world icon Geo drop down arrow
world icon Geo drop down arrow
ადამიანები და ორგანიზაციული განვითარება
ადამიანები და ორგანიზაციული განვითარება

რას ვაკეთებთ


გვჯერა, რომ თანამედროვე რეალობაში მხოლოდ ის ორგანიზაცია გადარჩება და გაიზრდება, რომელიც განვითარებას უწყვეტ პროცესად აქცევს. ცვალებად გარემოში, კომპანიებში არსებული სისტემები სწრაფად ძველდება და ის დიდ წილად ვეღარ პასუხობს ხოლმე შიდა თუ გარე გამოწვევებს. ჩვენმა გამოცდილებამ დაგვანახა, რომ ხშირად, არსებული  ორგანიზაციული სისტემები შეიძლება თანამშრომლებისთვის განვითარების შემაფერხებელი გახდეს და არ მისცეს მათ საშუალება, საკუთარი პოტენციალი მაქსიმალურად გამოიყენონ. შესაძლოა, მოხდეს პირიქითაც, კომპანიაში არსებობდეს საკმაოდ კარგი სისტემები (მაგალითად, საკომპენსაციო სისტემა), ტარდებოდეს გარკვეული ტრენინგებიც, მაგრამ ეს ყველაფერი მაინც არ იყოს ეფექტიანი და არ იძლეოდეს განვითარების მუხტსა და თანამშრომლების კმაყოფილებას. ამის მიზეზი სხვადასხვა რამ შეიძლება იყოს - თანამშრომელი არ იყოს შესაბამის როლში / პოზიციაზე, არ იყოს ორგანიზაციული კულტურის ფასეულობებისა და „მაინდ სეტის“ მქონე, ან უბრალოდ, არ იყოს სათანადოდ ინფორმირებული.


კომპანიებში არსებული სისტემები გადასახედია და განახლებას საჭიროებს თუ ორგანიზაციას ქვემოთ ჩამოთვლილიდან მინიმუმ ორი მაინც ახასიათებს:


  • ტალანტების მართვა, მოზიდვა და შენარჩუნება ვერ ხდება. ხოლო თანამშრომლების გადინების მაჩვენებელი მაღალია


  • თანამშრომელთა შორის კომუნიკაცია არ არის გამჭვირვალე, არ არიან სათანადოდ და თანაბრად ინფორმირებულნი კომპანიაში მიმდინარე მოვლენებსა და სამომავლო გეგმებზე



  • თანამშრომელთა მოტივაცია და ეფექტიანობა დაბალია, უკმაყოფილება კი - მაღალი (მათი ენერგია არაპროდუქტიულად იხარჯება - ხშირია უთანხმოებები, კონკურენცია, კონფლიქტები)

  • არ ხდება ახალი იდეების ინიცირება ან პასუხისმგებლობის აღება არსებულის განხორციელებაზე („გაჭედილი“ პროექტები)




  • გადაწყვეტილების მიღების პროცესი შეფერხებულია და დროში გაწელილი

  • არ ხდება ცოდნის გაზიარება და გადაცემა, მენტორობას ყველა გაურბის



  • ორგანიზაციული სისტემები რთულად სამართავია (არ არის ციფრულ პლატფორმებში წარმოდგენილი)

  • ზოგადად კომპანიის წარმატების ინდიკატორები დაბალია (KPI-ის შესრულების მაჩვენებელი, ROI, კლიენტებისა და თანამშრომელთა კმაყოფილება, მომგებიანობა და ზრდა)



კომპანიებში, სადაც ადამიანებისა და ორგანიზაციული განვითარება მზარდი და უწყვეტი პროცესია, იქ შედეგები ცალსახად პოზიტიურია:




კომპანიას აქვს საუკეთესო დამსაქმებლის იმიჯი და ტალანტებისთვის ის საუკეთესო სამუშაო ადგილია



თანამშრომლებისა და გუნდების ეფექტიანობის მაჩვენებლები მაღალია









თანამშრომლები კმაყოფილი და ბედნიერები არიან, მათი ენერგია პროდუქტიულია და მიმართულია განვითარებისა და კლიენტებისთვის მაქსიმალური ღირებულების შექნისკენ



კომპანია შიდა თუ გარე ცვლილებებზე რეაგირებას სწრაფად ახდენს, ცვლილებების მართვა ეფექტურად ხორციელდება









