უფრო რთული და ცდილობენ შექმნან სხვადასხვა მოდელი, რომელიც უზრუნველყოფს წარმატებულ პრაქტიკას. მათ შექმნეს ლიდერების როლ მოდელი, რომლებიც აყალიბებენ ხედვას და საერთო ხედვის ირგვლივ აერთიანებენ თანამშრომლებს, წინ წამოწიეს ორგანიზაციული კულტურის მნიშვნელობა ამ პროცესში, დაამტკიცეს დაღმავალი კომუნიკაციის უარყოფითი გავლენა ციფრულ ტრანსფორმაციაზე და მოუწოდეს კომპანიებს, მოუსმინონ თანამშრომლებს, ჩართონ ისინი ცვლილებებში და შექმნან ახალი იდეებისადმი მხარდამჭერი გარემო. მიუხედავად ამისა, კვლევები აჩვენებს, რომ უმეტეს ორგანიზაციაში, სამი ტრანსფორმაციის ინიციატივიდან ორი მარცხდება. "რაც უფრო მეტი რამ იცვლება, მით უფრო მეტი რამ რჩება უცვლელი." ( “plus ça change, plus c'est la même chose” - Jean-baptiste alphonse karr)


სინამდვილეში კომპანიების უმრავლესობა არ მიყვება დროის რაღაც მონაკვეთში განსაზღვრულ პრაქტიკებს. ცვლილებების მენეჯერებისთვის მნიშვნელოვანია, როგორ მართონ ტრანსფორმაციები კონკრეტულ კონტექსტში. ციფრული ტრანსფორმაციის სხვადასხვა მიდგომების გაგება და გაანალიზება კი, საუკეთესო ნიადაგია, ციფრული კონტექსტით გამოწვეული ცვლილებების მართვისთვის.


და მაინცრა არის ციფრული ტრანსფორმაცია? 


კონცეფცია ციფრული ტრანსფორმაცია (DT) ჩამოყალიბებულია პირადი და კორპორატიული ინფორმაციული ტექნოლოგიების გარემოს შერწყმით და მოიცავს ახალი ციფრული ტექნოლოგიების ტრანსფორმაციულ ეფექტს, როგორიცაა სოციალური, მობილური, ანალიტიკური, ქლაუდზე დამყარებული ტექნოლოგიები და ნივთების ინტერნეტი (internet of things). ზოგიერთი მკვლევარის მიერ, ციფრული ტრანსფორმაცია განმარტებულია, როგორც ციფრული ტექნოლოგიების და ბიზნეს პროცესების ინტეგრაცია ციფრულ ეკონომიკაში [Liu et. al. 2011) შედარებითი ფართო გაგებით, DT აღიქმება, როგორც ცვლილებების მამოძრავებელი ძალა ყველა კონტექსტში, განსაკუთრებით ბიზნესის კონტექსტში და გავლენას ახდენს ბიზნესის ყველა ასპექტის გაუმჯობესებაზე (Kraus et.al, 2021). უფრო ზუსტად, ციფრული გავლენით ტრანსფორმაცია გულისხმობს სამ ორგანიზაციულ ასპექტს: მომხმარებლის გამოცდილების გაუმჯობესებას და მისი სასიცოცხლო ციკლის შეცვლას; ბიზნეს პროცესების ოპტიმიზაციას და ორგანიზაციული სტრუქტურის ცვლილებას, რაც საბოლოოდ იწვევს სრულიად ახალი ბიზნეს მოდელების შექმნას (Benlian, et.al. 2016).


ციფრული ტრანსფორმაცია განიხილება, როგორც ერთ-ერთი ყველაზე რეალური გამოწვევა განურჩევლად ინდუსტრიისა. მიუხედავად იმისა, რომ ორგანიზაციები აღიქვამენ მის ფუნდამენტურ მნიშვნელობას, ისინი კვლავ უამრავ დაბრკოლებას აწყდებიან, რაც ართულებს ციფრული ტრანსფორმაციის დაწყებას, რომ აღარაფერი ვთქვათ ტრანსფორმაციის შედეგად მიღებულ სარგებელზე. (Schuchmann & Seufert, 2015)


ინფორმაციული ტექნოლოგიების განვითარების შედეგად განპირობებული შესაძლებლობების მზარდი რაოდენობა ასევე ახდენს ზეწოლას კომპანიებზე „სისტემურად ადრე გამოავლინონ ახალი ბიზნეს შესაძლებლობები“ (Kiel et al., 2016, გვ. 675) და მოითხოვს მენეჯერებისგან ადაპტირება მოახდინონ ერთ ან რამდენიმე ბიზნეს მოდელზე, ან თუნდაც სრულიად ახალი ბიზნეს მოდელი შექმნან. ციფრული ტრანსფორმაციის შესახებ ერთ-ერთ უახლეს გამოკითხვაში (McKinsey, 2018), აღმასრულებლებმა განაცხადეს, რომ მათი აღმასრულებელი დირექტორები „უფრო ჩართულნი არიან ციფრულ ტრანსფორმაციაში, ვიდრე ოდესმე“, მაგრამ ამავე დროს ისინი ამბობენ, რომ „მათმა კომპანიებმა უპირველესად უნდა მოაგვარონ მთელი რიგი ორგანიზაციული საკითხები, ვიდრე დიჯითალიზაციას შეეძლება ჭეშმარიტად გარდამტეხი გავლენა იქონიოს მათ ბიზნესზე“. ამ კონტექსტში, შეიძლება ვივარაუდოთ, რომ ციფრულ ტრანსფორმაციას აქვს დე ფაქტო გავლენა კომპანიის შიგნით მიმდინარე ყველა პროცესზე, რადგან ის გავლენას ახდენს კორპორატიულ სტრატეგიებზე და იწვევს არსებულ ბიზნეს მოდელების გადახედვას და ადაპტირებას (Linz et al., 2017). თუმცა, რამდენადაც ციფრული ტექნოლოგიების დანერგვა გავლენას ახდენს კორპორატიულ საქმიანობაზე და შეუძლია გამოიწვიოს ინოვაციური ბიზნეს მოდელების შექმნა, იმდენად დამოკიდებულია იმ რესურსებზე და შესაძლებლობებზე, რომლებიც ხელმისაწვდომია კომპანიაში და სჭირდება დრო იქამდე, ვიდრე ბიზნეს მოდელები უფრო კონტექსტ დამოკიდებულია, ვიდრე ტექნოლოგიებზე. სწორედ ამიტომ, საინტერესოა რა საფეხურებს გადის ციფრული ტრანსფორმაციისთვის ბიზნესი და როგორ უნდა მოხდეს ამ ეტაპების მართვა.


ციფრული ტრანსფორმაციის საფეხურები, თითოეულ ეტაპზე კომპანიებს სხვადასხვა შესაძლებლობას უჩენს. პირველი ორი ეტაპი - გაციფრულება (მოდერნიზაციასაც უწოდებენ) და ბიზნესის მასშტაბით ტრანსფორმაცია, გულისხმობს არსებული ბიზნესის ცვლილებას, ახლიდან ფორმირებას. ხოლო დასკვნითი ეტაპი ორიენტირებულია ახალი ბიზნესის შექმნაზე და ახალი შესაძლებლობების აღმოჩენისას მეტი ღირებულებების შექმნაზე. 


სხვადასხვა ლიტერატურაზე და აკადემიურ ნაშრომებზე დაყრდნობით, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ ორგანიზაციებს სირთულეები სამივე ეტაპზე ხვდებათ და თუ კომპანია შემდეგ ეტაპზე რომელიმე საფეხურის არასრულყოფილად გავლის შემთხვევაში გადავა, წარუმატებლობის მაჩვენებელი კიდევ უფრო დიდი იქნება.


პირველი ნაბიჯი (გაციფრულება) გულისხმობს არსებული ბიზნეს პროცესების გამარტივებას და გაციფრულებას ე.წ ERP სისტემების დახმარებით. ეს შეიძლება იყოს მომხმარებლის გამოცდილების გასაუმჯობესებლად შექმნილი აპლიკაცია (CRM) , მომწოდებლებთან ურთიერთობის მართვის პროგრამული უზრუნველყოფა (SRM) და სხვები, იმისთვის რომ გაამარტივონ მიწოდების ჯაჭვთან დაკავშირებული პროცესები; თანამშრომლების გამოცდილებისთვის ეს შეიძლება იყოს HR პროცესების ავტომატიზაცია ან თანამშრომლებისთვის თვითმომსახურების პორტალის უზრუნველყოფა და ა.შ.


საკმარისია თუ არა ამ ციფრული პროგრამების დანერგვა ორგანიზაციის გარდაქმნისთვის? - რა თქმა უნდა - არა. მაგრამ ეს საფეხური არის უმნიშვნელოვანესი ფუნდამენტი, რომელიც უზრუნველყოფს ორგანიზაციის სიძლიერეს და სწრაფ ROI-ს. რაც შესაძლებლობას აძლევს ბიზნესებს უფრო კომპლექსური ინვესტიცია განახორციელონ ციფრული ტრანსფორმაციის გზაზე.


მეორე ეტაპი (ბიზნესის მასშტაბით ტრანსფორმაცია) არის კომპლექსური ჯვარედინი ღირებულებების ჯაჭვის ცვლილების მცდელობა. ამ ეტაპზე განხორციელებული ნაბიჯები თანამშრომლებისთვის შეიძლება იყოს ეჯაილ ტრანსფორმაცია, უწყვეტი სწავლის და განვითარების კულტურის ჩამოყალიბება, მომხმარებლის გამოცდილების გაუმჯობესებისთვის ეს შეიძლება განხორციელდეს პროდუქტის ციფრულ არხებში გადატანით, აპლიკაციის შექმნით მასში ინტეგრირებული გადახდის მეთოდებით, მიწოდების სისტემებით და ა.შ.


შეგვიძლია თუ არა დავარქვათ ამას ტრანსფორმაციის მცდელობა? - დიახ. ტრადიციული ორგანიზაციული სტრუქტურის ადაპტირება ცვლილებებთან, მართვის სათანადო მოდელების დანერგვა, ტალანტების განვითარებაზე ზრუნვა - კრიტიკული ელემენტებია ციფრული ტრანსფორმაციის წარმატებისთვის.


ბიზნესის მასშტაბით გარდაქმნები, როგორც წესი, ორიენტირებულია არსებული ოპერაციების გაუმჯობესებაზე. მაგრამ, წარმატების მიღწევისთანავე ისინი ხშირად ხსნიან ღირებულების შექმნის ახალ შესაძლებლობებს, მაგალითად, ახალი ბაზრების აღმოჩენით ან ოპერაციების ახალი ეფექტური გზების მოძიებით. ამიტომაც არის ბიზნესის მასშტაბით გარდაქმნები ფუნქციონალური და რთული, ამ ეტაპზე მიღებული გამოცდილება და ცოდნა გადამწყვეტია კომპანიებისთვის ციფრული ტრანსფორმაციისკენ მიმავალ გზაზე.


მესამე საფეხური (ახალი ბიზნესის შექმნა) გულისხმობს ღირებულებების შექმნისთვის ახალი შესაძლებლობების ათვისებას და მეტი შემოსავლის ხაზის შექმნას. მომხმარებლის გამოცდილების კუთხით, ეს შეიძლება იყოს ახალი ბიზნეს მოდელის შექმნა, როგორიცაა პროდუქტის და სერვისის გაყიდვიდან, გამოწერაზე დაფუძნებული ბიზნეს მოდელი, ოპერაციების ნაწილში ეს შეიძლება იყოს მონაცემებისა და ანალიტიკის გამოყენება, პროდუქტების ან სისტემების ოპერატიული მუშაობის ზუსტად პროგნოზირებისთვის და ა.შ.



“To improve is to change; to be perfect is to change often.” -Winston Churchill


ნეირომეცნიერებს თუ დავეყრდნობით, მნიშვნელოვანია ცვლილებების დროს გავითვალისწინოთ, როგორ ყალიბდება ჩვევები და როგორ რეაგირებს ჩვენი ტვინი ჩვევების შეცვლისას. სწორედ ამისთვის, კომპანიები ხშირად იყენებენ 7C’s მოდელს, რომელიც გულისხმობს:



სიცხადე (Clarity)

ტრანფრორმაციის პროცესის გავლისას ყველაფერი უნდა იყოს გარკვეული. რისკების შესამცირებლად, საჭიროა მენეჯერებისა და ლიდერების როლები მკაფიოდ ჩამოყალიბდეს. ასევე მკაფიო უნდა იყოს ციფრული ტრანსფორმაციის მიზნები. გაურკვეველი მიზნები შეიძლება დაემატოს უკვე არსებულ შფოთვას, რადგან თანამშრომლებს არ ეცოდინებათ მიაღწიეს თუ არა მიზანს ან როგორ შეაფასონ თავიანთი პროგრესი მიზანთან მიმართებაში. ეს ნიშნავს, რომ მიზნები უნდა იყოს კონკრეტული და გაზომვადი. მაგალითად, თანამშრომლებისთვის მიცემული ამოცანა რომ იყვნენ უფრო პროდუქტიულები, შეიძლება დაკონკრეტდეს შემდეგნაირად: "დაწერონ ოთხი მოხსენება მომდევნო კვარტალში." ასეთ შემთხვევაში მათ ზუსტად ეცოდინებათ რას უნდა მიაღწიონ და განსაზღვრავენ სტრატეგიებს ამ მიზნის მისაღწევად.


უწყვეტობა (Continuity)

ეფექტური ციფრული ტრანსფორმაციისთვის, ეს პროცესი უნდა იყოს უწყვეტი. ეს ნიშნავს, რომ ტრანსფრომაცია არ ჩერდება, როდესაც ის ამოქმედდება. კომპანიებმა უნდა დაგეგმონ შემდეგი ცვლილება და მიიღონ უკუკავშირი წინა ცვლილების შესახებ.

თანამშრომლებს ხშირად სჭირდებათ დრო ახალი ინფორმაციის დასამუშავებლად, რადგან მიღებული ინფორმაციის დიდ ნაწილს, ადამიანის ტვინი მალევე ივიწყებს. თუ ინფორმაცია გადაიხედება რამდენიმე დღის შემდეგ, მისი შენახვა გაცილებით მარტივია. ამიტომ, როდესაც ხდება ციფრული პროდუქტების დანერგვა ორგანიზაციის მასშტაბით, საჭიროა ტრენინგები გავრცელდეს და შეფასდეს უწყვეტად, რათა ეფექტური იყოს და მაქსიმალურად იქნას მიღებული მათი სარგებელი.


