Geo
Geo
რას ვაკეთებთ
გვჯერა, რომ თანამედროვე რეალობაში მხოლოდ ის ორგანიზაცია გადარჩება და გაიზრდება, რომელიც განვითარებას უწყვეტ პროცესად აქცევს. ცვალებად გარემოში, კომპანიებში არსებული სისტემები სწრაფად ძველდება და ის დიდ წილად ვეღარ პასუხობს ხოლმე შიდა თუ გარე გამოწვევებს. ჩვენმა გამოცდილებამ დაგვანახა, რომ ხშირად, არსებული ორგანიზაციული სისტემები შეიძლება თანამშრომლებისთვის განვითარების შემაფერხებელი გახდეს და არ მისცეს მათ საშუალება, საკუთარი პოტენციალი მაქსიმალურად გამოიყენონ. შესაძლოა, მოხდეს პირიქითაც, კომპანიაში არსებობდეს საკმაოდ კარგი სისტემები (მაგალითად, საკომპენსაციო სისტემა), ტარდებოდეს გარკვეული ტრენინგებიც, მაგრამ ეს ყველაფერი მაინც არ იყოს ეფექტიანი და არ იძლეოდეს განვითარების მუხტსა და თანამშრომლების კმაყოფილებას. ამის მიზეზი სხვადასხვა რამ შეიძლება იყოს - თანამშრომელი არ იყოს შესაბამის როლში / პოზიციაზე, არ იყოს ორგანიზაციული კულტურის ფასეულობებისა და „მაინდ სეტის“ მქონე, ან უბრალოდ, არ იყოს სათანადოდ ინფორმირებული.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
|
კომპანიას აქვს საუკეთესო დამსაქმებლის იმიჯი და ტალანტებისთვის ის საუკეთესო სამუშაო ადგილია |
|
 |
|
თანამშრომლებისა და გუნდების ეფექტიანობის მაჩვენებლები მაღალია |
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
|
თანამშრომლები კმაყოფილი და ბედნიერები არიან, მათი ენერგია პროდუქტიულია და მიმართულია განვითარებისა და კლიენტებისთვის მაქსიმალური ღირებულების შექნისკენ |
|
 |
|
კომპანია შიდა თუ გარე ცვლილებებზე რეაგირებას სწრაფად ახდენს, ცვლილებების მართვა ეფექტურად ხორციელდება |
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
|
მენტორობის განვითარებული სისტემის ხარჯზე, კომპანიაში უმოკლეს დროში ხდება ცოდნების გადაცემა და ახალი თანამშრომლების სათანადოდ და სწრაფად მომზადება |
|
 |
|
კომპანიაში ინიციატივები ხშირია, არსებობს ახალი ინოვაციური პროექტები |
როგორ ვმუშაობთ
ჩვენთვის ადამიანებისა და ორგანიზაციული განვითარება ერთიანი სისტემაა და ის კომპანიის ხედვის, მათი ამბიციის, სტრატეგიული მიზნებისა და კომპანიის ფასეულობების კონტექსტში განიხილება. შესაბამისად, პირველ ეტაპზე მენეჯმენტ გუნდთან ერთად სწორედ ამ საკითხების გადააზრება მიგვაჩნია მნიშვნელოვნად. ეს ძირითადად ფასილიტაციური ვორქშოფის ფორმატით ხორციელდება. გარდა ამისა, საკითხის უფრო ღრმად შესწავლის მიზნით, ეისითი აკეთებს HR აუდიტს (HR ანალიტიკა, ორგანიზაციული სტრუქტურა, სამუშაო აღწერილობები და ა.შ.), არსებული კვლევების ანალიტიკას და საჭიროების შემთხვევაში დამატებით კვლევებს (ONA- ორგანიზაციული ქსელური ანალიზი, თანამშრომელთა კმაყოფილების კვლევა), რაც თავის მხრივ გვაძლევს ზუსტი დასკვნების გაკეთებისა და შესაბამისი აქტივობების განხორციელების შესაძლებლობას.
როგორც უკვე ვახსენეთ, ძალიან ხშირად, ორგანიზაციული განვითარების ერთ-ერთი შემაფერხებელი ფაქტორი თავად კომპანიის სტრუქტურა და არასწორად გადანაწილებული როლები და პასუხისმგებლობებია. შესაძლოა, ისინი არ პასუხობენ კიდეც კომპანიის მიზნებსა და ფასეულობებს, რის შედეგადაც ბიუროკრატიულ პროცესებსა და გაჭიანურებულ გადაწყვეტილებებს, თანამშრომლების არაეფექტურობასა და შიდა უკმაყოფილებას ვიღებთ.