მენტორობის განვითარებული სისტემის ხარჯზე, კომპანიაში უმოკლეს დროში ხდება ცოდნების გადაცემა და ახალი თანამშრომლების სათანადოდ და სწრაფად მომზადება



კომპანიაში ინიციატივები ხშირია, არსებობს ახალი ინოვაციური პროექტები


როგორ ვმუშაობთ


ჩვენთვის ადამიანებისა და ორგანიზაციული განვითარება ერთიანი სისტემაა და ის კომპანიის ხედვის, მათი ამბიციის, სტრატეგიული მიზნებისა და კომპანიის ფასეულობების კონტექსტში განიხილება. შესაბამისად, პირველ ეტაპზე მენეჯმენტ გუნდთან ერთად სწორედ ამ საკითხების გადააზრება მიგვაჩნია მნიშვნელოვნად. ეს ძირითადად ფასილიტაციური ვორქშოფის ფორმატით ხორციელდება. გარდა ამისა, საკითხის უფრო ღრმად შესწავლის მიზნით, ეისითი აკეთებს HR აუდიტს (HR ანალიტიკა, ორგანიზაციული სტრუქტურა, სამუშაო აღწერილობები და ა.შ.), არსებული კვლევების ანალიტიკას და საჭიროების შემთხვევაში დამატებით კვლევებს (ONA- ორგანიზაციული ქსელური ანალიზი, თანამშრომელთა კმაყოფილების კვლევა), რაც თავის მხრივ გვაძლევს ზუსტი დასკვნების გაკეთებისა და შესაბამისი აქტივობების განხორციელების შესაძლებლობას.

ორგანიზაციული სტრუქტურა და როლები arrow

როგორც უკვე ვახსენეთ, ძალიან ხშირად, ორგანიზაციული განვითარების ერთ-ერთი შემაფერხებელი ფაქტორი თავად კომპანიის სტრუქტურა და არასწორად გადანაწილებული როლები და პასუხისმგებლობებია. შესაძლოა, ისინი არ პასუხობენ კიდეც კომპანიის მიზნებსა და ფასეულობებს, რის შედეგადაც ბიუროკრატიულ პროცესებსა და გაჭიანურებულ გადაწყვეტილებებს, თანამშრომლების არაეფექტურობასა და შიდა უკმაყოფილებას ვიღებთ.


ფაქტია, იერარქიული სტრუქტურები ვეღარ პასუხობს დღევანდელ გამოწვევებს და სწორედ ამიტომ, სულ უფრო ბევრი თანამედროვე კომპანია ცდილობს გაიზიაროს „ორგანიზაციის, როგორც ქსელის“ კონცეფცია, რაც მის მაქსიმალურად დეცენტრალიზებას, მიკრო და მულტიფუნქციური გუნდების ეჯაილური პრინციპით მუშაობას (ლინკი ეჯაილზე) გულისხმობს. 


რაც შეეხება თანამშრომელთა კმაყოფილების გარკვევას, რაც უდაოდ მნიშვნელოვანია წარმატებული საქმიანობისათვის, ამისათვის ჩვენ ორგანიზაციულ ქსელურ ანალიზს (ONA) ვიყენებთ. მისი დახმარებით შეგვიძლია აღმოვაჩინოთ კომპანიებში თუ როგორია ბუნებრივი მოწყობა, ფორმალური და არაფორმალური კავშირები. ანალიზის შედეგებზე დაყრდნობით კი, დავეხმაროთ კომპანიებს შექმნან როლების, ფუნქციებისა და კომპეტენციების ისეთი ორგანიზაციული სტრუქტურა, რომელიც თანამედროვე გამოწვევების საპასუხოდ, ორგანიზაციებს მეტი ადაპტაციის, მოქნილობისა და ამავე დროს თავიანთი სტრატეგიული მიზნების რეალიზების შესაძლებლობას მისცემს.