დამაჯერებლობა (Certainty)

ლიდერებმა უნდა გამოხატონ დამაჯერებლობა, რომ ციფრული ტრანსფორმაცია გარდაუვლად მოხდება და დარწმუნებულნი არიან, რომ კომპანია გააგრძელებს წარმატებით ფუნქციონირებას ინფორმაცია ამ ფაქტების შესახებ თანამშრომლებს ხშირად უნდა მივაწოდოთ, შედეგად ისინი დარწმუნდებიან, რომ მათ სამუშაო ადგილს საფრთხე არ ემუქრება. უსაფრთხოებისა და თავდაჯერებულობის ეს განცდა შეამცირებს საფრთხის განგაშს ტვინში. კომუნიკაცია და უსაფრთხოების განცდა შეუნარჩუნებს თანამშრომლებს ჩართულობას ცვლილებების პროცესში, რაც ზრდის წარმატების შანსებს.


თანმიმდევრულობა (Consistency)

არსებობს თეორიები, რომ ახალი ჩვევის ჩამოყალიბებას დრო სჭირდება. ცვლილებები უფრო ადვილად ხდება, როდესაც ის კეთდება თანმიმდევრულად და მცირე დოზებით. ლიდერებს შეიძლება სურდეთ კომპანიაში დიდი ცვლილებების შეტანა, მაგრამ თუ ისინი თავიდანვე მხოლოდ საბოლოო მიზნის მიღწევაზე იქნებიან ორიენტირებულნი და არ დაიწყებენ ამ ცვლილებების განხორციელებას მცირე ნაბიჯებით, ცვლილებების პროცესი შეიძლება ძალიან რთული და მტკივნეული აღმოჩნდეს.


თანამშრომლობა (Cooperation)

იმის გამო, რომ ტვინი სოციალური ორგანოა, ადამიანებს შეუძლიათ კომფორტის პოვნა სხვებთან ურთიერთობაში. ლიდერებს შეუძლიათ უზრუნველყონ დამატებითი შესაძლებლობები თანამშრომლებისთვის, რათა განავითარონ სამუშაოზე მორგებული გუნდები. ამასთან აუცილებელია, მათი ჩართვა ციფრული ტრანსფორმაციის პროცესში. თანამშრომლები უფრო მეტად ადაპტირდებიან, თუ ისინი გრძნობენ, რომ ისინი არიან გადაწყვეტილების მიმღებები.


თავდაჯერებულობა (Confidence)

ბევრი ადამიანი შეიძლება დისკომფორტს განიცდიდეს ტურბულენტურ გარემოში, როდესაც კომპანია იცვლება. მათ შეიძლება გაუჩნდეთ კითხვები თავიანთ კომპეტენციაზე, ეჭქვეშ დააყენონ შესაძლებლობები და ა.შ. ამან შეიძლება გამოიწვიოს შფოთვისა და დეპრესიის გაზრდა. ამ გრძნობების საპირისპიროდ, ლიდერებმა უნდა უზრუნველყონ თავიანთ თანამშრომლებში თვითშეფასების ამაღლება. მათ უნდა აჩვენონ, რომ თანამშრომლები თავად აკონტროლებენ პროცესებს, თავად აკეთებენ არჩევანს რა ტაქტიკით იხელმძღვანელონ მიზნის მისაღწევად და ა.შ.


კომუნიკაცია (Communication)

კომუნიკაცია არის მთავარი, როდესაც საქმე ტრანსფრომაციას ეხება. თანამშრომლებს სურთ იგრძნონ, რომ მათ აქვთ ხმის უფლება და მათი ხმა გაგებულია. ცვლილებების დანერგვისას აუცილებელია შეიქმნას პლატფორმები, სადაც თანამშრომლებს საშუალება ექნებათ, გააზიარონ მოსაზრებები და მაქსიმალურად იყვნენ ცვლილებების ნაწილი. ლიდერებმა უნდა გამოიჩინონ თანაგრძნობა სტრესულ დროს და დაუკავშირდნენ თანამშრომლებს ემოციურ დონეზე. ეს კომუნიკაცია შეიძლება იყოს გამოკითხვების, გამოხმაურების სესიების ან ინდივიდუალური საუბრების სახით.



როგორ უნდა განახორციელონ კომპანიებმა ტექნოლოგიით მხარდაჭერილი ცვლილებები, რომლებიც განასხვავებს წარმატებულ ციფრულ ტრანსფორმაციას დანარჩენისგან?


ჭეშმარიტი ტრანსფორმაცია მოითხოვს ახალ სამუშაო მიდგომებს, რაშიც გადამწყვეტი როლი უჭირავს ლიდერშიფს, რადგან ეს ეხება ოპერაციების არსებული მოდელიდან ახალზე გადასვლას. ამიტომ ისეთი ლიდერების ყოლა, რომელსაც თანამედროვე ტექნოლოგიების კარგი გაგება აქვს, აუცილებელია.

აღიარებულია, რომ კომპანიის ტოპ მენეჯმენტი პასუხისმგებელია ორგანიზაციის მთავარ სტრატეგიულ გადაწყვეტილებებზე. მაღალი რგოლის მენეჯმენტის ჩართულობა ციფრული ტრანსფორმაციის განხორციელების და ინოვაციების მართვის პროცესში წარმოადგენს კორპორატიული ვალდებულების მნიშვნელოვან ნაწილს კომპანიის სტრატეგიული ძალისხმევის მიმართ და პოზიტიურ კორელაციაშია ციფრული ინიციატივების წარმატებით დანერგვასთან. აღმასრულებლების ჩართულობა ტრანსფორმაციაში არის გადამწყვეტი, რადგან მათი განსაკუთრებული ცოდნა, უნარები და გამოცდილება, როგორც წესი ყველაზე დიდი და მნიშვნელოვანი ორგანიზაციული რესურსია. არსებული გამოცდილებები ცხადყოფს აღმასრულებელი რგოლის როლს, განსაკუთრებით მაღალი გაურკვევლობის პირობებში.

აღმასრულებელი დირექტორების (CEOs) ერთ-ერთი არსებითი როლი არის თანამშრომლების მობილიზება, რათა მათ წვლილი შეიტანონ კომპანიის სტრატეგიულ მიზნებში. ბოლო წლებში აქტუალური გახდა ტრანსფორმაციული ლიდერშიფის ცნება, რომელიც ხელს უწყობს ინტელექტუალურ სტიმულაციას, ქმნის იდეალიზებულ გავლენას, ახდენს ინსპირაციულ მოტივაციას და ასტიმულირებს ინოვაციურ ზრდას. ტრანსფორმაციული ლიდერები სტრატეგიულ დონეზე მართავენ ორგანიზაციაში რეფორმების ინიცირებას, შთააგონებენ და მიმართავენ ადამიანებს ამ ცვლილებისკენ. ეს ლიდერები ქმნიან ორგანიზაციულ კულტურას საერთო ხედვაზე მეტი აქცენტის გაკეთების გზით, რაც იწვევს კომპანიასა და დასაქმებულებს შორის გაზიარებულ ღირებულებებს. ასეთი გაზიარებული ღირებულებების მქონე ორგანიზაციულ კულტურაში კი საერთო მიზნის მიღწევა ბევრად უფრო ეფექტურად ხორციელდება, ვიდრე იმ კომპანიებში სადაც არაა შეთანხმებული ხედვა. ორგანიზაციული განვითარების მკვლევარები ამტკიცებენ, რომ ტრანსფორმაციული ლიდერები თამაშობენ მთავარ როლს და აქვთ მნიშვნელოვანი გავლენა ორგანიზაციულ კულტურასა და ღირებულებებზე. ლიდერების როლი ცვლილებების დანერგვაში მათი კომპანიებისთვის არის sine qua non, რაც ნიშნავს, რომ არ არსებობს ცვლილება ლიდერობის გარეშე. ისინი თამაშობენ გადამწყვეტ როლს ორგანიზაციული ცვლილებების გაძლიერებაში ან შეფერხებაში: გამომდინარე აქედან მათი ამოცანები ცვლილებების მართვის სტრატეგიის დროს შეიძლება ჩამოყალიბდეს შემდეგნაირად:


ორგანიზაციული კულტურის განვითარება, რომელიც ხელს უწყობს ინოვაციებს ყველა დონეზე. ორგანიზაციული კლიმატის შექმნა, სადაც ინოვაციური ინიციატივები და ცვლილებები მხარდაჭერილია, მნიშვნელოვანი წინ გადადგმული ნაბიჯია კომპანიებისთვის. ადამიანური კაპიტალი, რომელიც თითოეული ორგანიზაციაში უნიკალურია საჭიროებს წახალისებას. მენეჯმენტმა უნდა შეასრულოს ორი ფართო ამოცანა. პირველ რიგში, ლიდერებმა უნდა გააცნობიერონ მათი როლური ქცევის გავლენა ციფრული ტრანსფორმაციის მონაწილეებზე. და მეორე ფაქტორი არის ლიდერების უნარი გაუმკლავდნენ გაურკვევლობის მაღალ დონეს და ამავე დროს მოახდინონ ინოვაციის სტიმულირება.


ციფრული ტრანსფორმაციები შეუძლებელია ჩარჩოებს გარეთ აზროვნების გარეშე (Thinking outside the box). კრეატიულობასა და დივერგენტულ აზროვნებაზე ყურადღება განსაკუთრებით 21-ე საუკუნეში გამახვილდა, როდესაც ინფორმაციული ტექნოლოგიების განვითარებამ გადატრიალება მოახდინა ჩვენს ცხოვრებაში, სამუშაო პროცესში, კომუნიკაციაში, ქცევაში და ა.შ. დღეს პრაგმატული და სწორხაზოვანი გადაწყვეტილებები ისე აღარ ფასობს, როგორც წარმოების განვითარების ეტაპზე ფასობდა. კვლევებით დადგენილია, ადამიანებში ზრდასრული ასაკის მიღწევისას დივერგენტული აზროვნება მცირდება ამიტომ ადამიანები იწყებენ რუტინიულ აზროვნებას და ნასწავლის გამეორებას. ამიტომ სამუშაო ადგილზე, ლიდერების ვალია ორიგინალური იდეების გენერირების და შემოქმედებითი აზროვნების წახალისება. როგორც კი თანამშრომლებს ეძლევათ თავისუფლება თავიანთი ამოცანების შესასრულებლად განახორციელონ სიახლეები ეს იწვევს როგორც მოტივაციას, ასევე ენთუზიაზმს ინოვაციური მიზნისკენ თანმიმდევრული მუშაობისთვის და შედეგების მიღწევისთვის. ერთადერთი სერიოზული პრობლემა ამ პროცესში ჩნდება მაშინ, როდესაც ის არაა მხარდაჭერილი ორგანიზაციაში ძლიერი ღირებულებითი სისტემით, რომელსაც შეუძლია საქმიანობის წარმართვა ორგანიზაციის საერთო მიზნების შესაბამისად.


მოკლევადიანი მიზნების დასახვა და მცირე გამარჯვებების აღნიშვა: წარმატებულ და მდგრად ციფრულ ტრანსფორმაციებს დრო სჭირდება, რაც იმას ნიშნავს რომ საბოლოო მიზნის შორეული პერსპექტივა შეიძლება არ იყოს მოტივაციის მიმცემი თანამშრომლებისთვის. შესაბამისად, ლიდერებმა უნდა შექმნან პირობები, რომლებიც ხელს შეუწყობს ადრეულ წარმატებებს და თვალსაჩინო გაუმჯობესებას. მსგავსი პატარა მიღწევები, ბევრ ადამიანს უჩენს ენთუზიაზმის გრძნობას და მომართავს უკეთესი პერფორმანსისკენ.


ტრანსფორმაციის პერსონალურ მიზნად ქცევა. როგორც წესი ადამიანები უფრო დიდი ენთუზიაზმით აკეთებენ რაიმეს, როცა ფიქრობენ რომ ეს ქმედება მათი იდეა იყო, ვიდრე მაშინ როდესაც ამისთვის დავალებას იღებენ. ამიტომ თუკი ლიდერები უფრო მეტად იზრუნებენ იმაზე რომ ესა თუ ის ინიციატივა, თანამშრომლებმა თავიანთად აღიქვან. ამასთან როდესაც თანამშრომლებს ესმით როგორ აუმჯობესებს ციფრული ტრანსფორმაციები მათ სამუშაო პროცესს, ცალსახაა რომ მათი კონტრიბუცია ტრანსფორმაციის მიზნის მიღწევის პროცესში იზრდება.


პროგრესის მონიტორინგი არა მხოლოდ სასარგებლოა ციფრული ტრანსფორმაციის პროექტში მონაწილე ყველა დაინტერესებული მხარისთვის, არამედ გადამწყვეტია სტრატეგიის შემუშავებისთვის. ტრანსფორმაციის მართვის KPI-ები და მეტრიკები ხაზს უსვამს სტრატეგიის სუსტ სფეროებს. იმის გაგებით, თუ რა მუშაობს და რა არა, ლიდერებს შეუძლიათ შეცვალონ გეგმა.


ძალიან ხშირად ტოპ მენეჯმენტს ავიწყდება რომ ისინი არ არიან ერთადერთი როლური მოდელები, რომლებიც გავლენას ახდენენ თანამშრომლებზე; ორგანიზაციებში არაფორმალურმა ლიდერებმა შეიძლება არანაკლებ იმოქმედონ კოლეგების ენერგეტიკულ დონეზე, თუ ცვლილებების პროგრამა აღაფრთოვანებს მათ. მიუხედავად მათი ოფიციალური წოდებისა და სტატუსისა, ასეთი ადამიანების ჩართვა ცვლილებების წარმატებას 3,8-ჯერ უფრო მეტად ზრდის.


გთავაზობთ ნაბიჯებს, რომლებიც შეუძლიათ გადადგან კომპანიებმა ტრანსფორმაციის დროს იმისთვის რომ გაზარდონ წარმატების შანსები:


  • სამუშაო ადგილის გადააზრება: ციფრული ტრანსფორმაციის წარმატება მოითხოვს როგორც ციფრული ცოდნის მქონე ლიდერებს, ასევე ადამიანურ კაპიტალს ციფრული ტრანსფორმაციის ცვლილებების შესასრულებლად. რა თქმა უნდა, თანამშრომლებისთვის რადიკალურად განსხვავებული უნარებისა და შესაძლებლობების განსავითარებლად ან ახალი ტალანტების დასაქირავებლად, კომპანიებს დასჭირდებათ ინვესტიციის განხორციელება, მაგრამ ამის გარეშე ცვლილებები ვერ განხორციელდება. ერთ-ერთი კრიტიკული ნაბიჯია ორგანიზაციებმა შეიმუშაონ სამუშაო კაპიტალის მკაფიო სტრატეგიები, რათა დაეხმარონ იმ ციფრული უნარებისა და შესაძლებლობების დადგენას, რაც მათ ამჟამად აქვთ და რაც დასჭირდებათ სამომავლო მიზნების მისაღწევად.