ფაქტია, იერარქიული სტრუქტურები ვეღარ პასუხობს დღევანდელ გამოწვევებს და სწორედ ამიტომ, სულ უფრო ბევრი თანამედროვე კომპანია ცდილობს გაიზიაროს „ორგანიზაციის, როგორც ქსელის“ კონცეფცია, რაც მის მაქსიმალურად დეცენტრალიზებას, მიკრო და მულტიფუნქციური გუნდების ეჯაილური პრინციპით მუშაობას (ლინკი ეჯაილზე) გულისხმობს.
რაც შეეხება თანამშრომელთა კმაყოფილების გარკვევას, რაც უდაოდ მნიშვნელოვანია წარმატებული საქმიანობისათვის, ამისათვის ჩვენ ორგანიზაციულ ქსელურ ანალიზს (ONA) ვიყენებთ. მისი დახმარებით შეგვიძლია აღმოვაჩინოთ კომპანიებში თუ როგორია ბუნებრივი მოწყობა, ფორმალური და არაფორმალური კავშირები. ანალიზის შედეგებზე დაყრდნობით კი, დავეხმაროთ კომპანიებს შექმნან როლების, ფუნქციებისა და კომპეტენციების ისეთი ორგანიზაციული სტრუქტურა, რომელიც თანამედროვე გამოწვევების საპასუხოდ, ორგანიზაციებს მეტი ადაპტაციის, მოქნილობისა და ამავე დროს თავიანთი სტრატეგიული მიზნების რეალიზების შესაძლებლობას მისცემს.
ცხადია, რომ სამოტივაციო სისტემა საკმაოდ კომპლექსური საკითხია და ის მხოლოდ სახელფასო და საკომპენსაციო პოლიტიკით არ განისაზღვრება. ჩვენი გამოცდილებით, ძალიან მნიშვნელოვანია იმის გააზრება, თუ რისი წახალისება გვინდა ორგანიზაციაში. მაგალითად, თუ გვინდა ინოვაციური კულტურა, მაგრამ არ გვაქვს ექსპერიმენტების ბიუჯეტი და არც ახალი ინოვაციური იდეების წახალისება ხდება, თავისთავად მხოლოდ დეკლარირება შედეგის მომტანი ვერ იქნება. კომპანიებში წლიდან წლამდე, კვარტლიდან კვარტლამდეც კი, შესაძლოა სხვადასხვა რამის წახალისება იყოს აქტუალური და ერთხელ შექმნილი საკომპენსაციო & სამოტივაციო სისტემა, თუ ის არ ითვალისწინებს ასეთ ფაქტორებს, არ იქნება ეფექტური.
ჩვენი დაკვირვებით, ასევე ძალიან მნიშნელოვანია მოლოდინების სწორად განსაზღვრა, ის თუ რა იქნება საუკეთესო შედეგი ყველასთვის. ამისთვის აქტიურად ვიყენებთ ფასილიტაციური ვორქშოფების ფორმატს, სადაც მენეჯმენტის გუნდის წევრები განიხილავენ კონკრეტულ მოსაზრებებს და თანხმდებიან საკომპენსაციო სისტემის მთავარ ინდიკატორებზე. ჩვენი დაკვირვებით, მხოლოდ ისეთი საკომპენსაციო სქემებია ეფექტური, რომელიც არის ცხადი, გაზომვადი, რეალისტური (ფინანსურად შესაძლებელი), კონკრეტულ როლებთან / პოზიციებთან და სტრატეგიულ მიზნებთან თანხვედრაში. ჩვენ სწორედ ასეთი სისტემების დანერგვაში ვეხმარებით ორგანიზაციებს.