სამოტივაციო და საკომპენსაციო სისტემები arrow

ცხადია, რომ სამოტივაციო სისტემა საკმაოდ კომპლექსური საკითხია და ის მხოლოდ სახელფასო და საკომპენსაციო პოლიტიკით არ განისაზღვრება. ჩვენი გამოცდილებით, ძალიან მნიშვნელოვანია იმის გააზრება, თუ რისი წახალისება გვინდა ორგანიზაციაში. მაგალითად, თუ გვინდა ინოვაციური კულტურა, მაგრამ არ გვაქვს ექსპერიმენტების ბიუჯეტი და არც ახალი ინოვაციური იდეების წახალისება ხდება, თავისთავად მხოლოდ დეკლარირება შედეგის მომტანი ვერ იქნება. კომპანიებში წლიდან წლამდე, კვარტლიდან კვარტლამდეც კი, შესაძლოა სხვადასხვა რამის წახალისება იყოს აქტუალური და ერთხელ შექმნილი საკომპენსაციო & სამოტივაციო სისტემა, თუ ის არ ითვალისწინებს ასეთ ფაქტორებს, არ იქნება ეფექტური. 


ჩვენი დაკვირვებით, ასევე ძალიან მნიშნელოვანია მოლოდინების სწორად განსაზღვრა, ის თუ რა იქნება საუკეთესო შედეგი ყველასთვის. ამისთვის აქტიურად ვიყენებთ ფასილიტაციური ვორქშოფების ფორმატს, სადაც მენეჯმენტის გუნდის წევრები განიხილავენ კონკრეტულ მოსაზრებებს და თანხმდებიან საკომპენსაციო სისტემის მთავარ ინდიკატორებზე. ჩვენი დაკვირვებით, მხოლოდ ისეთი საკომპენსაციო სქემებია ეფექტური, რომელიც არის ცხადი, გაზომვადი, რეალისტური (ფინანსურად შესაძლებელი), კონკრეტულ როლებთან / პოზიციებთან და სტრატეგიულ მიზნებთან თანხვედრაში. ჩვენ სწორედ ასეთი სისტემების დანერგვაში ვეხმარებით ორგანიზაციებს.

შეფასების სისტემები arrow

შეფასების სისტემები ერთ-ერთი მგრძნობიარე თემაა თანამშრომლებისთვის. ის შესაძლებელია მათთვის სტრესის წყაროც კი გახდეს. თანამედროვე რეალობაში უფრო აქტუალური ხდება ლიდერული თვისებების გაძლიერებაზე მუშაობა და ისეთი შეფასების სისტემის დანერგვა, რომელიც ნათლად დაანახებს და მიაღებინებს თანამშრომელს მის ძლიერ და გასავითარებელ მხარეებს, უკეთ გააცნობიერებინებს გუნდში მის როლსა და კონკრეტული კომპეტენციების განვითარების საჭიროებასაც. ჩვენი გამოცდილებით, უფრო და უფრო ეფექტური ხდება კონკრეტული სამუშაოების დასრულებისთანავე მომენტალური შეფასების სისტემის დანერგვა, რომელიც უფრო რეტროსპექტიული ხასიათისაა და ქოუჩინგურ მიდგომებს ითვალისწინებს:

  • რამდენად იქნა მიღწეული დასახული მიზნები გუნდში?
  • რა შესრულდა საუკეთესოდ და რისი გაუმჯობესებაა აუცილებელი?
  • რამდენად კმაყოფილია გუნდი და მისი ცალკეული წევრი შესრულებული სამუშაოთი?
  • რამდენად კმაყოფილია ის მხარე, ვისთვისაც ეს სამუშაო შესრულდა?


ჩვენ შეფასების სისტემის დანერგვასა და მის განხორციელებაში აქტიურად ვიყენებთ ცხად, რეალისტურ და გაზომვად ინდიკატორებს, ქოუჩინგურ მეთოდებს და დებრიფ სესიებს, უკუკავშირის მამოტივირებელ სისტემებს. ასეთი შეფასებების შედეგების ანალიზზე დაყრდნობით, კომპანიებს ვეხმარებით შეიმუშაონ განვითარების ისეთი პროგრამები, რომლებიც მიეხმარება როგორც გუნდებს, ასევე ინდივიდებს საუკეთესო შედეგების მიღწევაში.

განვითარების პროგრამები arrow

ჩვენი დაკვირვებით, ხშირად კომპანიები ხარჯავენ საკმაოდ დიდ რესურს თანამშრომლების განვითარებაზე, ხშირად ატარებენ კიდეც უამრავ ტრენინგს. თუმცა, ამ ტრენინგების ეფექტი შესაძლოა დიდი სულაც არ იყოს და ზოგჯერ, პირიქითაც მოხდეს - თანამშრომელმა ეს ერთგვარ ზეწოლადაც კი აღიქვას თუ განსაკუთრებით, ტრენინგი არასამუშაო საათებში იმართება. 