  • ორგანიზაციის კულტურის განახლება. ვინაიდან ციფრული ტრანსფორმაციები მოითხოვს მუშაობის ახალ გზებს და ასევე ცვლილებებს ორგანიზაციის საერთო კულტურაში, თანამშრომლებს უნდა მიეცეთ უფლება, იმუშაონ განსხვავებულად და შეინარჩუნონ ბიზნესის უფრო სწრაფი ტემპი. ციფრული ხელსაწყოების დანერგვა და პროცესების განახლება, მოხერხებული ოპერაციული მოდელის შემუშავებასთან ერთად ხელს შეუწყობს ამ ცვლილებებს.


  • კომუნიკაციის ძველი გზების ცვლილება. კარგი კომუნიკაცია ყოველთვის იყო წარმატების მთავარი ფაქტორი ტრადიციული ცვლილებების მცდელობებში და ის ისეთივე მნიშვნელოვანია ციფრული ტრანსფორმაციის დროს. ციფრულ კონტექსტში, კომპანიებმა უნდა გამოიყენონ უფრო კრეატიული არხები, რათა ჩართონ მუშაობის ახალი, უფრო სწრაფი გზები და უფრო სწრაფი აზროვნებისა და ქცევის ცვლილებები, რასაც მოითხოვს ციფრული ტრანსფორმაცია. ერთი ცვლილება არის ტრადიციული არხებისგან თავის დაღწევა, რომლებიც მხარს უჭერენ მხოლოდ ცალმხრივ კომუნიკაციას (მაგალითად, კომპანიის მასშტაბით ელ.წერილი) და უფრო ინტერაქტიული პლატფორმებისკენ (როგორიცაა შიდა სოციალური მედია), რომელიც გზას ხსნის ორგანიზაციაში ღია დიალოგისთვის.








References:

Liu, D.Y., Chen, S.W., Chou, T.C. (2011) Resource fit in digital transformation: lessons learned

from the CBC Bank global e-banking project. Manag. Decis. 49(10), 1728–1742

Kraus S., Jones P., Kailer R. , Weinmann A., Chaparro-Banegas N., and Roig-Tierno N. (2021) Digital Transformation: An Overview of the Current State of the Art of Research

Benlian T. H., A., Matt, C., Wiesböck, F. (2016) Options for formulating a digital transformation strategy. MIS Q. Exec. 15(2), 123–139

Schuchmann, D., Seufert, S. (2015) Corporate learning in times of digital transformation: a conceptual framework and service portfolio for the learning function in banking organizations. Int. J. Adv. Corp. Learn. (iJAC) 8(1), 31–39

Kiel, Daniel & Arnold, Christian & Collisi, Matthias & Voigt, Kai-Ingo. (2016). The Impact of the Industrial Internet of Things on Established Business Models.

Dr. Linz, Carsten & Müller-Stewens, Günter & Zimmermann, Alexander. (2017). Radical Business Model Transformation: Gaining the Competitive Edge in a Disruptive World.

https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/people%20and%20organizational%20performance/our%20insights/successful%20transformations/december%202021%20losing%20from%20day%20one/losing-from-day-one-why-even-successful-transformations-fall-short-vf.pdf

https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/digital-transformation-on-the-ceo-agenda 


21.08.2023

მოგზაურობა ძალიან მიყვარს, ყოველ შესაძლებლობაზე ვცდილობ ახალი ქვეყანა მოვინახულო, ბოლო ოთხი-ხუთი წელია ჩემი საზღვარგარეთული არდადეგების ყველა ამბავი გერმანიასთან არის დაკავშირებული, ამის მიზეზი გერმანიაში „გადაცხოვრებული“ ჩემი მეგობრები არიან, რომლებმაც გერმანიის სხვადასხვა რეგიონში დაიდეს ბინა უკეთესი ცხოვრების ძიებაში.


ჩემს გარშემო ტენდენციური გახდა ახლობელი ადამიანების წასვლა ან წასვლის მცდელობა სხვადასხვა განვითარებულ ქვეყანაში, მათი ძირითადი მოტივი უკეთესი შესაძლებლობებისა და ცხოვრების ხარისხის მიღებაა, ხოლო გამგზავრების ვადა განუსაზღვრელი ან სამუდამო - ანიტა 27 წლის: „საზღვარგარეთ წავედი იმიტომ, რომ საქართველოში ცხოვრება ყოველდღე თვითგადარჩენისთვის ბრძოლაა სოციალური, ეკონომიკური და მენტალური ფაქტორების გათვალისწინებით. არ მინდა მთელი ცხოვრება გადარჩენისთვის ბრძოლაში გავატარო, მსურს დავტკბე ცხოვრებით და ვიყო იმ გარემოში, სადაც საშუალება მექნება განვვითარდე, ვისწავლო, გავერთო და ა.შ“. 


ქვეყნიდან ხანგრძლივი პერსპექტივით წასვლის ძირითადი მიზეზების სია, რომელსაც ჩემს გარშემო ადამიანები ასახელებენ, გრძელია და ძირითადად მოიცავს სოციო-ეკონომიკურ ფაქტორებს: საკვების და პირველადი მოხმარების ნივთების სიძვირე, მაღალი ფასი უძრავ ქონებაზე, დაბალი შემოსავლები და ა.შ., მნიშვნელოვანია უპერსპექტივობის განცდა, რომელიც ქვეყანაში შექმნილ არასტაბილურ მდგომარეობას, ზოგად გეოპოლიტიკურ სიტუაციას უკავშირდება, სახელდება ასევე სათანადო სერვისებზე ხელმისაწვდომობის ნაკლებობაც.


პრობლემის აქტუალურობიდან გამომდინარე ეისითის გუნდმა გადაწყვიტა ეკვლია მიგრაციასთან დაკავშირებული მოსახლეობის განწყობები, მათი გამოცდილება და მოეგროვებინა ამ საკითხთან დაკავშირებული ოფიციალური ინფორმაცია, რომელსაც მკითხველს გიზიარებთ.  


მიგრაციის ზოგადი სურათის სანახავად საქართველოს ეროვნული სტატისტიკის სამსახურის მიერ მოპოვებულ ოფიციალურ მონაცემებს გავეცანით. საქართველოს სტატისტიკის ეროვნული სამსახურის მიხედვით, საქართველოდან 2022 წელს 125 269 ადამიანი წავიდა ემიგრაციაში, აღსანიშნავია, რომ მათგან უმრავლესობა - 80.5% (100 802 -ადამიანი) საქართველოს მოქალაქე იყო. კვლევითი გუნდი დაუკავშირდა საქსტატს, რათა მოეძიებინა ინფორმაცია თუ რა მიზნით, რა სამუშაო ტიპით და რომელ ქვეყნებში ემიგრირდებოდა საქართველოდან მოსახლეობა 2022 წელს, თუმცა, აღნიშნული ინფორმაცია არ იყო ხელმისაწვდომი. რაც შეეხება იმიგრაციის მაჩვენებელს საქართველოს სტატისტიკის ეროვნული სამსახურის მიხედვით 2022 წელს იმიგრანტების რაოდენობამ 179 778 ადამიანი შეადგინა, მათ შორის საქართველოს მოქალაქეთა წილი 30.3% იყო (54 405 ადამიანი).


როგორ ავხსნათ მიგრაციის დადებითი სალდო?


მიუხედავად იმისა, რომ ქართველ ემიგრანტთა რაოდენობა 46 397 მოქალაქით სჭარბობდა ქართველ იმიგრანტთა რაოდენობას, 2022 წელს მიგრაციის სალდო დადებითი იყო და ქვეყანაში 54 509 -ით მეტი მოქალაქე შემოვიდა, ვიდრე გავიდა. საქართველოში 2022 წელს რუსეთის ფედერაციიდან შემოდინებული იმიგრანტთა რაოდენობა, ყველა სხვა ქვეყნის იმიგრანტთა რაოდენობას სჭარბობს და 62 304 მოქალაქეს შეადგენს. მაღალია უკრაინიდან - 20, 716 და ბელორუსიიდან - 13, 316 მიგრირებულ ადამიანთა რიცხვი. საერთო ჯამში 2022 წელს მხოლოდ ქართველ ემიგრანტთა რაოდენობა სჭარბობდა იმიგრანტების რაოდენობას, რაც გვაძლევს საშუალებას ვთქვათ, რომ მიგრაციის სალდო დადებითი სხვა ქვეყნის მოქალაქეების შემოდინების ხარჯზეა. მათ შორის რუსეთის ფედერაციის მოქალაქეთა რიცხვი მინიმუმ სამჯერ აღემატება ყველა სხვა ქვეყნის იმიგრანტთა რაოდენობას.



*იმიგრანტებისა და ემიგრანტების რიცხოვნობა 2022 წელს მოქალაქეობის მიხედვით


მწვანე ბარათი


პოზიტიურად ზრდადი მიგრაციის სალდოს პირობებში, ქართული მოსახლეობა ეძიებს სხვადასხვა გზებს, რათა დატოვოს ქვეყანა. საქართველოდან ემიგრაციის ერთ-ერთ ყველაზე გავრცელებულ ფორმას მწვანე ბარათის გათამაშებაში მონაწილეობა წარმოადგენს. ჩემს გარშემო გამრავლდა იმ ადამიანთა რიცხვი, ვინც მწვანე ბარათი შეავსო ან მომავლის ერთ-ერთ ალტერნატიულ გეგმად ამერიკის შეერთებულ შტატებში მოხვედრას განიხილავს. დავინტერესდით საქართველოდან მწვანე ბარათის გათამაშებაში მონაწილეთა და მწვანე ბარათის მფლობელთა რაოდენობით. ამერიკის შეერთებული შტატების სახელმწიფო დეპარტამენტის ცნობით 2011-დან 2021 წლის ჩათვლით იმ ქართველი მოსახლეობის რიცხვი, რომელსაც ჰქონდა მცდელობა მოეგო „მწვანე ბარათი” თითქმის გასამმაგდა, 39,253-დან 112,464 გახდა. გასულ 2022 წელს 2,071 საქართველოს მოქალაქემ მოიგო „მწვანე ბარათი“, ხოლო 2002 წლიდან 2022 წლების ჩათვლით აღნიშნულმა მაჩვენებელმა - 18,737 ადამიანს მიაღწია. ეკა 43 წლის: „მეუღლესთან ერთად რამოდენიმეჯერ შევავსე „გრინ კარტა“, მინდა წავიდე ამერიკაში დასაქმების მიზნით. საქართველოში მაქვს სამსახური. სურვილიც მაქვს ჩემს ქვეყანაში ვიცხოვრო და ვიმუშაო, თუმცა მაქვს არასტაბილურობა და დაუცველობის შეგრძნება, როგორც მე ასევე ჩემს მეუღლეს. ჩვენი წასვლის მიზეზი დაბალშემოსავლიანი და არასტაბილური სამსახურია. ქვეყნის უკუსვლა და მომავლის, განვითარების და წინსვლის არქონა.“


მოსახლეობის განწყობები და სამომავლო გეგმები


ჩემი განწყობა ემიგრაციასთან დაკავშირებით დაემთხვა მოსახლეობის უმრავლესობის მოსაზრებას, ეისითის კვლევის შედეგებმა გვაჩვენა, რომ ქართული მოსახლეობის უმრავლესობა - 83% იზიარებს მოსაზრებას, რომ ბოლო 3 წლის განმავლობაში საქართველოდან უცხოეთში ხანგრძლივი დროით ან სამუდამოდ საცხოვრებლად გამგზავრებულთა რაოდენობამ მოიმატა. 10 რესპოდენტიდან 9 მიიჩნევს, რომ გამგზავრების ძირითადი მიზანი სამუშაოს ძიებაა, რაც შეეხება გამგზავრების მიზეზებს, მოქალაქეების აზრით ქვეყნიდან გადინება ძირითადად სოციალურ და ეკონომიკურ ფაქტორებს უკავშირდება: დაბალი პენსიები და შემოსავლები - 69%, სამუშაო ადგილების ნაკლებობა - 62%, გაძვირებული პროდუქცია და მომსახურება (საკვები, ტანსაცმელი და აშ.) – 42%. მოსახლეობის თითქმის მეხუთედი - 18% ჯანდაცვის ხელმისაწვდომობას და დაბალ ხარისხს უსვამს ხაზს, 16%-სთვის ემიგრაციის ძირითად მიზეზს საზოგადო უპერსპექტივობის განცდა წარმოადგენს.




გამგზავრების რეალური გამოცდილება


რაც შეეხება თავად რესპონდენტების საზღვარგარეთ გასვლის რეალურ გამოცდილებას, ბოლო 3 წლის მანძილზე, ყოველი მეორე მოქალაქე რესპონდენტი ან მისი ოჯახის წევრი, ან რესპონდენტი ოჯახის წევრებთან ერთად, გასული არის საზღვრებს გარეთ . აღსანიშნავია, რომ თბილისში ეს გამოცდილება უფრო გავრცელებულია - 56%, ვიდრე რეგიონში - 41%. რესპონდენტები ან/და მათი ოჯახის წევრების ნახევარზე მეტი - 51% მუშაობის მიზნით მიდიოდა საზღვარგარეთ, რესპონდენტების მეოთხედი - 25% დასასვენებლად. დედაქალაქიდან საზღვარგარეთ წასულების 43% დასასვენებლად იყო გასული, რეგიონის მოსახლეობის ძირითადი ნაწილი - 61% კი სამუშაოდ.



სამომავლო გეგმები და მოლოდინები


ამ ბოლო დროს, ერთ-ერთ სამომავლო გეგმად მეც განვიხილავ საზღვარგარეთ გამგზავრებას, ეს ჩემთვის უფრო „იძულებითი ალტერნატივაა“, ვიდრე რეალური სურვილი. აღმოჩნდა, რომ რესპონდენტთა მეოთხედს - 25%-ს ასევე აქვს ხანგრძლივად ან სამუდამოდ გამგზავრების სურვილი. ძირითადი მიზეზები რატომაც რესპონდენტებს ხანგრძლივად ან სამუდამოდ გამგზავრების სურვილი აქვთ კვლავაც დაკავშირებულია სოციალურ-ეკონომიკურ ფაქტორებთან, რესპონდენტების შედარებით მცირე ნაწილის მიერ დასახელებული იყო ისეთი ფაქტორები, როგორებიც არის საზოგადოდ უპერსპექტივობის განცდა -14%, განათლების მიუწვდომლობა ან მისი დაბალი ხარისხი - 13%, ჯანდაცვის მომსახურების მიუწვდომლობა ან დაბალი ხარისხი - 12%, აღსანიშნავია, რომ განათლებისა და ჯანდაცვის სერვისებზე ხელმისაწვდომობა აქტუალურია თბილისის მოსახლეობის უფრო მეტი წილისთვის.