შეფასების სისტემები ერთ-ერთი მგრძნობიარე თემაა თანამშრომლებისთვის. ის შესაძლებელია მათთვის სტრესის წყაროც კი გახდეს. თანამედროვე რეალობაში უფრო აქტუალური ხდება ლიდერული თვისებების გაძლიერებაზე მუშაობა და ისეთი შეფასების სისტემის დანერგვა, რომელიც ნათლად დაანახებს და მიაღებინებს თანამშრომელს მის ძლიერ და გასავითარებელ მხარეებს, უკეთ გააცნობიერებინებს გუნდში მის როლსა და კონკრეტული კომპეტენციების განვითარების საჭიროებასაც. ჩვენი გამოცდილებით, უფრო და უფრო ეფექტური ხდება კონკრეტული სამუშაოების დასრულებისთანავე მომენტალური შეფასების სისტემის დანერგვა, რომელიც უფრო რეტროსპექტიული ხასიათისაა და ქოუჩინგურ მიდგომებს ითვალისწინებს:
ჩვენ შეფასების სისტემის დანერგვასა და მის განხორციელებაში აქტიურად ვიყენებთ ცხად, რეალისტურ და გაზომვად ინდიკატორებს, ქოუჩინგურ მეთოდებს და დებრიფ სესიებს, უკუკავშირის მამოტივირებელ სისტემებს. ასეთი შეფასებების შედეგების ანალიზზე დაყრდნობით, კომპანიებს ვეხმარებით შეიმუშაონ განვითარების ისეთი პროგრამები, რომლებიც მიეხმარება როგორც გუნდებს, ასევე ინდივიდებს საუკეთესო შედეგების მიღწევაში.
ჩვენი დაკვირვებით, ხშირად კომპანიები ხარჯავენ საკმაოდ დიდ რესურს თანამშრომლების განვითარებაზე, ხშირად ატარებენ კიდეც უამრავ ტრენინგს. თუმცა, ამ ტრენინგების ეფექტი შესაძლოა დიდი სულაც არ იყოს და ზოგჯერ, პირიქითაც მოხდეს - თანამშრომელმა ეს ერთგვარ ზეწოლადაც კი აღიქვას თუ განსაკუთრებით, ტრენინგი არასამუშაო საათებში იმართება.
ამის მიზეზი რამდენიმე შეიძლება იყოს:
მნიშვნელოვანია განვითარების პროგრამები ერთიან სტრატეგიულ კონტექსტში იქნეს განხილული. ეფუძნებოდეს საჭიროებების ანალიზს და წინასწარ, კარგად იყოს განსაზღვრული მოლოდინები, თუ რა შედეგებს ელიან მისგან და როგორ შეიძლება მისი გაზომვა. ამასთანავე, არსებითია პროგრამების ღიად კომუნიკაცია, მისი მნიშვნელოვნებისა და სარგებლიანობის ჩვენება თანამშრომლებისთვის, თუ როგორ არის შესაძლებელი მათი პროფესიული და კარიერული ზრდა.
განვითარების პროგრამები სხვადასხვა გუნდებისთვის შესაძლოა განსხვავებული იყოს, თუმცა ჯამში საერთო მიზნების მიღწევას უნდა ემსახურებოდეს. მაგალითისთვის ლიდერების გუნდისთვის ეფექტურია ისეთი პროგრამების შემუშავება, რომელიც მათი ლიდერული თვისებების გაძლიერებაზე, როგორც საკუთარი, ასევე გუნდის ძლიერი და გასავითარებელი მხარეების გაცნობიერებაზე იქნება მიმართული. რადგან გვჯერა, რომ მხოლოდ მმართველი გუნდის ტრანსფორმაციით, გუნდური ლიდერობისა და ცალკეულ ადამიანში ლიდერული უნარების განვითარებით არის შესაძლებელი კომპანიაში თვისებრივად განსხვავებული შედეგების მიღწევა. ჩვენ კომპანიებს, მათ სტრატეგიულ ხედვაზე მორგებულ განვითარების პროგრამებს ვთავაზობთ. ამისთვის კი ვიყენებთ, კომპანიის საჭიროებების ანალიტიკას, შედეგების შეფასების ინდიკატორებს, ტრენინგებთან ერთად ვორქშოფების, ინდივიდუალური ქოუჩ და დებრიფ სესიების სერიას.
ორგანიზაციული განვითარებისა და ცვლილებების ეფექტურად მართვაში კომპანიის სტრატეგიასთან ერთად დიდი წილი სწორედ დროულ და ადექვატურ შიდა კომუნიკაციაზე მოდის. თანამშრომლებთან თანმიმდევრული და მუდმივი კომუნიკაციის შეფერხებისას, ადგილი აქვს ინფორმაციის არასწორ აღქმას, დამახინჯებას, ინტერპრეტაციას, რაც თავისთავად ზრდის მათ შფოთვის დონეს და მათ პროდუქტიულობაზე ნეგატიურად აისახება. კომუნიკაციაში მნიშვნელოვანია ორმხრივი ღიაობა, მენეჯმენტის მხრიდან თანამშრომლების ინფორმირება, ახსნა თუ რატომ კეთდება აღნიშნული ცვლილება, როგორ შეიძლება აისახოს ის მათ სამუშაოზე, რა სარგებლის მოტანა შეუძლია მათთვის და კომპანიისთვის.