ამის მიზეზი რამდენიმე შეიძლება იყოს:

  • ტრენინგები არ არის კომპანიის სტრატეგიულ მიზნების აღსრულებასთან პირდაპირ კავშირში, ცალსახად არ ჩანს თუ რამდენად პრიორიტეტულია მოცემულ ეტაპზე მასში დროის ინვესტირება
  • სტრატეგიულად საჭიროა აღნიშნული ტრენინგები, მაგრამ ამის შესახებ თანამშრომლებმა არ იციან
  • არ არსებობს ცხადი კავშირი, მკაფიო ხედვა, თუ როგორ უნდა გამოიყენონ ტრენინგი პრაქტიკაში და როგორ არის შესაძლებელი მისი თარგმნა პირადი სარგებლის (პირადი მიღწევების, პროფესიული ზრდის) ენაზე


მნიშვნელოვანია განვითარების პროგრამები ერთიან სტრატეგიულ კონტექსტში იქნეს განხილული. ეფუძნებოდეს საჭიროებების ანალიზს და წინასწარ, კარგად იყოს განსაზღვრული მოლოდინები, თუ რა შედეგებს ელიან მისგან და როგორ შეიძლება მისი გაზომვა. ამასთანავე, არსებითია პროგრამების ღიად კომუნიკაცია, მისი მნიშვნელოვნებისა და სარგებლიანობის ჩვენება თანამშრომლებისთვის, თუ როგორ არის შესაძლებელი მათი პროფესიული და კარიერული ზრდა. 


განვითარების პროგრამები სხვადასხვა გუნდებისთვის შესაძლოა განსხვავებული იყოს, თუმცა ჯამში საერთო მიზნების მიღწევას უნდა ემსახურებოდეს. მაგალითისთვის ლიდერების გუნდისთვის ეფექტურია ისეთი პროგრამების შემუშავება, რომელიც მათი ლიდერული თვისებების გაძლიერებაზე, როგორც საკუთარი, ასევე გუნდის ძლიერი და გასავითარებელი მხარეების გაცნობიერებაზე იქნება მიმართული. რადგან გვჯერა, რომ მხოლოდ მმართველი გუნდის ტრანსფორმაციით, გუნდური ლიდერობისა და ცალკეულ ადამიანში ლიდერული უნარების განვითარებით არის შესაძლებელი კომპანიაში თვისებრივად განსხვავებული შედეგების მიღწევა. ჩვენ კომპანიებს, მათ სტრატეგიულ ხედვაზე მორგებულ განვითარების პროგრამებს ვთავაზობთ. ამისთვის კი ვიყენებთ, კომპანიის საჭიროებების ანალიტიკას, შედეგების შეფასების ინდიკატორებს, ტრენინგებთან ერთად ვორქშოფების, ინდივიდუალური ქოუჩ და დებრიფ სესიების სერიას.

შიდა საკომუნიკაციო პლატფორმები arrow

ორგანიზაციული განვითარებისა და ცვლილებების ეფექტურად მართვაში კომპანიის სტრატეგიასთან ერთად დიდი წილი სწორედ დროულ და ადექვატურ შიდა კომუნიკაციაზე მოდის. თანამშრომლებთან თანმიმდევრული და მუდმივი კომუნიკაციის შეფერხებისას, ადგილი აქვს ინფორმაციის არასწორ აღქმას, დამახინჯებას, ინტერპრეტაციას, რაც თავისთავად ზრდის მათ შფოთვის დონეს და მათ პროდუქტიულობაზე ნეგატიურად აისახება. კომუნიკაციაში მნიშვნელოვანია ორმხრივი ღიაობა, მენეჯმენტის მხრიდან თანამშრომლების ინფორმირება, ახსნა თუ რატომ კეთდება აღნიშნული ცვლილება, როგორ შეიძლება აისახოს ის მათ სამუშაოზე, რა სარგებლის მოტანა შეუძლია მათთვის და კომპანიისთვის. 


კომპანიებისთვის მნიშვნელოვანია ისეთი სისტემების შექმნა, რომელიც თანამშრომლებსა და მენეჯმენტს გახსნილი დიალოგისა და უკუკავშირის მიღების შესაძლებლობას მისცემს. ჩვენ ვეხმარებით ორგანიზაციებს ეფექტური შიდა საკომუნიკაციაო პლატფორმებისა და უკუკავშირის ქმედითი სისტემების დანერგვაში.