უცხო ქვეყნის მოქალაქეთა იმიგრაციის ზრდის ფონზე ჩემი ქართველი მეგობრები/ნაცნობები უკეთესი ცხოვრების საძიებლად განვითარებული ქვეყნებისკენ მიემგზავრებიან, ძირითადად გერმანიაში ან ამერიკის შეერთებულ შტატებში. ეისითის კვლევის მიხედვითაც რესპონდენტები მეხუთედს, მათ, ვისაც სურთ ხანგრძლივად ან სამუდამოდ ქვეყნიდან გამგზავრება ძირითადად გეზი აღებული აქვთ გერმანიასა (20%) და ამერიკის შეერთებული შტატებისაკენ (20%), აღსანიშნავია, რომ რეგიონში გერმანიაში წასვლის მსურველთა რიცხვი შედარებით მაღალია და 23%-ს შეადგენს, ხოლო, დედაქალაქიდან რესპონდენტთა მეოთხედს - 30%-ს ამერიკის შეერთებულ შტატებში სურს გამგზავრება. ყოველ მესამე რესპონდენტს (28%) უჭირს გვითხრას თუ სად სურს ხანგრძლივად ან სამუდამოდ გამგზავრება.



რაც შეეხება ემიგრაციაში წასული ქართველი მოსახლეობის დაბრუნების პერსპექტივას, ყოველი მეოთხე (39%) რესპონდენტის მოსაზრებით ქვეყნიდან წასული მოსახლეობა უკან აღარ დაბრუნდება, ამ მოსაზრებას იზიარებს თბილისის მოსახლეობის ნახევარი - 49%.


ჩვენს ქვეყანაში არსებული პრობლემების მიუხედავად, ჩემთვის ყველა მოგზაურობის ძალიან საყვარელი ნაწილი საქართველოში დაბრუნებაა, ხშირად მაქვს სურვილი, რომ გარემო პირობები მიჩენდეს საქართველოში დაბრუნების სურვილს და არა ძალიან სუბიექტური მიზეზები, თუმცა ვაცნობიერებ იმასაც, რომ ჩვენ ერთად ვქმნით ასეთ გარემოს, რა თქმა უნდა პირველ რიგში ნდობის მანდატით, რომელსაც ამ გარემოს შექმნის პასუხისმგებელ პირებს ვანიჭებთ და მეორეს მხრივ აქტიური მოქალაქეობით, რომლითაც ამ პასუხისმგებლობის შენარჩუნებას ვუწყობთ ხელს.




კვლევის მეთოდოლოგია: კომპანია ეისითიმ მოსახლეობის გამოკითხვა მიგრაციასთან დაკავშირებულ საკითხებზე 2023 წლის ივნისის პერიოდში ჩაატარა. კვლევაში მონაწილეობა 18+ ასაკის, შემთხვევითად შერჩეულმა, 801-მა საქართველოს მოქალაქემ მიიღო, ქვეყნის მასშტაბით. მონაცემთა სტატისტიკური ცდომილება საშუალოდ შეადგენს 3.5%-ს. გამოყენებული მეთოდი – სატელეფონო გამოკითხვა.


საქსტატის მეთოლოგიის მიხედვით:

ემიგრანტია

პირი, რომელმაც დატოვა საქართველო და ბოლო 12 თვის განმავლობაში სულ მცირე 6 თვით (183 დღე) იმყოფებოდა სხვა სახელმწიფოს ტერიტორიაზე. შესაძლებელია დღეების ეს რაოდენობა რამდენიმე გასვლის ჯამიც იყოს.

ამასთან ქვეყნიდან გასული ამ პირისთვის საქართველო უნდა ყოფილიყო მუდმივი საცხოვრებელი ქვეყანა (ე.ი. მას ქვეყნიდან გასვლამდე წინა 12 თვეში საქართველოში გატარებული უნდა ჰქონოდა სულ მცირე 6 თვე).

იმიგრანტია

პირი, რომელმაც გადმოკვეთა საქართველოს საზღვარი და ბოლო 12 თვის განმავლობაში სულ მცირე 6 თვით იმყოფებოდა საქართველოს ტერიტორიაზე. ამ შემთხვევაშიც შესაძლებელია, ეს რამდენიმე შემოსვლის ჯამიც იყოს. ამასთან საქართველო არ იყო მისთვის მუდმივი საცხოვრებელი ქვეყანა (ე.ი. მას საქართველოს საზღვრებს გარეთ წინა 12 თვეში გატარებული ჰქონდა სულ მცირე 6 თვე).

მიგრაციის სალდო სახელმწიფოდან გასული და შემოსული ადამიანების თანაფარდობა.


წყაროები:

1.  https://publika.ge/2022-wels-saqartvelos-100-000-ze-meti-moqalaqe-wavida-emigraciashi-saqstati/ 

2. https://www.geostat.ge/ka/modules/categories/322/migratsia 

3.  https://www.usgreencardoffice.com/winners/DV-2023 

4. https://jam-news.net/georgians-in-america/#:~:text=And%20every%20year%2C%20more%20people,citizens%20won%20the%20green%20card.


 


27.06.2023

თანამედროვე სამყაროს კომპლექსურობა, ბუნდოვანება და სწრაფი ცვლილებები ყველაზე დიდი გამოწვევაა როგორც ინდივიდების, ისე ორგანიზაციებისთვის. ცვლილებებთან ადაპტაციის სირთულეებს თითოეული ჩვენგანი საკუთარ მხრებზე ვგრძნობთ და ეს წნეხი ჩვენს ყოველდღიურობაში სხვადასხვაგვარად ვლინდება, იქნება ეს დაბნეულობა, სტრესი თუ გადაწვა. დღევანდელობის ერთ­ ერთი მთავარი კითხვაც სწორედ ესაა ­ როგორ გავუმკლავდეთ ამ ყველაფერს? რა გვჭირდება ყველაზე მეტად იმისთვის, რომ არსებული რეალო­ ბის ფონზე მივაღწიოთ სასურველ შედეგებს ისე, რომ არ დავკარგოთ პროცესში ჩართულობით მიღე­ ბული სისავსისა და ბედნიერების შეგრძნება?


გეშტალტფსიქოლოგიაში განვითარება (ზოგადად სიცოცხლე) განიხილება, როგორც ორგანიზმი - გარემოს ურთიერთმიმართება, რომლის შედეგადაც ინდივიდი იცვლება და იზრდება. ამ ურთიერთმიმართებას კი შემოქმედებით ადაპტაციას უწოდებენ. ინდივიდის გარემოსთან კონტაქტი მით უფრო შემოქმედებითია, რაც უფრო ნაკლებადაა განპირობებული მყარი ფორმულებითა და სქემებით. შესაბამისად, უფრო მეტად ხდება მისი ზრდა და განვითარება. შემოქმედებითი აზროვნება კიდევ უფრო აქტუალურია სამყაროში, სადაც ცვლილებების ტემპი ასწრაფებულია და სადაც ხელოვნური ინტელექტი ბევრ რუტინულ საქმეს ჩაანაცვლებს.


თანამედროვე ორგანიზაციების წინაშე ერთ­ერთ მთავარ გამოწვევად რჩება ის, თუ როგორ ავაშენოთ ისეთი ორგანიზაციული კულტურა, სადაც შემოქმედებითი და ზრდაზე ორიენტირებული აზროვნება იქნება წახალისებული, სადაც თანამშრომლები თავად იქნებიან ცვლილებების კრეატორები, სადაც ნათელი ხედვისა და ფასეულობების მიხედვით შეიქმნება სისტემები და მიიღება გადაწყვეტილებები.

შემოქმედებითი აზროვნების სიკეთეების უკეთ გასაგებად ცოტა უფრო დეტალურად განვიხილოთ, რით განსხვავდება ის რეაქტიული (ფიქსირებული) აზროვნებისგან, რა განაპირობებს მათ ჩამოყალიბებას. პირველ რიგში უნდა ითქვას, რომ ორივე ტიპის აზროვნებას განსხვავებული თამაშის წესები აქვს და ორივე თამაში ჩვენი რეალობის განუყოფელი ნაწილია.


რეაქტიული აზროვნება გარე თამაშის წესებით მუშაობს. ეს არის გარე რეალობაზე ფოკუსი, ეს არის იმ ცოდნისა და კომპეტენციების განვითარება, რომელთაც გარემო ითხოვს ჩვენგან. ეს არის ჩვენი არსებული ცოდნა და გამოცდილება, მენეჯერული, ტექნიკური და ლიდერული კომპეტენციები, რომლებიც გარე თამაშის მოთხოვნებზეა აწყობილი. შედეგად ყალიბდება და მყარდება გარემოზე მორგების „ტრადიციული გზები“ ­ ე.წ. ფიქსირებული ანუ რეაქტიული აზროვნება. რეაქტიული აზროვნება თავდაცვაზეა ორიენტირებული, ცდილობს ისე ითამაშოს, რომ არ წააგოს. ყოველდღიურად კი სულ უფრო მეტი ენერგია სჭირდება იმისთვის, რომ გარემოს ცვალებად და მზარდ მოთხოვნებს უპასუხოს. გარე თამაშის დროს ინდივიდის უსაფრთხოება და მნიშვნელობის აღქმა დამოკიდებულია გარე ვალიდაციაზე. რამდენადაც ნებისმიერი ცოდნა დღეს სწრაფად „ძველდება“, გარემო კი ადამიანს სულ ახალახალი გამოწვევების წინაშე აყენებს, ამდენად გარე შეფასებებიც სწრაფად ცვალებადი და დროში არამყარია. მათზე მორგება ინდივიდისგან უამრავ ენერგიას მოითხოვს. შედე­ გად კი შფოთვა და წნეხის შეგრძნება იზრდება.

ფიქსირებული ანუ რეაქციული აზროვნება (იგივე გარე თამაში) პრობლემებზე ახდენს რეაქციას, პრობლემების სიმწვავის შემცირება შეუძლია, მაგ­ რამ თვისებრივი ცვლილებების განხორციელება. - არა. ეს მისი ერთ­ერთი მთავარი შეზღუდვაა. როცა გარე თამაში დომინანტია და შიდა თამაში მუდმივად მას მისდევს, შედეგად სტრესი და დაძა­ ბულობა იზრდება, ადამიანის ბედნიერების ხარისხი კი იკლებს.

გარე თამაში შესაბამის ასახვას პოვებს ორგანიზა­ ციულ კულტურაზეც. იმ ორგანიზაციებში, სადაც ფიქსირებული აზროვნება დომინანტია, არ ხდება სიახლეებისა და ინოვაციური მიდგომების წახალი­ სება და დანერგვა, იქ კონკურენცია აშინებთ და პოზიციების შესანარჩუნებლად იბრძვიან. რეაქ­ ტიული მენეჯმენტის პირობებში ხშირად გამოიყე­ ნება „დაბრალების ენა“, ხშირია პრობლემებზე საუბარი და მათი მიზეზების პოვნის გაუთავებელი მცდელობები, თუმცა ვერ ხდება მათი აღმოფხვრა, პრობლემების წარმომშობი კონტექსტის თვისებ­ რივი ცვლილება. თანამშრომელი უინიციატივო

და დავალებების მოლოდინის რეჟიმშია, ეშინია შეცდომის დაშვების და, შესაბამისად, არ დგამს ნაბიჯს სიახლეებისკენ. ასეთ ორგანიზაციულ კულ­ ტურაში თანამშრომელი ჩაკარგული და დათრგუნუ­ ლია, ვერ ახდენს საკუთარი შემოქმედებითი პოტენ­ ციალის გაშლას და რეალიზებას. შესაბამისად, მისი ჩართულობისა და ბედნიერების ინდექსი ძალიან დაბალია.


რაც შეეხება შიდა თამაშს, ის შიგნიდან გარეთ მი­ მართული პროცესია, რომელიც ემყარება საკუთარი თავის გაგებას, საკუთარი სურვილების გაცნობიერებას. შიდა თამაშის ფოკუსი იმაზეა, თუ „რა მინდა, რა მაინტერესებს“ და არა იმაზე, თუ „რა არის საჭირო, რას დამავალებენ“. შესაბამისად, ის განვითარებაზე ორიენტირებულია, ასეთ დროს ინდივიდს საკუთარი უნიკალური „მე“­თი, უნიკალური ხედვით წვლილი შეაქვს მისთვის ფასეულ საქმეში. შიდა თამაშზე ფოკუსირებულ ადამიანს მომავლის ხედვა აქვს და მისკენ გაცნობიერებულად დგამს ნაბიჯებს.


შიდა თამაში ავითარებს კრეატიულ აზროვნებას. ამ დროს გარემოსთან ყოველი შეხებით ინდივიდი ქმნის უნიკალურ გამოცდილებას, ქმნის იმას, რაც არ არსებობდა მანამდე. კრეატიული აზროვნება „ესარის თამაში მოგებისთვის, მთელი გულით, ისე, რომ არც არაფერს იხვეჭ და არც არაფერს კარგავ“ (ლარი ვილსონი, „თამაში მოგებისთვის“).


„შიდა თამაში“ არ არის დამოკიდებული გარე ვალი­დაციაზე. ასეთ დროს მარცხიც გამოცდილებაა და, შედეგად, თვითშეფასება არ ნადგურდება.


შიდა თამაში კომპლექსური შინაგანი სისტემაა, რომელშიც ჩაშენებულია საზრისის მინიჭების ინდი­ ვიდუალური უნარი (ვინ ვართ და როგორ ვხედავთ საკუთარ იდენტობას, რაში ვხედავთ ჩვენს როლს სამყაროში); გადაწვეტილების მიღების პროცესი (რა არის ის ფასეულობები და რწმენები, რომელთა მიხედვითაც ვიღებთ გადაწყვეტილებებს), თვითცნობიერება და ემოციური ინტელექტის მაღალიდონე. შიდა თამაში, იგივე განვითარებაზე ორიენ­ტირებული აზროვნება, აერთიანებს ისეთ უნარებს, როგორიცაა ღირსება, გულით საქმის კეთება, ავთენ­ ტურობა, მაღალი თვითცნობიერება, ურთიერთ­ თანამშრომლობა, გაბედულება, თავმდაბლობა, ინტუიცია, შინაგანი სიბრძნე. სწორედ ეს თვისებე­ ბია სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანი იმისთვის,რომ გარემოსთან შეხებით გავიზარდოთ და განვ­ვითარდეთ და არა პირიქით, დავითრგუნოთ და მტრულად განვეწყოთ. ხასიათის ეს თვისებები ჩვენში ავითარებს შემოქმედებით უნარებს და ახალი კომპეტენციების სწავლისთვის ქმნის შესა­ ფერის ნიადაგს ­ საუკეთესო განწყობას, ინტერესს და ღიაობას.