კომპანიებისთვის მნიშვნელოვანია ისეთი სისტემების შექმნა, რომელიც თანამშრომლებსა და მენეჯმენტს გახსნილი დიალოგისა და უკუკავშირის მიღების შესაძლებლობას მისცემს. ჩვენ ვეხმარებით ორგანიზაციებს ეფექტური შიდა საკომუნიკაციაო პლატფორმებისა და უკუკავშირის ქმედითი სისტემების დანერგვაში.
ჩვენი გამოცდილებით, რთული, ბიუროკრატიული და გაუმართავი პროცესები ხშირად იწვევს თანამშრომლების დემოტივაციას, რადგან ასეთ სისტემები მათგან დიდ დროით რესურს მოითხოვს და შესაბამისად, ეს ეფექტიანობაზეც ნეგატიურად აისახება. ჩვენ ვიზიარებთ ლინ მენეჯმენტის ფილოსოფიას, რომლის მიხედვითაც ყველა ის პროცესი, რომელიც არ ეხმარება თანამშრომელს საქმის საუკეთესოდ შესრულებაში, ე.წ. „ნაგავია“ და ამისგან გათავისუფლება დადებითად მოქმედებს როგორც სამუშაოს ხარისხზე, ასევე თანამშრომლების კმაყოფილებაზე.
კომპანიებში ეიჩარ პროცესების გამართვისას ჩვენ სწორედ ამ ფილოსოფიით ვხელმძღვანელობთ და ვთვლით, რომ პროცესების ოპტიმიზაციის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი საშუალება, მისი გაციფრულებაა. ვეხმარებით ორგანიზაციებს უკეთ მოერგონ ციფრულ HR პლატფორმებს, შექმნან მათზე მორგებული სისტემები / ფორმატები სხვადასხვა მიმართულებით, როგორიცაა ახალი თანამშრომლის აყვანა და მისი ინტეგრაცია (On boarding), სელფ-სერვისები (მაგ. შვებულების მოთხოვნა, პერსონალური ინფორმაციის განახლება, წვდომა ბენეფიტებზე და ა.შ.), რეკრუტინგის სისტემები, სწავლება და განვითარება და სხვა.
მონაცემთა ანალიტიკა სიტუაციის ობიექტურად შეფასებისა და სწორი გადაწყვეტილებების მიღების პროცესში საუკეთესო საშუალებად მიგვაჩნია. დღეს კომპანიებისთვის სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანია არსებული მონაცემების იმ ფორმით თავმოყრა, რომელიც საერთო სურათს ნათელს ხდის. HR ანალიტიკის კარგად გამართული სისტემა საშუალებას გვაძლევს რეგულარულად შევაფასოთ ისეთი მნიშვნელოვანი ინდიკატორები, როგორიცაა:
ჩვენ ვაძლიერებთ კომპანიებს HR ანალიტიკის სისტემის გამართვისას, რომელიც საშუალებას აძლევს მენეჯმენტს ნათლად დაინახოს კავშირები სხვადასხვა საკითხებს შორის, გააკეთოს მნიშვნელოვანი დასკვნები ეიჩარ პოლიტიკის ეფექტიანობასთან მიმართებაში და დაგეგმოს შესაბამისი სტრატეგიული ნაბიჯები.
„Culture is not just one aspect of the game – It is the game. In the end, an organization is nothing more than the collective capacity of its people to create value.“
Lou Gerstner, Jr. – IBM
ხშირად გვესმის, რომ დღევანდელ სამყაროში ტრანსფორმაცია არჩევანი არ არის, ის ახალი ნორმაა და გვინდა თუ არ გვინდა, მის გარეშე კომპანიები უბრალოდ ვერ გადარჩებიან. მაგრამ როდისაა შესაძლებელი ორგანიზაციის რეალური ტრანსფორმაცია? საკმარისია თუ არა, დავინახოთ და განვჭვრიტოთ ინდუსტრიის მომავალი და შევიმუშაოთ კომპანიის ახალი ხედვა ახალი რეალობის საპასუხოდ? ცხადია, სწორი ხედვის გარეშე ნაბიჯის გადადგმა ტყეში ბრმად სიარულს ჰგავს, მაგრამ ხედვასთან ერთად უმნიშვნელოვანესია იმის გააზრებაც, რამდენად სათანადოდ აღჭურვილები ვართ; ჩვენი ღირებულებები, კომპეტენციები, უნარები, სისტემები თუ სხვა რესურსები რამდენად გვეხმარება იმაში, რომ გზა მომავლის კომპანიამდე მნიშვნელოვანი დანაკარგების გარეშე და შემოქმედებითად გავიაროთ.