HR პროცესების ოპტიმიზაცია და დიჯიტალიზაცია arrow

ჩვენი გამოცდილებით, რთული, ბიუროკრატიული და გაუმართავი პროცესები ხშირად იწვევს თანამშრომლების დემოტივაციას, რადგან ასეთ სისტემები მათგან დიდ დროით რესურს მოითხოვს და შესაბამისად, ეს ეფექტიანობაზეც ნეგატიურად აისახება. ჩვენ ვიზიარებთ ლინ მენეჯმენტის ფილოსოფიას, რომლის მიხედვითაც ყველა ის პროცესი, რომელიც არ ეხმარება თანამშრომელს საქმის საუკეთესოდ შესრულებაში, ე.წ. „ნაგავია“ და ამისგან გათავისუფლება დადებითად მოქმედებს როგორც სამუშაოს ხარისხზე, ასევე თანამშრომლების კმაყოფილებაზე.


კომპანიებში ეიჩარ პროცესების გამართვისას ჩვენ სწორედ ამ ფილოსოფიით ვხელმძღვანელობთ და ვთვლით, რომ პროცესების ოპტიმიზაციის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი საშუალება, მისი გაციფრულებაა. ვეხმარებით ორგანიზაციებს უკეთ მოერგონ ციფრულ HR პლატფორმებს, შექმნან მათზე მორგებული სისტემები / ფორმატები სხვადასხვა მიმართულებით, როგორიცაა ახალი თანამშრომლის აყვანა და მისი ინტეგრაცია (On boarding), სელფ-სერვისები (მაგ. შვებულების მოთხოვნა, პერსონალური ინფორმაციის განახლება, წვდომა ბენეფიტებზე და ა.შ.), რეკრუტინგის სისტემები, სწავლება და განვითარება და სხვა.

HR ანალიტიკა arrow

მონაცემთა ანალიტიკა სიტუაციის ობიექტურად შეფასებისა და სწორი გადაწყვეტილებების მიღების პროცესში საუკეთესო საშუალებად მიგვაჩნია. დღეს კომპანიებისთვის სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანია არსებული მონაცემების იმ ფორმით თავმოყრა, რომელიც საერთო სურათს ნათელს ხდის. HR ანალიტიკის კარგად გამართული სისტემა საშუალებას გვაძლევს რეგულარულად შევაფასოთ ისეთი მნიშვნელოვანი ინდიკატორები, როგორიცაა:


  • (ახალი) თანამშრომელთა გადინების კოეფიციენტი და მიზეზები
  • რეკრუტმენტზე დახარჯული დრო (time to hire) და რესურსი (cost of hire)
  • ცალკეული თანამშრომლის განვითარებაზე მიმართული ინვესტიცია და ROI
  • თანამშრომელთა ჩართულობის კოეფიციენტი
  • თანამშრომელთა კმაყოფილების მაჩვენებლები და სხვა

ჩვენ ვაძლიერებთ კომპანიებს HR ანალიტიკის სისტემის გამართვისას, რომელიც საშუალებას აძლევს მენეჯმენტს ნათლად დაინახოს კავშირები სხვადასხვა საკითხებს შორის, გააკეთოს მნიშვნელოვანი დასკვნები ეიჩარ პოლიტიკის ეფექტიანობასთან მიმართებაში და დაგეგმოს შესაბამისი სტრატეგიული ნაბიჯები.

პროდუქტი
ჩვენი გუნდი
საინტერესო ინსაიტები
24.08.2020

ჩვენი ახალი ყოველდღიურობა ძალიან ერთფეროვანია, თუ თქვენც სამუშაო დროის დაწყებამდე 15 წუთით ადრე დგებით, მიემართებით „სახლ-ოფისისკენ“, მუშაობთ, პირად და სამსახურებრივ დროს ერთმანეთში ურევთ, ლანჩის დროს საკუთარი სამზარეულოსკენ იღებთ გეზს, პროექტებზე მუშაობისას დოკუმენტაციაში პროდუქტების სიას წააწყდებით, შაბათ-კვირას კი ძირითადად აივანზე ატარებთ. ახალ რეალობას ჩვენი ქცევისა და მუშაობის პრინციპების ერთგვაროვნება ასახავს. ოფისებად ქცეული სახლების გარემოში იკვრება მსგავსი წრე, რომელშიც რუტინა ყოველდღიურად მეორდება. რამდენად შესაძლებელია ამ პირობებში სამუშაო მოტივაციის შენარჩუნება და მეტიც, მისი გაზრდა?