ის ორგანიზაციები, რომლებიც შიდა თამაშზე აკე­თებენ ფოკუსს, პირველ რიგში უდიდეს მნიშვნელო­ბას ანიჭებენ ხედვასა და ფასეულობებს, ორგანი­ზაციისა და თანამშრომლის ფასეულობების თან­ხვდენას. ასეთი ორგანიზაციები ქმნიან სივრცეს განვითარებისთვის, ახალი გამოცდილების მიღე­ბისთვის, ინოვაციების დანერგვისთვის. წახალისე­ ბულია გუნდური მუშაობა და თანამშრომლობა. ასეთ კულტურაში ხელს უწყობენ თვითცნობიერების ამაღლებას და გაცნობიერებული მოტივაციით საქ­მის კეთებას, თანამშრომლის ინტერესების შესაბა­ მისად საქმის შერჩევას. წახალისებულია ღიაობა, ცვლილებები და ამ ცვლილებებში ერთმანეთის მხარდაჭერა.


დღევანდელი კომპლექსური, სწრაფი ცვლილებებით და ბუნდოვანებით სავსე რეალობა ინდივიდებისა და ორგანიზაციებისგან შიდა თამაშზე ფოკუსის გაძლიერებას მოითხოვს, რადგანაც ის ნავიგაციის უფრო მყარი სისტემაა. გარემოსთან ჯანსაღი ურთი­ ერთობის დამყარება შიდა თამაშის ძლიერი სტრუქ­ ტურის გარეშე უბრალოდ წარმოუდგენელია.


ორგანიზაციის ლიდერებისთვის შიდა თამაშის მნიშვნელოვნების გააზრება და მზაობა ტრანსფორ­ მაციისკენ გადადგმული პირველი ნაბიჯია, თუმცა ორგანიზაციის წარმატებული ტრანსფორმაცია ჰოლისტიკურ მიდგომაზე, თანამიმდევრული და ყოველდღიური მუშაობით არის შესაძლებელი. იგი დროში განგრძობითი და ხშირად მტკივნეულ გადა­ წყვეტილებებთან დაკავშირებული პროცესია. ამ პროცესის სათანადოდ შეფასება და შესაბამისი მზაობა სასურველი ცვლილებების წინაპირობაა.


სიმარტივისთვის შეიძლება ითქვას, რომ ორგანიზა­ციების წარმატებული ტრანსფორმაცია სამივე დომეინში (ხედვა, ორგანიზაციული კულტურა და აღსრულების სისტემები) განხორციელებულ თანა­ მიმდევრულ ცვლილებებთან და მათი ბალანსის დაცვასთან არის დაკავშირებული.


აღნიშნულ მიდგომას ვიზიარებთ ეისითიში, მენეჯმენტ საკონსულტაციო მიმართულებით ეისითი ორგანიზაციებს სწორედ წარმატებული ტრანსფორმაციის მოდელს POWER3­-ს სთავაზობს. ტრანსფორმაციის პროცესში მიღწეული სამი ძალის ბალანსი შიდა თამაშზე ჰარმონიული გადასვლის წინაპირობა შეიძლება გახდეს.


დაბოლოს, თუ შევძლებთ რეაქტიული აზროვნები­ დან კრეატიულ აზროვნებაზე გადართვას, შევძლებთ ისეთი ხედვის შექმნას, რომელიც ყველაზე უკეთ ეხმიანება ჩვენს შინაგან ფასეულობებს. ფასეულო­ბები გახდება ჩვენი ენერგიის წყარო და მოგვცემს ძალას, ყოველდღიურად დავოსტატდეთ იმ საქმის კეთებაში, რომელიც საუკეთესოდ გამოხატავს ჩვენს მთავარ სათქმელს და ყოველ ჯერზე დაგვაახლოებს ხედვას, რომელიც შევქმენით.

23.06.2023

Work-life ბალანსი, სამართლიანი ანაზღაურება და ღირებულებების თანხვედრა - ის რაც Gen-Z-ის სურს და მზად არის დატოვოს კომპანია თუ ამ ყველაფერს ვერ მიიღებს.

 

ალბათ ახალი არავისთვისაა რომ 1997 -2012 წლებში დაბადებული თაობა Gen-Z ამ ეტაპისთვის ყველაზე პოპულარული თაობაა, რომელიც მსოფლიო მოსახლეობის მესამედს (30%) შეადგენს. რაც იმას ნიშნავს, რომ დასაქმების ბაზარზე მათი, როგორც სამუშაო კაპიტალის წილი დიდია და ეს მაჩვენებელი კიდევ უფრო გაიზრდება მომავალ წლებში (2025 წლისთვის მათი რიცხვი დასაქმების ბაზარზე 27%-ს შეადგენს). მაგრამ რა სურთ მათ კარიერული თვალსაზრისით და რა ღირებულებებია Gen-Z-სთვის მნიშვნელოვანი დამსაქმებლის არჩევისას, უფიქრიათ კი ამაზე დამსაქმებლებს?


ტექნოლოგიური ცვლილებები და სამუშაო პროცესში ახალი ნორმების დამკვიდრება იწვევს ტრანსფორმაციებს, როგორც ორგანიზაციულ, ასევე ინდივიდების დონეზე. ტექნოლოგიური განვითარება თავისთავად ცვლის მუშაობის წესებს, მაგრამ სავარაუდოდ უფრო გავლენიანი ცვლილებაა ახალი თაობის სცენაზე შემოსვლა, რომელიც გეგმავს თავისი წესებით იმოქმედოს და ახალი კვალი დატოვოს დამსაქმებლის და დასაქმებულის ურთიერთობაში.


მოწინავე კომპანიებმა უკვე დაიწყეს იმაზე ზრუნვა, თუ როგორ მოიზიდონ მომავალი თაობების ტალანტი. „Gen-Z თაობა ეისითის თანამშრომლების მნიშვნელოვანი ნაწილია. ისინი ჩვენი კომპანიის და ქვეყნის მომავალია და ჩვენ კარგად გვესმის როგორ უნდა დავაკმაყოფილოთ მათი მოლოდინები, რომლებიც ნაწილობრივ განსხვავდება სხვა თაობებისგან. მათი მოთხოვნები ბუნებრივია გამომდინარეობს მათი მთავარი ღირებულებებისგან: თავისუფლება, თანასწორობა, ინკლუზიური და ეკო მეგობრული გარემო. მათ არ სურთ მუშაობა იმ კომპანიებში, სადაც არ არის აღიარებული ნებისმიერი თანამშრომლის მიმართ თანაბარი, სამართლიანი მიდგომები და დამოკიდებულებები ყველა ასპექტში: კომუნიკაციაში, შრომით ურთიერთობებში, განვითარებაში, კარიერულ წინსვლაში, ანაზღაურების განსაზღვრაში და ა.შ. მათთვის მნიშვნელოვანია ასევე მრავალფეროვანი და ინკლუზიური გარემოს შექმნა, რაც გულისხმობს თანამშრომლის ორგანიზაციულ კონტექსტში იმგვარ ჩართულობას, როდესაც მას აქვს შეგრძნება რომ მისი უნიკალური იდენტობის, შესაძლებლობებისა და გამოცდილებების გათვალისწინებით ის მიიღეს, პატივს სცემენ და მისი ესმით“, - ეისითის ადამიანებისა და ორგანიზაციული განვითარების ლიდი თეა შამათავა.


რა განასხვავებს Gen-Z წინა თაობისგან და რა სურთ მათ?


მიუხედავად იმისა, რომ ყველას სურს შეასრულოს მათთვის საინტერესო სამუშაო ღირსეული ანაზღაურებით და პირობებით, შეძლონ კარიერული წინსვლა და განვითარდნენ, მაინც არსებობს რამდენიმე მახასიათებელი რაც გამოარჩევს Gen-Z -ის მათი წინამორბედებისგან: მილენიალების, Generation -X-ისა და Baby Boomer-ებისგან. ისინი პირველი ციფრული თაობაა, რომელიც იზრდებოდა ისე, რომ ფაქტობრივად არ ახსოვს სამყარო ტექნოლოგიების და ინტერნეტის გარეშე. ეს თაობა დასახელდა პირველ „გლობალურ თაობად“, რომელიც იმ საზოგადოების წევრია, სადაც გლობალური კონტენტის და ინფორმაციის ხელმისაწვდომობა უფრო თავისუფალია და მსოფლიოს ნებისმიერი წერტილიდან ელექტრონულ კომერციაში განხორციელებული აქტივობა, ნორმადაა მიჩნეული. შესაბამისად, მათთვის დისტანციური, Freelance სამუშაო და მათზე მორგებული კარიერული შესაძლებლობების ძიება, ჩვეულებრივი პროცესია. შეიძლება იფიქროთ რომ, ისინი უფრო პრაგმატული, კომფორტით და სახელფასო უსაფრთხოებით მოტივირებული თაობაა, მაგრამ ეს სულაც არ არის სიმართლე. 


Gen-Z ტალანტები მაშინ გაჩნდნენ, როდესაც მოქნილობა არათუ შესაძლებელია, არამედ გარდაუვალია, ციფრული კომუნიკაცია ყველგანაა და დასაქმებულებს მეტი ბერკეტი აქვთ, მოსთხოვონ კომპანიებს ის, რაც მათ სურთ. RippleMatch-ის ერთ-ერთი ბოლო ანგარიშის თანახმად, Gen-Z-ის შეუძლია 10-ჯერ შეიცვალოს სამუშაო ადგილი 18-დან 34 წლამდე. კარიერული კიბის ძველი კონცეფცია, რომელიც იწყება ყველაზე დაბალი რგოლიდან და მთავრდება აღმასრულებელი რგოლით, შეიძლება ჩანაცვლდეს რაღაც უფრო მოქნილით. TalentLMs-ის მიერ 2022 წელს ჩატარებული კვლევის თანახმად დასაქმებული Gen-Zის 82% უპირატესობას ანიჭებს სამუშაო - ცხოვრების ბალანს და მენტალურ ჯანმრთელობას, 74%-ირჩევს ჰიბრიდულ ან სრულად დისტანციურ სამუშაოს. ხედავენ რა სხვა თაობებს სამუშაო ადგილზე, რომელიც მუდმივად დროის დეფიციტს განიცდიან, „გადამწვარები“ არიან სამუშაოთი და არ აქვთ შესაბამისი ეკონომიკური უსაფრთხოება, Gen-Z ითხოვს მეტ დასვენებას, დისტანციური მუშაობის შესაძლებლობას და მეტ სოციალურ პასუხისმგებლობას ორგანიზაციებისგან. არადამაკმაყოფილებელი ანაზღაურების შემდეგ, სამუშაოთი გადაწვა და სამუშაო-ცხოვრების ბალანსის არ არსებობა იყო ნომერ პირველი, რის გამოც ისინი ტოვებდნენ სამსახურს. ბევრი ამ ღირებულებებიდან მილენიალების პრეფერენციები იყო, მაგრამ Gen-Z-ისთვის ეს მოთხოვნილებაა, ამას ელის ის დამსაქმებლისგან და თუკი მისი საჭიროებები არ დაკმაყოფილდება, დატოვებს კომპანიას. ხშირად ამ თაობას ანტიკაპიტალისტებსაც უწოდებენ, Gen-Z ის მართალია სურს ყველაფერი, მაგრამ ამავე დროს მზადაა მაქსიმალურად დაიხარჯოს სამუშაო ადგილზე სწორი დამსაქმებლისთვის.


გავრცელებული მოსაზრებით, ისინი უბრალოდ თაობაა, რომელიც რეაგირებს თანადროულ სოციალურ მოძრაობებზე და კარგად იყენებს წინა თაობის მიერ მიღებულ გაკვეთილს კარიერული დაგეგმარების პროცესში.


GOBankingRates_ის კვლევაში Gen-Z-ს სხვა პრიორიტეტებში 19.6 % კარიერულ ვნებაზე მოდის, ხოლო - 16,5 % - ანაზღაურებაზე. მიუხედავად იმისა, რომ ფინანსურ დაინტერესებაზე წინ, რიგ შემთხვევებში, სხვა ბენეფიტები დასახელდა, ანაზღაურება კვლავ მნიშვნელოვანია გამოკითხულ ახალგაზრდებში. მათ სურთ იმუშაონ ისეთ როლებზე, რომლებიც აინტერესებთ და მიიღონ სამართლიანი კომპენსაცია, ამავდროულად მათ აქვთ სურვილი, იგრძნონ კავშირი თავიანთ ორგანიზაციასთან. ბიზნესისთვის ეს გულისხმობს, რომ ისინი უნდა იყვნენ გამჭვირვალე დამსაქმებლის ბრენდის შექმნაში, ხმამაღლა ისაუბრონ რა სარგებელს სთავაზობენ დასაქმებულებს და როგორ ქმნიან პოზიტიურ სამუშაო კულტურას. ეს ნიშნავს რომ დამსაქმებლებს მოუწევთ შეცვალონ ტალანტების მოზიდვის, დაქირავების და განვითარების სტრატეგია, რაც ზოგადად დასაქმების ბაზრის ცვლილებას გამოიწვევს და სარგებელი ექნება არა მხოლოდ ამ კონკრეტული თაობისთვის, არამედ ნებისმიერი თაობისთვის.


სად არაა თანხვედრა Gen-Z-ს და დამსაქმებლებს შორის? 


Deloitte Digital -ის 2023 წელს ჩატარებულ კვლევაში, გამოკითხული იქნა დასაქმებული Gen-Z -ელები და მათი ხელმძღვანელები, იმის გასაგებად, რომ დაედგინათ ესმოდათ თუ არა მათ ერთმანეთის პრიორიტეტები. კვლევის შედეგად გამოიკვეთა სამი მთავარი გამოწვევა:


  • კონტრასტული შეხედულებები ემპათიის მნიშვნელობაზე


Gen-Z აფასებს, მათი ლიდების თანაგრძნობას და თვლის რომ ეს სამსახურში ჩართულობის ერთ-ერთი წინაპირობაა, მაგრამ გამოკითხული მენეჯერებისთვის თანაგრძნობის დემონსტრირება ისეთივე ღირებული არ აღმოჩნდა. ამ თაობისთვის მნიშვნელოვანია, რომ მას სამუშაო ადგილზე ხედავდნენ როგორც პიროვნებას და არა მხოლოდ Kpi-ების მისაღწევ ძალას.