ალბათ ახალი არ იქნება, თუ ვიტყვით, რომ რეალური ტრანსფორმაცია საკუთარი თავიდან იწყება. კომპანიის მმართველი რგოლის მიერ საკუთარი ლიდერული თვისებების, ღირებულებების, შემზღუდველი რწმენებისა და ფიქრების გაცნობიერებითა და გაანალიზებით, კომპანიის ახალ ხედვაში საკუთარი როლისა და მნიშვნელოვნების შეგრძნებით იწყება ის შინაგანი ძვრები, ცვლილებების გზაზე პირველ ნაბიჯებს რომ გვადგმევინებს.
ტრანსფორმაციის პროცესის მთავარი კითხვები ასე ჟღერს – სად ვარ დღეს და სად მინდა, რომ ვიყო? რა მიშლის ხელს იმაში, რომ მივიდე იქ, სადაც მინდა, რომ მივიდე? რა დამეხმარება იმაში, რომ ეს გზა ნაკლები დანაკარგებით და ეკოლოგიურად გავიარო? როგორია ჩემი ლიდერული თვისებები და უნარები, ჩემი ლიდერული ენერგია? რომელ როლში შემიძლია, ის საუკეთესოდ გამოვავლინო?
ამ კითხვებზე პასუხის გაცემა საკმაოდ რთულია და თუ კომპანიამ არ შექმნა ის ველი, სადაც შინაგანი ძიების პროცესი წახალისებულია, მაშინ პასუხებიც ზედაპირული იქნება. ამ ველის შექმნა ტრანსფორმაციული ორგანიზაციული კულტურის საძირკველია და ასეთ საძირკველზე შენდება ისეთი კულტურა, რომელსაც შეუძლია, იყოს ცოცხალი, თავად შექმნას და მოირგოს სისტემა, რომელიც ცალკეული ადამიანის შესაძლებლობების რეალიზაციის გზით კომპანიის ხედვის რეალიზაციას უწყობს ხელს. ასეთ კულტურაში წამყვანია ღირებულებები და მათ გაგებაში თანხვდენილობა არსებობს. ეს ყველაფერი კი ყოველდღიურ საქმიანობაში საერთო თამაშის წესების ენაზე ითარგმნება, რაც საუკეთესო შედეგების ერთ-ერთი მთავარი პირობაა.
დღევანდელ აჩქარებულ და მოულოდნელობებით სავსე სამყაროში კიდევ უფრო აქტუალურია კომპანიებში იმ სტრუქტურებისა და პოზიციების გადახედვა, რომლებიც წლების განმავლობაში წარმატებით ფუნქციონირებდნენ, მაგრამ დღეს მოქნილობა დაკარგეს, ადეკვატურად ვეღარ რეაგირებენ გარემოდან წამოსულ გამოწვევებზე. დღეს ერთსა და იმავე პოზიციაზე, ერთსა და იმავე კომპანიაში სხვადასხვა კომპეტენცია და უნარები შეიძლება იყოს პრიორიტეტული განსხვავებულ დროით მონაკვეთში და ისიც არასოდეს არის საკმარისი. სწორედ ამიტომ უაღრესად მნიშვნელოვანია პოზიციებთან ერთად როლების გააზრება, ინდივიდუალურ ლიდერშიფთან ერთად გუნდური ლიდერშიფის გაძლიერება, დეტალური ფუნქცია-მოვალეობების გაწერის ნაცვლად მოლოდინების დაახლოება, საუკეთესო შედეგების გაგების შემოტანა, გასაკეთებელი საქმეების პროექტებად შექმნა და პროექტებისთვის დამახასიათებელი წესებით მათი აღსრულება.