მოტივაციაზე საუბრისას აუცილებლად უნდა ვახსენოთ აბრაამ მასლოუ - მოტივაციის თეორიის ფუძემდებელი, რომლის პირამიდასაც გვერდს ვერც ერთი ორგანიზაცია ვერ უვლის.თანამშრომელთა მოტივაციის საწყის ეტაპზე მასლოუ განიხილავს ძირითად საჭიროებებს - ფიზიკურ გარემოსა და უსაფრთხოებას; მომდევნო ეტაპზე ფსიქოლოგიურ მომენტებს: მიკუთვნებულობას, სიყვარულს, აღიარებას; საბოლოოდ კი პოტენციალის სრულად გამოვლენის საჭიროებას და უკვე თვითდამკვიდრებას ხედავს. მასლოუს იერარქიის მიხედვით, ორგანიზაციები, რომლებიც დასაქმებულთა საჭიროებებს ძირითადი მოთხოვნილებიდან საბოლოო ეტაპამდე სრულად აკმაყოფილებენ, მათ მოტივაციას მნიშვნელოვნად ზრდიან. თუმცა აღნიშნული კლასიკური მოდელი პანდემიამ შეცვალა. ახლა დასაქმებულები, რომელთაც ფიზიკური გარემო საჭიროებების მხრივ შევსებული ჰქონდათ, განიცდიან რყევებს ქვევიდან ზევით: იმარაგებენ საკვებს, ჰიგიენურ და სამედიცინო პროდუქტს, შინ რჩებიან და ზრუნავენ თავიანთ და ოჯახის წევრების ჯანმრთელობაზე. აღნიშნული ცვლილების პირობებში, პირამიდა სრულიად იცვლება და საჭიროა თანამშრომელთა მოტივირების შეცვლილ ტაქტიკაზე მსჯელობა.

ქართულ რეალობაში „თავდაყირა“ პირამიდასთან ადაპტაცია ყველაზე მარტივად შეძლეს იმ კომპანიებმა, რომელთა შიდა ორგანიზაციული ძლიერი მხარეები იოლად შეეგუა დისტანციური მომსახურების პირობებს, რადგან ციფრული პროცესები უკვე აწყობილი ჰქონდათ. თანამშრომელთა მოტივირებისთვის ამ და სხვა კომპანიებს იმის მიხედვით მოუხდათ გადაწყვეტილების მიღება, თუ რომელ ეტაპზე იმყოფებოდა მათ მიერ დასაქმებულთა დიდი ნაწილი. გაგიზიარებთ ჩვენი ორგანიზაციის – ეი-სი-თის მაგალითს, თუ როგორ ახერხებს ორგანიზაცია პირამიდის ქვედა დონის შენარჩუნებას ისე, რომ ცენტრალურ ნაწილზე დაყრდნობით ამყარებს ქვედა და ზედა დონეებს. შესაბამისად, ზრდის დასაქმებულთა მოტივაციას.

 სიყვარულიმეგობრობაოჯახიმიკუთვნებულობა – პირამიდის ცენტრალური ნაწილი - ფსიქოლოგიური ფაქტორები დიდ გავლენას ახდენს თანამშრომელთა მოტივაციაზე. იმდენად, რამდენადაც ეი-სი-თის მენეჯმენტი უშუალო, მუდმივი კომუნიკაციით, ღია, თავისუფალი, ნაკლებად ბიუროკრატიული მიდგომით ხელმძღვანელობს, მათ გადაწყვეტილებებს კომპანიაში თავიდანვე საკმაოდ კარგად იღებდნენ. ამასთან, დასაქმებულთა უმრავლესობა დიდი სამუშაო გამოცდილებით გამოირჩევა, ამიტომ სიყვარულისა და მიკუთვნებულობის, ერთმანეთის მხარდაჭერის განცდა ფსიქოლოგიურ დონეზე საკმაოდ მაღალია. მიკუთვნებულობას ამყარებს კრიზისული პერიოდიც, რომლის დროსაც ადამიანებს გაერთიანება, ერთ ნავში ყოფნა მოსწონთ. ეს მათ ფსიქოლოგიურად აძლიერებს და სიახლეების, ახალი ინიციატივების მიღებას უმარტივებს. პრობლემის წინაშე ერთიანობა კომპანიის ჭრილში აღქმულია, როგორც უდიდესი მოტივატორი, იდეის ირგვლივ გაერთიანება კი მიზნისკენ სწრაფვის მძლავრი იარაღია.