  • განსხვავებული შეხედულებები გამოიკვეთა მენტალურ ჯანმრთელობაზე სამუშაოს გავლენის შესახებ


Gen-Z ის წარმომადგენლები თვლიან რომ მათი ფსიქიკური ჯანმრთელობა სათანადოდ არ არის მხარდაჭერილი. მათი აღქმა თუ როგორ გავლენას ახდენს სამსახური ფსიქიკურ ჯანმრთელობაზე, განსხვავდება მათი ლიდების შეხედულებებისგან. გამოკითხულთა ნახევარზე ნაკლები ამბობს, რომ მენეჯერები ეხმარებიან მათ ჯანსაღი გადატვირთვის შენარჩუნებაში, ხოლო 28% -ის აზრით ისინი ებრძვიან მენტალურ პრობლემებს სწორედ უფროსის გამო. მათთვის სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანია სამუშაო საათების მიღმა არ იფიქრონ სამსახურზე და თავი არ იგრძნონ გადატვირთულად.


  • განსხვავებული აღქმა სამუშაოს მნიშვნელობაზე პირადი იდენტურობის განსაზღვრისთვის.


Gen-Z სამუშაოს ნაკლებად აღიქვამს პირადი იდენტობის ნაწილად, მაშინ როცა მათი მენეჯერების უმრავლესობისთვის ეს კავშირი უდიდესია და მათი 86 პროცენტისთვის სამსახური იდენტობის ნაწილია.


განსხვავებული შეხედულებების ამ უფსკრულის მიზეზები შეიძლება იყოს :

  • მენეჯერულ რგოლს არ ესმის რა სურს Gen-Z-ის
  • მენეჯერებმა იციან Gen-Z-ის სურვილების შესახებ, მაგრამ არ ეთანხმებიან მათ
  • ორივე ჯგუფი თანხმდება რომ ცვლილება აუცილებელია, მაგრამ არ არის ნათელი ხედვა როგორ უნდა მოხდეს ეს ცვლილება


თითოეული ამ გეფის შესავსებად, განსხვავებული ნაბიჯები უნდა გადაიდგას აღმასრულებლებისგან და ეს ქმედებები აუცილებლად გულისხმობს ცვლილებებსაც. თაობები და მათი ღირებულებები იცვლება და ეს ბუნებრივად იწვევს კორპორატიულ და ორგანიზაციულ ტრანსფორმაციებს. ამ პროცესში კი მეტი კომუნიკაცია თანამშრომლებთან, გადაწყვეტილების მიღების პროცესში მათი ჩართულობის უზრუნველყოფა და პლატფორმების შექმნა სადაც ისინი შეძლებენ საკუთარი აზრის დაფიქსირებას ორგანიზაციაში მიმდინარე ამა თუ იმ საკითზე, სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანია თანამედროვე კომპანიებისთვის.


ცვლილებების კატალიზატორი?


თითოეულ თაობას აქვს თავისი უნიკალური სტილი, საჭიროებები, მიზნები და თვისებები. ამიტომ სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანია, რომ შექმნათ გარემო, რომელშიც ყველა თანამშრომელი იგრძნობს ჩართულობას, შთაგონებას, ენერგიას და შეძლებს საკუთარი თავის გამოხატვას, იქნება კოლაბორაციაში და ისწავლის ერთმანეთისგან. სწორედ ამიტომ მნიშვნელოვანია კომპანიებმა შესთავაზონ პირველი სამუშაო გამოცდილების პროგრამები, როგორიცაა სტაჟირება და სხვადასხვა პროექტული შესაძლებლობები. სანაცვლოდ, Gen Z-ს მოაქვს ახალი უნარები, ინოვაციური იდეები და მრავალფეროვანი პერსპექტივები.


ყოველი თაობა ცვლის სამუშაო გარემოს, დაწყებული - მეორე მსოფლიო ომის დროს ქალთა რაოდენობის გაზრდით სამუშაო ადგილზე და დამთავრებული მილენიალებით, რომლებმაც აამაღლეს ცნობიერება ისეთ ფუნდამენტურ საკითხებზე, როგორიცაა ფსიქიკური ჯანმრთელობა, თანასწორობა და ინკლუზიურობა, ღირსეული სამუშაო პირობები და ა.შ. მაგრამ Gen-Z როგორც სამუშაო ძალა, ჩნდება ისტორიული Covid-19 პანდემიის კვალდაკვალ და იმ დროს, როდესაც ძირეული ცვლილებები მიმდინარეობს ტექნოლოგიური განვითარების კუთხით, იცვლება ღირებულებები და ინდივიდები აღარ არიან დამოკიდებული ერთ დამსაქმებელზე, ამიტომ რასაც დღეს Gen-Z ეძებს და რაც მათთვის პრიორიტეტულია, სავარაუდოდ მნიშვნელოვნად განსაზღვრავს დასაქმების ბაზარს და გრძელვადიან ცვლილებებს გამოიწვევს. ცვლილებებისთვის მზადება კი, დღეს არის დასაწყები.


20.03.2023

ციფრული პროდუქტებისა და ზოგადად IT სფეროს სწრაფი განვითარების პარალელურად დიდი პოპულარობით სარგებლობს ეჯაილ (Agile) მეთოდოლოგია, რომელიც არის განმეორებითი და კოლაბორაციული მიდგომა პროექტის მენეჯმენტისა და პროგრამული უზრუნველყოფის შემუშავებისთვის, კონცენტრირებულია მოქნილობაზე, მომხმარებელთა კმაყოფილებასა და მუდმივ გაუმჯობესებაზე. ეჯაილი უკვე კარგად აპრობირებული მიდგომაა, რადგან ის გუნდებს საშუალებას აძლევს შექმნან მაღალი ხარისხის პროდუქტები, რომლებიც აკმაყოფილებს მომხმარებელთა საჭიროებებს სწრაფად ცვალებად ბაზარზე. მიუხედავად იმისა, რომ ეჯაილი ყველაზე აქტიურად გამოიყენება IT ინდუსტრიაში, მიდგომა შესაძლოა ბიზნესის ფართო სპექტრზე, მათ შორის მცირე და საშუალო საწარმოებში (SME) გავრცელდეს.


ზომისა და სპეციფიკის გათვალისწინებით, შეიძლება ითქვას, რომ მცირე და საშუალო საწარმოები (SME) უნიკალური გამოწვევების წინაშე დგანან, რაც მოითხოვს განსხვავებულ და ინოვაციურ მიდგომებს ყოველდღიურ საქმიანობაში. ამ მიდგომას შეუძლია დაეხმაროს SME სექტორის წარმომადგენლებს უკეთესად უპასუხონ სწრაფ და მუდმივად ცვალებად ბიზნეს გარემოს და მიაღწიონ უკეთეს შედეგებს, განსაკუთრებით მაშინ, როცა ორგანიზაციებს აქვთ შეზღუდული რესურსები და უწევთ გარემო ცვლილებების ტემპით ოპერირება.


აღნიშნულ სტატიაში გაგაცნოთ ეჯაილის გამოყენების საუკეთესო პრაქტიკას მცირე და საშუალო ბიზნესებისთვის.


დაიწყეთ მცირე ნაბიჯების გადადგმით


მცირე და საშუალო ბიზნესში ეჯაილის დანერგვისთვის ყველაზე კარგი საშუალებაა პროცესის პატარ-პატარა ნაბიჯებთ დაწყება, რადგან მთლიანი ორგანიზაცია ერთიანად ვერ გადაეწყობა ოპერირების ახლებურ სისტემაზე. შესაბამისად, უმჯობესია ეჯაილის მეთოდოლოგიის გამოყენების გამოცდილების შექმნა, ამისათვის - შეარჩიეთ ერთი პროექტი ან გუნდი, რომელიც ეჯაილით იხელმძღვანელებს. თანდათან გააფართოვეთ/გააზიარეთ მიღებული გამოცდილება კომპანიის დანარჩენ ნაწილში, რაც თანამშრომლებს მისცემს შესაძლებლობას ეტაპობრივად და სიღრმისეულად გაითავისონ ეჯაილ მეთოდოლოგია. ეს მიდგომა ამცირებს მთელი ორგანიზაციის შეფერხების რისკს და საშუალებას აძლევს გუნდის წევრებს მიიღონ საჭირო ცოდნა, პრაქტიკული გამოცდილება და საერთო ჯამში, ზრდის მათი მზაობის მაჩვენებელს ინოვაციური მეთოდოლოგიების გამოყენებისთვის.


პროცესში ჩართეთ გუნდის ყველა წევრი


ეჯაილ მეთოდოლოგიის განუყოფელი ნაწილია კოლაბორაცია და კომუნიკაცია გუნდის წევრებს, დაინტერესებულ მხარეებსა და მომხმარებლებს შორის. ყველას წახალისება, რომ მონაწილეობა მიიღონ სამუშაო პროცესში, დაგეხმარებათ ყველას ჰქონდეს მკაფიოდ გააზრებული პროექტის მიზნები და საკუთარი ხედვა, თუ როგორ შეიტანენ წვლილს პროექტის წარმატებაში. ეს ასევე ხელს შეუწყობს მისკომუნიკაციის მინიმუმამდე შემცირებას და პროექტის საერთო ხარისხის გაუმჯობესებას.


Individuals and interactions over processes and tools.


პრიორიტეტი მიანიჭეთ მოქნილობას


ეჯაილის ერთ-ერთი ძირითადი პრინციპია ცვლილებებზე რეაგირების სწრაფი უნარი -Responding to change over following a plan. მცირე და საშუალო საწარმოები ხშირად აწყდებიან გარემო ფაქტორების უეცარ ცვლილებებს და აუცილებელია, რომ მათ შეძლონ სწრაფად და ეფექტურად მოერგონ ახალ რეალობას. ხშირად, მენეჯერთათვის მნიშვნელოვანია "სრულყოფილი" პროდუქტის/სერვისის შექმნა, თუმცა მუდმივი ცვლილებების ფონზე კონცენტრაცია სრულყოფილებაზე ყოველთვის ეფექტური გადაწყვეტილება არ არის. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, სრულყოფილების დევნამ, შესაძლოა ხელი შეუშალოს კომპანიას მისი კლიენტებისთვის ფასეულობის შექმნაში.


 “Done is Better Than Perfect."


გაასწორეთ ფოკუსი 'ღირებულების შექმნაზე'


ეჯაილი იტერაციულ-ინკრემენტული და ციკლური პროცესია - მნიშვნელოვანია სამუშაო პროცესი დაყოფილი იყოს დროით შუალედებად (სპრინტებად), ეს პროცესი განგრძობითია და თითოეული იტერაციით იქმნება პროდუქტის ნაწილი.  თითოეული სპრინტის დროს გუნდი ქმნის ხელშესახებ ღირებულებას, შესაძლოა მინიმალურს, მაგრამ მაინც ხელშესახებს. ღირებულებაზე მსგავსი ფოკუსირებით, მცირე და საშუალო კომპანიებს შეუძლიათ უკეთ გაიგონ თავიანთი მომხმარებლების საჭიროებები და უპასუხონ მათ სწრაფად და ეფექტურად. მსგავსი ფოკუსი პროექტულ გუნდს აძლევს შესაძლებლობას რომ ენერგია საკონტრაქტო პირობების ცვლილების ნაცვლად, მომხმარებელთან კოლაბორაციასა და თანაშექმნას დაუთმოს - Customer collaboration over contract negotiation.პროდუქტის ან მომსახურების მცირე ინკრემენტებით მიწოდება კომპანიებს შესაძლებლობას აძლევს დრო არ დახარჯონ ისეთ ფუნქციებზე ან სერვისებზე, რომლებიც არ არის ღირებული მომხმარებლისთვის და, ნაცვლად ამისა, კონცენტრირდნენ ყველაზე ღირებული ფუნქციების ან სერვისების მიწოდებაზე.


„Focus on what the customer needs, rather than what you think can be delivered.“


შეინარჩუნეთ სიმარტივე

ერთი შეხედვით ეჯაილ მეთოდოლოგია რთული ჩანს , ამიტომ მნიშვნელოვანია, რომ მისი დანერგვის პროცესი იყოს მარტივი და გასაგები. მოერიდეთ პროცესის ზედმეტად გართულებას არასაჭირო ბიუროკრატიით და დაიცავით ეჯაილის ძირითადი პრინციპები. ეს დაგეხმარებათ მინიმუმამდე დაიყვანოთ დაბნეულობა თანამშრომელთა შორის და უზრუნველყოთ, რომ კომპანიის სამუშაო პროცესი იყოს მომხმარებლისთვის ღირებულების შექმნაზე ორიენტირებული.


„Working software (product) over comprehensive documentation.“


შეაფასეთ წინ გადადგმული ნაბიჯები


აუცილებელია რეგულარულად თვალყური ადევნოთ პროგრესს და საჭიროებისამებრ განახორციელოთ ცვლილებები, რათა დარწმუნდეთ, რომ პროექტის მიზნების მისაღწევად ყველაფერი მართებულად კეთდება. ეს ხელს შეუწყობს პოტენციური პრობლემების ადრეულ იდენტიფიცირებას და საჭირო აქტივობების ინიცირებას. წარმატების მუდმივი საზომების გამოყენებით, SME კომპანიებს შეუძლიათ უკეთ გაიგონ რა მიდგომებია ეფექტური ან რა არ მუშაობს მათი ორგანიზაციისთვის და განახორციელონ საჭირო ცვლილებები შედეგების გასაუმჯობესებლად.


წაახალისეთ მუდმივ განვითარებაზე ორიენტირებული ორგანიზაციული კულტურა


კულტურის წახალისება, რომელიც აფასებს განვითარებასა და მუდმივ გაუმჯობესებას, გადამწყვეტია ეჯაილის წარმატებით დანერგვისთვის მცირე და საშუალო კომპანიებში. ეს ნიშნავს გუნდის წევრებისთვის შესაძლებლობების მიცემას, განავითარონ თავიანთი უნარები, დატოვონ მათი კომფორტის ზონა და არ შეუშინდნენ ახალ გამოწვევებს. მუდმივი გაუმჯობესების კულტურის ხელშეწყობით, მცირე და საშუალო ბიზნესებს შეუძლიათ კიდევ უფრო მეტი ექსპერტიზით კონცენტრირდნენ საკუთარი კლიენტებისთვის ფასეული პროდუქტის/სერვისის მიწოდებაზე.


რომ შევაჯამოთ, ეჯაილ მეთოდოლოგია არის მძლავრი მიდგომა მცირე და საშუალო ბიზნესისთვის, რათა უკეთ ადაპტირდნენ სწრაფ და მუდმივად ცვალებად ბიზნეს გარემოში. ამ მეთოდოლოგიის გამოყენებით, SMEs კომპანიებს შეუძლიათ უზრუნველყონ თავიანთი მომხმარებლებისთვის ყველაზე მნიშვნელოვანი ღირებულების შექმნა და გაზარდონ კოლაბორაციისა და ჩართულობის მაჩვენებელი საკუთარ გუნდში.