ძალიან ხშირად კომპანიებში, სადაც იერარქიული სისტემები მკვეთრად განსაზღვრულია, თანამშრომლები საკუთარი პოზიციების ტყვეობაში გრძნობენ თავს, ხშირად უჭირთ იმის დანახვა და აღიარება, რომ ორგანიზაციული ვერტიკალი უზღუდავთ მათ საკუთარი თავისა და ინტერესების სრულად გამოვლენის შესაძლებლობას, მაშინ როცა ვარსკვლავური შედეგები მოქნილი სისტემებითა და გუნდური მუშაობის პრინციპებით მიიღწევა. ასეთ იერარქიულ სისტემებში წესები თავსმოხვეულია და თანამშრომლებს არ ესმით მათი მნიშვნელობა, მისი დაცვა კი ენთუზიაზმის გარეშე, ძალდატანებით მიიღწევა ან სულაც იგნორირებულია, მაშინ როცა ჰორიზონტალური მოწყობა და გუნდური პრინციპები წესს აცოცხლებს, წესი და სისტემა გაიაზრება არა დამსჯელად, ხელის შემშლელად, არამედ ხელის შემწყობად იმისთვის, რომ ჩვენი საქმე საუკეთესოდ შევასრულოთ. სწორედ ასეთი ცვლილებები განიცადა „ეისითიმ“ ტრანსფორმაციის პირველ ეტაპზე, შედეგად დღეს კომპანიაში ორგანიზაციული კულტურა ცოცხალი წესრიგის ნათელი მაგალითია.
გუნდური თამაში ტრანსფორმაციული ორგანიზაციული კულტურის განუყოფელი ნაწილია. იგი ითხოვს საკუთარი და გუნდის წევრების ძლიერი და სუსტი მხარეების გაცნობიერებასა და პატივისცემას. წარმატებული გუნდური თამაში შეუძლებელია გახსნილობის, მარცხისა და წარმატების აღიარების, გაზიარებისა და თვითრეფლექსიის უნარის გარეშე. მნიშვნელოვანია იმის ცოდნაც, თუ როგორ ვისაუბროთ საერთო ენაზე ისე, რომ არ დავკარგოთ საკუთარი უნიკალურობა, როგორ დავაბალანსოთ ერთმანეთი და გადავაზღვიოთ საქმე, რომლის წარმატება ხშირად ბევრი ადამიანის კომპეტენციაზე, უნარზე, პასუხისმგებლობასა და შეთანხმებულ მუშაობაზეა დამოკიდებული. გუნდური ლიდერობა იმის გააზრებასაც გულისხმობს, რომ ადამიანის ნებისმიერი საუკეთესო თვისებაც კი შეიძლება, ბარიერად იქცეს, თუ ის სწორ ადგილას და შესაბამის როლში არაა, და რომ ყველა თვისება თანაბრად მნიშვნელოვანია განსაკუთრებული წარმატების მისაღწევად.
კომპანიები, სადაც თანაბარი მნიშვნელობა ენიჭება როგორც შედეგებს, ასევე გზას, რომლითაც ეს შედეგები მიიღწევა; კომპანიები, რომლებიც გარეთ და შიგნით თანაბრად ორიენტირებულები არიან, გაცილებით ბრწყინვალე შედეგებს აღწევენ, არიან ინოვატორები და მდგრადები გარედან წამოსული ქარტეხილების მიმართ.
„ეისითის“ უნიკალური მართვის მოდელი, რომელსაც „სამის ძალა“ (The power of three”) დავარქვით, მართვისა და ტრანსფორმაციის საჭიროების სამი მიმართულებით ერთდროულად დანახვისა და განხორციელების შესაძლებლობას იძლევა. რეალური ტრანსფორმაცია მხოლოდ მაშინაა შესაძლებელი, თუ გაქვს ნათელი ხედვა იმისა, თუ საით მიდიხარ, შესაბამისი ფასეულობები, რომლებიც ამ ხედვის რეალიზაციას სჭირდება და ამავე დროს შენი გულიდან მოდის, ამასთან მუშავდება ისეთი სისტემები და აღსრულების მექანიზმები, რომლებიც ამ ყველაფრის საუკეთესოდ განხორციელების საშუალებაა. სწორედ ასეთ მოდელში კულტურა კონგრუენტული და ორგანულია კომპანიის თითოეული თანამშრომლისთვის და ინარჩუნებს სიცოცხლისუნარიანობასა და მდგრადობას.
ჩვენი ახალი ყოველდღიურობა ძალიან ერთფეროვანია, თუ თქვენც სამუშაო დროის დაწყებამდე 15 წუთით ადრე დგებით, მიემართებით „სახლ-ოფისისკენ“, მუშაობთ, პირად და სამსახურებრივ დროს ერთმანეთში ურევთ, ლანჩის დროს საკუთარი სამზარეულოსკენ იღებთ გეზს, პროექტებზე მუშაობისას დოკუმენტაციაში პროდუქტების სიას წააწყდებით, შაბათ-კვირას კი ძირითადად აივანზე ატარებთ. ახალ რეალობას ჩვენი ქცევისა და მუშაობის პრინციპების ერთგვაროვნება ასახავს. ოფისებად ქცეული სახლების გარემოში იკვრება მსგავსი წრე, რომელშიც რუტინა ყოველდღიურად მეორდება. რამდენად შესაძლებელია ამ პირობებში სამუშაო მოტივაციის შენარჩუნება და მეტიც, მისი გაზრდა?