 ფიზიკური გარემო – გაჩნდა ახალი შიში ფიზიკური დონის მიმართ: სამუშაო ადგილების შენარჩუნება, ანაზღაურება, ძირითადი საჭიროებების დასაკმაყოფილებლად აუცილებელი სახსრების მობილიზება, ფიზიკური ადგილი, სივრცე სამუშაოს ეფექტიანად შესასრულებლად. ეს შიში პირამიდის ქვედა დონის რყევებს იწვევს, რომლის შესაჩერებლადაც ორგანიზაციას დროული და სწორი ურთიერთობა უნდა ჰქონდეს დასაქმებულებთან. ამ პრობლემის მოსაგვარებლად ეი-სი-თიმ გაატარა გარკვეული ცვლილებები საკადრო/სახელფასო მიმართულებით, რომლის მიხედვითაც ყველა დასაქმებულმა შეინარჩუნა სამუშაო ადგილი. გადაწყვეტილებამ, ერთი მხრივ, გააქარწყლა შიში უსაფრთხოებისა და ფიზიკური გარემოს მიმართ, მეორე მხრივ კი, ცენტრალურ ნაწილზე, ერთი დიდი ოჯახის წევრობაზე დააშენა ძირითადი საჭიროებების დონე. თანამშრომლების მოტივაციას განაპირობებდა აზრი - თვითონვე შეექმნათ უსაფრთხო სამუშაო გარემო. ამდენად, კომპანია უმოკლეს დროში მთლიანად დიჯიტალიზებული გახდა.

 თვითრეალიზება – ეი-სი-თის დასაქმებულთა ნაწილი, თავის მხრივ, იმყოფებოდა თვითრეალიზაციის საჭიროებათა დაკმაყოფილების დონეზე. შესაბამისად, მათი მოტივაცია ძალიან მაღალ საფეხურზე იყო. ნაწილს კი, რესურსების სწორად გადანაწილების წყალობით, შესაძლებლობა მიეცა კრიზისის პერიოდში აქამდე „მიძინებული“ უნარები გამოევლინა. პოტენციალის სრულად გამოვლენის შესაძლებლობამ ადამიანებს დამატებითი მოტივაცია შესძინა, დაემსახურებინათ აღიარება კოლეგებისგან და მიახლოებოდნენ პირამიდის ბოლო საფეხურს, რითაც შანსი ეძლეოდათ, უნარების სრულად რეალიზების გზით, გამოწვევა შესაძლებლობად ექციათ. ამის ნათელი მაგალითია ეი-სი-თის ახალი საკონსულტაციო პლატფორმა - www.act-strategist.ge, რომელიც კორპორაციული პასუხისმგებლობის ფარგლებში, სხვა ბიზნესების მხარდაჭერის იდეით შეიქმნა.


გადადგმული ნაბიჯების შეფასებისას, ორგანიზაციამ, უკუკავშირის ხელსაწყოების გამოყენებით, (შიდა ორგანიზაციული კვლევა) მიიღო დიდი სურათი, რომლის მიხედვითაც დასაქმებულთა 57%-ისთვის, კრიზისის პირობებში, მოტივაცია იგივე დარჩა, ხოლო 33%-ისთვის გაიზარდა. გამოკითხული თანამშრომლები ასევე მიიჩნევენ, რომ ცვლილებები არ შეეხება კომპანიის საქმიანობას; მოლოდინის ეტაპზე ისინი ფიქრობდნენ, რომ კომპანია ჩვეულ რეჟიმში იმუშავებდა, სამომავლოდ კი ოპტიმისტურად არიან განწყობილი ეი-სი-თის ფუნქციონირების მიმართ. განხილული მაგალითი მოწმობს, რომ იმ შემთხვევაში, თუ ფსიქოლოგიური საჭიროებები დაკმაყოფილებულია, არსებობს ორგანიზაციული კულტურა და ერთიანობის განცდა, მათზე ღირებულებების დაშენება მარტივდება, რაც კრიზისის პერიოდში განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია.



ავტორი: გვანცა თოლორდავა

კვლევის მენეჯერი