ცხადია, ეჯაილი ყველაზე აქტიურად გამოიყენება IT სფეროში, თუმცა ამ მიდგომის ბენეფიტებით სარგებლობა სხვა სფეროებშიც შესაძლებელია. ამისათვის აუცილებელია, რომ ყველა კომპანიამ იპოვოს საკუთარი გზა ეჯაილ ტრანსფორმაციის პირობებში, რაც მათ დაეხმარება მართებული მიდგომისა და მუდმივი გაუმჯობესებისკენ სწრაფვაში, რათა შეინარჩუნონ კონკურენტუნარიანობა და მიაღწიონ დასახულ მიზნებს.


14.11.2022

ახალი წლის მოახლოვებასთან ერთად, მახსენდება ჯონ ლევისის საშობაო რეკლამა და ვფიქრობ, რომ გამოწვეული ემოციებით სტატიას რეკლამის შექმნას მივუძღვნი.


შობა-ახალი წელი, ზოგჯერ ფიფქებით, ზოგჯერ - თოვლის გარეშე.. სიცივისგან შეწითლებული ლოყები და სახლური სითბოთი მონიჭებული სიამოვნების განცდა. განათებული ქუჩები, ადამიანების საქმიანი, ჩქარი ნაბიჯები და კოკა-კოლის მანქანებით გამოწვეული მოულოდნელი სიხარული. 
პერიოდი, როდესაც ყველა თუ არა, თითქმის ყველა ცდილობს, რომ შობა-ახალ წელს შეხვდეს თავისებური იდეალური, ან იდეალურთან მიახლოებული გარემოთი. დეკემბრის დღესასწაულისთვის სიმბოლური ხიბლის შესაძენად ადამიანები გამოგონილი სანტას როლს ირგებენ და მათთვის მნიშვნელოვანი პიროვნებების მიმართ ზრუნვას და სიყვარულს გამოხატავენ. საჩუქრების გადაცემის მოუთმენლობა დღითიდღე მატულობს, ეს ხომ ბევრი ფიქრის, ადრესატის სურვილების შეცნობის და მისთვის სიამოვნების მინიჭების დამსახურებული ადრენალინია. რატომაც არა? თუ ისეთი ბრენდი, როგორიცაა ჯონ ლევისი ემოციის ჩუქებაში დაგვეხმარება. რეკლამა მოზიდვის ხელოვნებით - ისტორია, რომელიც ყვება პატარა ბიჭის თვალით დანახული შობის შესახებ და ემოცია, რომელიც რთულია, ქმედებაში არ გარდაქმნა.


ადამიანთა უმრავლესობისთვის ღირებული მახასიათებლების აღმოჩენამ და შემდგომ ამ ყველაფრის ერთ, პატარა, კრეატიულ კონტენტში თავმოყრამ შესაძლოა რეკლამა საზოგადოებისთვის მიმზიდველი და განსაკუთრებული გახადოს. იქიდან გამომდინარე, რომ ამოსავალი წერტილი კონკრეტული პროდუქტია, რეკლამის შემქმნელები ზოგჯერ ამჯობინებენ, რომ პოტენციური მომხმარებლები იუმორით მოიზიდონ, ზოგჯერ კი, გადამწყვეტი ესთეტიური ელემენტების ბალანსი ხდება. ამბობენ, რომ სრულყოფილება სიმარტივეშია, თუმცა არცთუ ისეთი მარტივია ასობით ათასი უნიკალური ადამიანის გონებაში რეკლამით ფიქრი გააჩინო, რომ სწორედ ამ პროდუქტის მოხმარება მას მოთხოვნილებათა გრძელი სიიდან რომელიმე ერთს მაინც დაუკმაყოფილებს.


ის, რომ ცნობისმოყვარეობა ღირებული მოთხოვნილებაა, ამაში სელიგმანი და პეტერსონიც დაგვეთანხმებიან, წინააღმდეგ შემთხვევაში, ხასიათის სიმტკიცეების შემუშავებულ მოდელში სიბრძნის ქვე-კატეგორიად არ შემოგვთავაზებდნენ ცნობისმოყვარეობას (Peterson & Seligman, 2004). ბუნებრივია, პროდუქტის შემქმნელს და მომხმარებელს ჰქონდეს ძლიერი სურვილი გაიგოს, ან იცოდეს - რა შეგრძნებებს იწვევს შოკოლადის მირთმევა კაფეტერიაში მყოფ ქალბატონში? იქნებ ფრენკ სინატრას თანხლებით ურჩევნია საღამოს გრილ ამინდში ახალი კედებით სეირნობა გოგონას? რა არის ჩვეული გარემო მამაკაცისთვის, რომელსაც ახალი ვისკის დაგემოვნება სურს? მსგავსი თემატიკის ინტერესებზე პასუხის მოპოვებით რეკლამა ღირებულებებით სავსე კონცეფციად გარდაიქმნება, კვლევა კი ხდება ის ძირითადი ინსტრუმენტი, რომელიც პროდუქტის შემქმნელს ვალიდურ და სანდო მონაცემებზე დაყრდნობით ახლებური ხედვის შემუშავებაში დაეხმარება. 


შესაძლოა ითქვას, ასეულობით ადამიანში ჩატარებული კვლევა ერთგვარი დაზღვევაა, რომ პროდუქტი საზოგადოებაში წარმატებით ადაპტირდება. ამაზე მიუთითებს ის, რომ სამომხმარებლო კვლევის მიღმა, მკვლევარი მოიპოვებს ინფორმაციას, თუ რა შეიძლება იყოს ქცევის აღმძვრელი წინაპირობა პროდუქტის მოხმარებამდე, რა ფარული მესიჯების გამოყენება იქნება უმჯობესი სამიზნე სეგმენტთან კომუნიკაციის პროცესში და სხვა ღირებული დეტალები, რომელთა გაგებაც ასეთი მნიშვნელოვანი ხდება რეკლამით ადამიანებთან საუბრისას. მომხმარებელთა ქცევის ანალიზი კომპანიებს ერთგვარ შესაძლებლობას აძლევს, გაიგონ - რას ფიქრობს და გრძნობს მათი აუდიტორია და, პარალელურად, ერთგვარ ახსნასაც მიაკვლიონ, რა განაპირობებს არსებულ დამოკიდებულებებს. ის ღირებული კომპონენტები, რომლებსაც სამომხმარებლო კვლევა ითვალისწინებს არის:


ბაზრის ანალიზი - რა ქმნის არსებულ ბაზარს? რა ტენდენცია არსებობს?


პროდუქტის შინაარსი - რა არის ის მთავარი მახასიათებლები, რაც განასხვავებს პროდუქტს სხვა მსგავსი პროდუქტისგან?


პროდუქტი მომხმარებლის თვალში - რა ღირებულებას ქმნის პროდუქტი მომხმარებლისთვის? რა არის სამიზნე სეგმენტის მოტივატორი ფაქტორი, რომ პროდუქტი მოიხმაროს?


კვლევის შედეგად მოპოვებული ინფორმაციის საფუძველზე, კომპანიებს ეძლევათ შესაძლებლობა გააუმჯობესონ მომხმარებლებთან კომუნიკაცია, რაც პირდაპირ კავშირშია მომხმარებლის ქცევის ცვლილებასა და შესაბამისად, გაყიდვების გაზრდასთან.


სამომხმარებლო დამოკიდებულებების გამოსავლენად კვლევითი კომპანიები სხვადასხვა ტრადიციულ თუ თანამედროვე მეთოდებს მიმართავენ, თუმცა რეკლამის შექმნის პროცესი ამით არ სრულდება. მეორე, არანაკლებ მნიშვნელოვანი ეტაპია მისი ტესტირება სამიზნე სეგმენტის მცირერიცხოვან ჯგუფში იქამდე, სანამ ფართო საზოგადოებისთვის გახდება ხელმისაწვდომი. მოცემულ ეტაპზე ძირითადი სამუშაოები დასრულებულია (კონცეფცია და საკომუნიკაციო მესიჯები განსაზღვრული), თუმცა კვლევის შედეგებზე დაყრდნობით, შესაძლებელი ხდება რეკლამაში მცირე ცვლილებების შეტანა ხმასთან, მუსიკასთან, ფერებთან და სხვა არანაკლებ მნიშვნელოვან დეტალებთან დაკავშირებით.


რეკლამის ტესტირება უპირატესად ფოკუს ჯგუფზე ხორციელდება. მოდერატორი სამიზნე ჯგუფს წარუდგენს სარეკლამო რგოლს, რომელიც რესპონდენტების მიერ ფასდება - პირობითად, როგორია პირველადი შთაბეჭდილება რეკლამის შესახებ, რამდენად ეფექტურია მათთვის ვიზუალური მხარე, მუსიკალური გაფორმება და გახმოვანება, რამდენად აღქმადია ძირითადი სათქმელი, რა არის მათთვის მიმზიდველი, რა გასაუმჯობესებელი და ასე შემდეგ. მიღებული ინფორმაციის საფუძველზე, ანალიტიკოსი შედეგებს აანალიზებს და ღირებულ „ინსაითებზე“ დაყრდნობით გასცემს შესაბამის რეკომენდაციებს. საერთო ჯამში, მომხმარებლისგან მიღებული უკუკავშირი რეკლამის შესაძლო წარმატება-წარუმატებლობის ინდიკატორიცაა. რეკლამის ტესტირების როლის განსაზღვრისას, შესაძლოა დავინახოთ მთავარი უპირატესობები:


  1. რესურსების დაზოგვა - რეკლამა, რომელიც ტესტირების ეტაპს გადის, გარკვეულ წარმოდგენას იძლევა საზოგადოების მოსალოდნელ რეაქციებთან დაკავშირებით. ეს კი ამცირებს არაეფექტური რეკლამის შექმნის ალბათობას და მასზე დახარჯული დროისა და ფინანსური რესურსების დაზოგვის საშუალებას იძლევა.


  1. ეფექტიანობის გაზრდა - რეკლამის წინასწარი კვლევა მისი ნაკლოვანებების გამოსწორების საშუალებაა, რაც, თავის მხრივ, ზრდის რეკლამით სასურველი მესიჯის მომხმარებლამდე მიტანის შანსს.


„ეისითის“ არქივში არაერთი წარმატებული ადგილობრივი თუ საერთაშორისო კომპანიის რეკლამების კვლევა მოიძებნება, რომელიც სატელევიზიო სივრცეში გაშვებამდე მათ რამდენიმე მიმართულებით გატესტვას ისახავდა მიზნად. მიღებულმა შედეგებმა საშუალება მისცა კომპანიებს, გაეთვალისწინებინათ პოტენციურ მომხმარებელთა აზრი და საკუთარი რეკლამები მაქსიმალურად მიეახლოვებინათ იდეალურთან.


პროექტების ნუსხაში ერთ-ერთი ბოლო წარმატებული კვლევა უკავშირდება „ლიბერთი ბანკის“ ახალი საკრედიტო ბარათის რეკლამის ტესტირებას. აღნიშნული პროექტის ფარგლებში „ლიბერთი ბანკი“ იკვლევდა, თუ რას ფიქრობდნენ პოტენციური მომხმარებლები ზოგადად სარეკლამო რგოლზე, მის მუსიკალურ გაფორმებაზე, საკომუნიკაციო მესიჯებზე და ა.შ. კვლევის შედეგებზე დაყრდნობით, ბანკმა სარეკლამო რგოლის გახმოვანებასთან დაკავშირებით კონკრეტული გადაწყვეტილება მიიღო.

„ჩატარებული კვლევა ძალიან გამოსადეგი და საინტერესო იყო ჩვენთვის. კვლევის შემოთავაზებული დიზაინი და მეთოდოლოგია დაგვეხმარა დაგეგმილ კამპანიასთან დაკავშირებული სწორი გადაწყვეტილებების მიღებაში“, - ნინო ბერიძე, ლიბერთის მომხმარებელთა გამოცდილების ხელმძღვანელი.


მიმზიდველი რეკლამის შექმნის პროცესი კვლევის მონაცემებს აკავშირებს ნარატივთან, რომლის მოყოლაც ზოგჯერ იმდენად ააქტიურებს ტვინის ერთსა და იმავე უბნებს, რომ ადამიანები პროდუქტის მომხმარებლად გარდაიქმნებიან. მომხმარებელთა ქცევის გაგებით და მათი შეხედულებების რეკლამაში ვიზუალიზაციით აუდიტორიასა და პროდუქტს შორის მყარდება ემოციური კავშირი, რომელიც ერთგული ურთიერთობებისთვის გადამწყვეტი შემკვრელი კვანძი ხდება.


„დღეს 31 დეკემბერია. ძველი წლისადმი გაძლიერებული მადლიერების განცდის დღე. უცნაური შეგრძნებაა მოწყენილობის და ახალი წლის მოლოდინით გამოწვეულ ეიფორიასთან ერთდროულად გამკლავება. მე მადლიერი ვარ. 365 დღის წინ არ ვფიქრობდი, როგორი საინტერესო ადამიანი შეიძლებოდა ვყოფილიყავი. მე ჩემი შესაძლებლობების დავიჯერე..“

როდესაც დღიური იმაზე მეტია, ვიდრე ფურცელზე დაწერილი სიტყვა, 2022. 