მოტივაციაზე საუბრისას აუცილებლად უნდა ვახსენოთ აბრაამ მასლოუ - მოტივაციის თეორიის ფუძემდებელი, რომლის პირამიდასაც გვერდს ვერც ერთი ორგანიზაცია ვერ უვლის.თანამშრომელთა მოტივაციის საწყის ეტაპზე მასლოუ განიხილავს ძირითად საჭიროებებს - ფიზიკურ გარემოსა და უსაფრთხოებას; მომდევნო ეტაპზე ფსიქოლოგიურ მომენტებს: მიკუთვნებულობას, სიყვარულს, აღიარებას; საბოლოოდ კი პოტენციალის სრულად გამოვლენის საჭიროებას და უკვე თვითდამკვიდრებას ხედავს. მასლოუს იერარქიის მიხედვით, ორგანიზაციები, რომლებიც დასაქმებულთა საჭიროებებს ძირითადი მოთხოვნილებიდან საბოლოო ეტაპამდე სრულად აკმაყოფილებენ, მათ მოტივაციას მნიშვნელოვნად ზრდიან. თუმცა აღნიშნული კლასიკური მოდელი პანდემიამ შეცვალა. ახლა დასაქმებულები, რომელთაც ფიზიკური გარემო საჭიროებების მხრივ შევსებული ჰქონდათ, განიცდიან რყევებს ქვევიდან ზევით: იმარაგებენ საკვებს, ჰიგიენურ და სამედიცინო პროდუქტს, შინ რჩებიან და ზრუნავენ თავიანთ და ოჯახის წევრების ჯანმრთელობაზე. აღნიშნული ცვლილების პირობებში, პირამიდა სრულიად იცვლება და საჭიროა თანამშრომელთა მოტივირების შეცვლილ ტაქტიკაზე მსჯელობა.
ქართულ რეალობაში „თავდაყირა“ პირამიდასთან ადაპტაცია ყველაზე მარტივად შეძლეს იმ კომპანიებმა, რომელთა შიდა ორგანიზაციული ძლიერი მხარეები იოლად შეეგუა დისტანციური მომსახურების პირობებს, რადგან ციფრული პროცესები უკვე აწყობილი ჰქონდათ. თანამშრომელთა მოტივირებისთვის ამ და სხვა კომპანიებს იმის მიხედვით მოუხდათ გადაწყვეტილების მიღება, თუ რომელ ეტაპზე იმყოფებოდა მათ მიერ დასაქმებულთა დიდი ნაწილი. გაგიზიარებთ ჩვენი ორგანიზაციის – ეი-სი-თის მაგალითს, თუ როგორ ახერხებს ორგანიზაცია პირამიდის ქვედა დონის შენარჩუნებას ისე, რომ ცენტრალურ ნაწილზე დაყრდნობით ამყარებს ქვედა და ზედა დონეებს. შესაბამისად, ზრდის დასაქმებულთა მოტივაციას.
სიყვარული, მეგობრობა, ოჯახი, მიკუთვნებულობა – პირამიდის ცენტრალური ნაწილი - ფსიქოლოგიური ფაქტორები დიდ გავლენას ახდენს თანამშრომელთა მოტივაციაზე. იმდენად, რამდენადაც ეი-სი-თის მენეჯმენტი უშუალო, მუდმივი კომუნიკაციით, ღია, თავისუფალი, ნაკლებად ბიუროკრატიული მიდგომით ხელმძღვანელობს, მათ გადაწყვეტილებებს კომპანიაში თავიდანვე საკმაოდ კარგად იღებდნენ. ამასთან, დასაქმებულთა უმრავლესობა დიდი სამუშაო გამოცდილებით გამოირჩევა, ამიტომ სიყვარულისა და მიკუთვნებულობის, ერთმანეთის მხარდაჭერის განცდა ფსიქოლოგიურ დონეზე საკმაოდ მაღალია. მიკუთვნებულობას ამყარებს კრიზისული პერიოდიც, რომლის დროსაც ადამიანებს გაერთიანება, ერთ ნავში ყოფნა მოსწონთ. ეს მათ ფსიქოლოგიურად აძლიერებს და სიახლეების, ახალი ინიციატივების მიღებას უმარტივებს. პრობლემის წინაშე ერთიანობა კომპანიის ჭრილში აღქმულია, როგორც უდიდესი მოტივატორი, იდეის ირგვლივ გაერთიანება კი მიზნისკენ სწრაფვის მძლავრი იარაღია.
ფიზიკური გარემო – გაჩნდა ახალი შიში ფიზიკური დონის მიმართ: სამუშაო ადგილების შენარჩუნება, ანაზღაურება, ძირითადი საჭიროებების დასაკმაყოფილებლად აუცილებელი სახსრების მობილიზება, ფიზიკური ადგილი, სივრცე სამუშაოს ეფექტიანად შესასრულებლად. ეს შიში პირამიდის ქვედა დონის რყევებს იწვევს, რომლის შესაჩერებლადაც ორგანიზაციას დროული და სწორი ურთიერთობა უნდა ჰქონდეს დასაქმებულებთან. ამ პრობლემის მოსაგვარებლად ეი-სი-თიმ გაატარა გარკვეული ცვლილებები საკადრო/სახელფასო მიმართულებით, რომლის მიხედვითაც ყველა დასაქმებულმა შეინარჩუნა სამუშაო ადგილი. გადაწყვეტილებამ, ერთი მხრივ, გააქარწყლა შიში უსაფრთხოებისა და ფიზიკური გარემოს მიმართ, მეორე მხრივ კი, ცენტრალურ ნაწილზე, ერთი დიდი ოჯახის წევრობაზე დააშენა ძირითადი საჭიროებების დონე. თანამშრომლების მოტივაციას განაპირობებდა აზრი - თვითონვე შეექმნათ უსაფრთხო სამუშაო გარემო. ამდენად, კომპანია უმოკლეს დროში მთლიანად დიჯიტალიზებული გახდა.
თვითრეალიზება – ეი-სი-თის დასაქმებულთა ნაწილი, თავის მხრივ, იმყოფებოდა თვითრეალიზაციის საჭიროებათა დაკმაყოფილების დონეზე. შესაბამისად, მათი მოტივაცია ძალიან მაღალ საფეხურზე იყო. ნაწილს კი, რესურსების სწორად გადანაწილების წყალობით, შესაძლებლობა მიეცა კრიზისის პერიოდში აქამდე „მიძინებული“ უნარები გამოევლინა. პოტენციალის სრულად გამოვლენის შესაძლებლობამ ადამიანებს დამატებითი მოტივაცია შესძინა, დაემსახურებინათ აღიარება კოლეგებისგან და მიახლოებოდნენ პირამიდის ბოლო საფეხურს, რითაც შანსი ეძლეოდათ, უნარების სრულად რეალიზების გზით, გამოწვევა შესაძლებლობად ექციათ. ამის ნათელი მაგალითია ეი-სი-თის ახალი საკონსულტაციო პლატფორმა - www.act-strategist.ge, რომელიც კორპორაციული პასუხისმგებლობის ფარგლებში, სხვა ბიზნესების მხარდაჭერის იდეით შეიქმნა.
გადადგმული ნაბიჯების შეფასებისას, ორგანიზაციამ, უკუკავშირის ხელსაწყოების გამოყენებით, (შიდა ორგანიზაციული კვლევა) მიიღო დიდი სურათი, რომლის მიხედვითაც დასაქმებულთა 57%-ისთვის, კრიზისის პირობებში, მოტივაცია იგივე დარჩა, ხოლო 33%-ისთვის გაიზარდა. გამოკითხული თანამშრომლები ასევე მიიჩნევენ, რომ ცვლილებები არ შეეხება კომპანიის საქმიანობას; მოლოდინის ეტაპზე ისინი ფიქრობდნენ, რომ კომპანია ჩვეულ რეჟიმში იმუშავებდა, სამომავლოდ კი ოპტიმისტურად არიან განწყობილი ეი-სი-თის ფუნქციონირების მიმართ. განხილული მაგალითი მოწმობს, რომ იმ შემთხვევაში, თუ ფსიქოლოგიური საჭიროებები დაკმაყოფილებულია, არსებობს ორგანიზაციული კულტურა და ერთიანობის განცდა, მათზე ღირებულებების დაშენება მარტივდება, რაც კრიზისის პერიოდში განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია.