 

იხ. საშობაო რეკლამა

ბოლო სიახლეები
2023 წლის იანვარში, ACT-სა და UN Women და UNFPA-ის შორის გაფორმდა ხელშეკრულება ერთობლივი პროგრამის ფარგლებში - „EU 4 გენდერული თანასწორობა - ერთად გენდერული სტერეოტიპების და გენდერული ნიშნით ძალადობის წინააღმდეგ.“ პროგრამა დაფინანსებულია ევროკავშირის მიერ და ითვალისწინებს გენდერული ნორმების და სტერეოტიპების შეფასებით მონაცემების შეგროვებას პროექტის ექვს ქვეყანაში - სომხეთი, აზერბაიჯანი, ბელარუსი, საქართველო, მოლდოვა და უკრაინა. განმეორებითი შეფასება მიზნად ისახავდა გენდერული სტერეოტიპებისა და ნეგატიური ნორმებისა და პრაქტიკის დაძლევის მიმართულებით პროგრესის გაზომვას და გენდერული ტრანსფორმაციული ქცევის ცვლილებების განვითარებას სამოქალაქო საზოგადოების ორგანიზაციების (CSO) ინიციატივების განხორციელების გზით. აღნიშნული პროექტი მოიცავდა საკმაოდ ვრცელ და მასშტაბურ მოსამზადებელ სამუშაოებს და მოითხოვდა ფრთხილ და შეუფერხებელ თანამშრომლობასა და კოორდინაციას UN Women და UNFPA ქვეყნების ოფისებთან. იქიდან გამომდინარე, რომ პროექტი ითვალისწინებდა ერთობლივი პროგრამის ბენეფიციართა გამოკითხვას, პროექტის ფარგლებში საჭირო იყო კომპლექსური და კონკრეტულ სამიზნე ქვეყანაზე მორგებული ღონისძიებების გატარება უშუალოდ მონაცემთა შეგროვების ინიცირებამდე. მოსამზადებელი სამუშაოები, ისევე, როგორც მონაცემების შეგროვების პროცესი, სრულად და წარმატებით განხორციელდა ACT-ის მიერ ექვსივე ქვეყანაში 15 სხვადასხვა სეგმენტთან, ადგილობრივი პარტნიორების დახმარებით. კვლევაში გამოყენებული იყო როგორც რაოდენობრივი, ასევე თვისებრივი კვლევის მეთოდები, რაც სრულ შესაბამისობაში იყო UN Woman და UNFPA-ის მიერ შემუშავებულ შემდგომი შეფასების დეტალურ მეთოდოლოგიასთან. პროექტის თითოეული მონაწილის საერთო ძალისხმევის შედეგად მოხერხდა ჯამში 1643 რაოდენობრივი ინტერვიუს, 46 ჯგუფური დისკუსიის და 18 ჩაღრმავებული ინტერვიუს ჩატარება 7 სამიზნე სეგმენტთან (ახალგაზრდები, მამები, ჯანდაცვის პროფესიონალები, შეზღუდული შესაძლებლობების მქონე ქალები, ალკოჰოლზე დამოკიდებულების მქონე ქალები, მოძალადეები და ოჯახური ძალადობის მსხვერპლი ქალები) და მოსახლეობის სხვა ჯგუფებში (ახალგაზრდა ქალები და კაცები, შეზღუდული შესაძლებლობების მქონე ბავშვების დედები და მამები, პროექტის ბენეფიციარი მამების პარტნიორები და ა.შ.). მონაცემთა ანალიზის დასრულებისთანავე, კვლევის სრული ანგარიში გამოქვეყნდება UN Woman და UNFPA-ის ვებ გვერდებზე. ACT-ის პროექტული გუნდის სახელით, გვსურს გულწრფელი მადლიერება გამოვხატოთ განხორციელების პროცესში ჩართული თითოეული მხარის მიმართ მათი ფასდაუდებელი მხარდაჭერისა და პროექტზე მუშაობის პროცესში გამოვლენილი თანამშრომლობისთვის. კერძოდ, მადლობას ვუხდით ქალბატონ ოლგა ოსაულენკოს (პროგრამის მენეჯერი, UN Woman და UNFPA-ის ევროპისა და ცენტრალური აზიის რეგიონული ოფისი), ქალბატონ დილარა ბუიუკტასს (პროგრამის თანახელმძღვანელი, UN Woman და UNFPA-ის ევროპისა და ცენტრალური აზიის რეგიონული ოფისი; გიიემ ფორტუნი ფილლო/გენდერული კვლევების საერთაშორისო ექსპერტი; UN Woman და UNFPA-ის რეგიონული ოფისები და ადგილობირვი პარტნიორები 6 ქვეყნიდან;
16.08.2023
12 ივლის ეისითის დამფუძნებელმა და მენეჯმენტ-კონსულტანტმა თინათინ რუხაძემ Leadership school-ის ნეთვორქინგ ღონისძიებაზე “სამხრეთ კავკასიის რეგიონის განვითარების შესაძლებლობები: ახალგაზრდების მონაწილეობის მნიშვნელობა“ ისაუბრა თემაზე ლიდერების გაძლიერება - პოტენციალის გამოვლენა და გავლენის შექმნა. ღონისძიება მიზნად ისახავდა ახალგაზრდა პროფესიონალების დაკავშირებას ერთმანეთთან, თანამშრომლობის ხელშეწყობას და მათთვის უნიკალურ შესაძლებლობის შექმნას გაეზიარებინათ შეხედულებები და დაემყარებინათ პროფესიული კავშირები. ლიდერთა სკოლა დამოუკიდებელი ორგანიზაციაა, რომლის მიზანიც გლობალური ცვლილებების ფონზე სამხრეთ კავკასიის რეგიონის სწრაფი განვითარებაა, ახალგაზრდა ლიდერების აღმოჩენის და გაძლიერების გზით. ორგანიზაცია ხელს უწყობს  რეგიონის ადგილობრივი ლიდერების და ორგანიზაციების თანამშრომლობას და მათ ჩართულობას მომავალი ლიდერების განვითარების პროცესში.
17.07.2023
6 ივლისს ევროკავშირისა და კონრად ადენაუერის ფონდის მხარდაჭერით, საქართველოს სტრატეგიული კვლევებისა და განვითარების ცენტრი -ის ორგანიზებით საქართველოს პრო ბონო ქსელისა და მათი პარტნიორების რიგით მეხუთე პრო ბონო მარათონი გაიმართა, რომელშიც ეისითის მარკეტინგის და კომუნიკაციების გუნდის ლიდი ნინო კალანდია პრო ბონო კონსულტანტად იყო ჩართული.   წლევანდელი მარათონის ფარგლებში, 8 კომპანიის 14-მა პრო ბონო კონსულტანტმა,  საზოგადოების სასიკეთოდ მომუშავე ოთხი სხვადასხვა სამოქალაქო ორგანიზაციისთვის, მათი საქმიანობის ამსახველი საპრეზენტაციო გრაფიკული ვიდეო რგოლები მოამზადეს. პრო ბონო მარათონის მონაწილე კომპანიები იყვნენ: ACT - Analysis and Consulting Team , სადაზღვევო კომპანია „ალდაგი“; სადაზღვევო კომპანია „ჯი პი აი ჰოლდინგი“; „თიბისი“ ბანკი; საერთაშორისო სარეკლამო კომპანია/სააგენტო „სააჩი&სააჩი“; “თეგეტა ჰოლდინგი”; ციფრული ხედვის აკადემია; ციფრული ინდუსტრიის აკადემია. პრო ბონო მარათონში მონაწილეობდნენ შემდეგი სამოქალაქო საზოგადოების ორგანიზაციები: ახალგაზრდა პედაგოგთა კავშირი, გურია; “დავიცვათ საქართველოს სისუფთავე”, თბილისი; “ორიონი”, იმერეთი; “კომლი”, შიდა ქართლი.  საქართველოს სტრატეგიული კვლევებისა და განვითარების ცენტრის CSR პროგრამის ხელმძღვანელის, ლელა ხოფერიას განცხადებით: “პრო ბონო სერვისები წარმოადგენს კორპორაციული პასუხისმგებლობის განხორციელების ერთ-ერთ ფორმას. ის გულისხმობს კომპანიის მიერ საზოგადოების საჭიროებებში ინვესტირებას, თუმცა არა ფულადი სახსრებისა, არამედ თანამშრომელთა დროისა და ინტელექტუალური რესურსისა. პრო ბონო სერვისები საშუალებას აძლევს სამოქალაქო ორგანიზაციებს მიიღონ კვალიფიციური საექსპერტო დახმარება, რომელზეც მათ, სხვა შემთხვევაში, ხელი არ მიუწვდებოდათ და ამის შედეგად იყვნენ უფრო ეფექტურები, უკეთ მოემსახურონ საკუთარ ბენეფიციარებს და საზოგადოების უფრო მრავალრიცხოვან ჯგუფებს დაეხმარონ. ამ გზით მიიღწევა მდგრადი და მასშტაბური შედეგი და იზრდება კომპანიის მიერ გაწეული დახმარების სოციალური ზეგავლენა.“ "საქართველოს პრო ბონო ქსელი" წარმოადგენს საქართველოში მოქმედი იმ ადგილობრივი და საერთაშორისო კომპანიების არაფორმალურ გაერთიანებას, რომელთაც სურთ საკუთარი ექსპერტიზისა და პროფესიული რესურსების გამოყენება საზოგადოების სასიკეთოდ. "საქართველოს პრო ბონო ქსელი" ოფიციალურად დაარსდა 2015 წლის ოქტომბერში "საქართველოს სტრატეგიული კვლევებისა და განვითარების ცენტრის" ინიციატივით ფონდ MitOst e.V., ფონდ BMW Herbert Quandt-ისა და ფონდ Taproot-ის თანადგომით. პრო ბონო მარათონი ხორციელდება #CSRDG-ის ორგანიზებით, პროექტის 'სამოქალაქო საზოგადოების ინიციატივის' ფარგლებში, ერვოკავშირისა და კონრად ადენაუერის ფონდის მხარდაჭერით.
10.07.2023
2023 წლის 30 ივნისს ეისითის ოფისში ჩატარდა წამახალისებელი გათამაშება და კომპანია Rand-ისა და ეისითის მიერ ჩატარებული კვლევის მონაწილეთა შორის გამოვლინდნენ გამარჯვებულები.    გათამაშების პროცესში მოხდა დაკავშირება 10 გამარჯვებულთან და მათ მიეწოდათ ინფორმაცია იმასთან დაკავშირებით, თუ როგორ შეძლებენ მოგებული თანხის მიღებას.    დაინტერესებულ პირებს დამატებითი ინფორმაციის მიღება შეუძლიათ ეისითის კორპორაციულ მეილზე მიმართვის საფუძველზე: geo@act-global.com
03.07.2023
𝟐𝟎𝟐𝟑 წლის 𝟏𝟗 ივნისს, კომპანია ეისითის და 𝐆𝐓𝐔𝐍𝐈-ს (ახალი სახელწოდება: საქართველოს საერთაშორისო უნივერსიტეტი) შორის ურთიერთთანამშრომლობის მემორანდუმი გაფორმდა. მემორანდუმს ხელი მოაწერეს უნივერსიტეტის რექტორმა, პროფესორმა გიორგი მათიაშვილმა და კანცლერმა, ასოცირებულმა პროფესორმა ელისო ელისაშვილმა, ხოლო კომპანიის მხრიდან - მისმა დირექტორმა, ქალბატონმა ნატალია კვიწინაშვილმა. მემორანდუმი ითვალისწინებს უნივერსიტეტის სტუდენტების, აკადემიური/მოწვეული პერსონალისა და მკვლევარების ჩართვას სხვადასხვა ეროვნულ თუ საერთაშორისო პროექტში, ერთობლივი პუბლიკაციების მომზადებას, ფსიქოლოგიის საბაკალავრო და სამაგისტრო პროგრამების სტუდენტთა პრაქტიკის გავლას და კიდევ სხვა, მრავალი ურთიერთსასარგებლო პროექტის განხორციელებას.
29.06.2023
23 ივნისს საქართველოს სტრატეგიული კვლევებისა და განვითარების ცენტრმა (CSRDG)  სურსათის უვნებლობასთან დაკავშირებით საქართველოს მოსახლეობის  ცნობადობის შესახებ ეისითის კვლევა წარადგინა გამოკითხული რესპოდენტებისთვის სურსათის უვნებლობასთან დაკავშირებულ საკითხებზე ინფორმაციის მიღების ორ ძირითად წყაროს წარმოადგენს ინტერნეტი/სოციალური ქსელები - 47% და ტელევიზია - 44%. აღსანიშნავია,  რომ რესპონდენტების მიერ სურსათის უვნებლობასთან დაკავშირებულ საკითხებში საკუთარი ცოდნის შეფასებამ საშუალოდ 3.2 ქულა შეადგინა (5-დან).  ამასთან რესპონდენტების ნახევარზე მეტი - 61% გამოთქვამს სურვილს, რომ მიიღოს დამატებითი ინფორმაცია სურსათის უვნებლობის საკითხებთან დაკავშირებით. სურსათის უვნებლობასთან დაკავშირებულ საკითხებზე დამატებითი ინფორმაციის მიღებით დაინტერესებულ რესპონდენტებს შორის განსაკუთრებით მაღალია დაინტერესება შემდეგი საკითხით: უვნებელი პროდუქციის შერჩევის მეთოდები - 42%. კვლევის შედეგად გამოვლენილ ძირითად მიგნებებს შორისაა:  სურსათის სარეალიზაციო ობიექტებთან დაკავშირებული გამოცდილება: რესპონდენტების მიერ დასახელებულ ყველა შესაძლო სარეალიზაციო ობიექტს შორის, სადაც სასურსათო პროდუქციას ყიდულობენ, ძირითადად დასახელდა ჰიპერმარკეტი/სუპერმარკეტი - 86% , აგრარული ბაზარი - 51%, უბნის მაღაზია - 37%. სასურსათო ობიექტის შერჩევის დროს პირველ კრიტერიუმად ყველაზე ხშირად დასახელდა: სასურსათო ობიექტის სიახლოვე - 34%, სასურსათო პროდუქციის უვნებლობა (ჰიგიენა და პროდუქციის ვადების დაცვა) - 23%. პროდუქციის ფასი გადამწყვეტი (პირველ კრიტერიუმად დასახელებული) მხოლოდ მოსახლეობის 14%-თვისაა, მეორე კრიტერიუმად მას ასახელებს რესპონდენტების თითქმის ორჯერ მეტი ოდენობა - 26%. ამავე დროს, თბილისში მცხოვრები რესპონდენტების 72%-თვის ადგილმდებარეობა გადამწყვეტი კრიტერიუმია სურსათის ობიექტის შერჩევის დროს. ეს მაჩვენებელი გარკვეულწილად იკლებს სხვა ქალაქებში (თბილისის გარდა) - 62%, სოფლად კი ეს კრიტერიუმი მოსახლეობის მხოლოდ - 43%-თვის არის გადამწყვეტი. რეაგირება სურსათის უვნებლობის დარღვევის შემთხვევაში: რესპონდენტების 58%-ს ბოლო 2 წლის განმავლობაში რაიმე სახის დარღვევა აღმოუჩენია სურსათის სარეალიზაციო ობიექტზე და/ან კვების ობიექტზე.  სურსათის უვნებლობასთან დაკავშირებული დარღვევების აღმოჩენის მიუხედავად, რესპონდენტების თითქმის ნახევარს - 48%-ს არ მიუმართავს არანაირი ღონისძიებისათვის.  რესპონდენტებს შორის სურსათის უვნებლობის დარღვევებზე რეაგირების ყველაზე გავრცელებული ფორმებია: პროდუქციის შეძენის ადგილზე პრეტენზიის დაფიქსირება / ობიექტის ვებგვერდზე/ფეისბუქგვერდზე მიწერა - 28%. სურსათის ეროვნული სააგენტოსათვის გამოკითხულთაგან მხოლოდ 5 რესპონდენტს მიუმართავს.
27.06.2023
Case studies
განვითარების კონსალტინგის პროექტები
arrow_down