Geo
Geo
თანამედროვე სამყაროში წარმატების მისაღწევად, ორგანიზაციებს ცვალებად დროსთან ადაპტირება და მუდმივი განვითარება სჭირდებათ. ტექნოლოგიური მიღწევების ათვისების პარალელურად, სულ უფრო გამძაფრდა ბრძოლა ღირებული კადრების მოსაპოვებლად და მათ შესანარჩუნებლად. დღეს, როგორც არასდროს, მნიშვნელოვანია მეტი დრო დავუთმოთ თანამშრომლებთან დაკავშირებულ ანალიტიკას, გავიგოთ მათი ინტერესები და საერთო ღირებულებების გაზიარებით, მათი კომპანიაში მაქსიმალური ინტეგრაცია მოვახდინოთ.
ტრადიციული მიდგომით, ორგანიზაციას ვხედავთ როგორც იერარქიულ სტრუქტურას, სადაც ადამიანებს მინიჭებული აქვთ პოციზიები და რანგები. თუმცა სინამდვილეში, თანამშრომლები ყოველდღიურ ურთიერთობაში აყალიბებენ კომპლექსურ კოლაბორაციულ ქსელს, რომელიც ორგანიზაციის მუშაობის ფარულ და რეალურ სტრუქტურას წარმოადგენს. აი ზუსტად აქ, შეგვიძლია აღმოვაჩინოთ ნამდვილი ლიდერები და ორგანიზაციული რისკებიც, თვალნათლივ დავინახოთ. ორგანიზაციის განვითარება და ტალანტების ეფექტურად მართვა კი, ქსელური მოწყობის მრავალმხრივი შესწავლით იწყება.
ორგანიზაციის შიგნით თანამშრომლებს შორის ჩამოყალიბებული ურთიერთობა მრავალმხრივია. კოლაბორაცია ერთი მხრივ უკავშირდება საქმიან ცხოვრებას - ყოველდღიური სამუშაოები, გადაწყვეტილების მიღების პროცესი, პრობლემის მოგვარება, ექსპერტიზისა და ინოვაციების გაზიარება, - ხოლო მეორე მხრივ მოიცავს ადამიანურ ურთიერთობებს, რაც გამოიხატება სოციალურ აქტივობებში, ემოციების გაზიარებასა და მეგობრულ მხარდაჭერაში.
ეისითის მიერ შემოთავაზებული ანალიზის კომპლექსური მოდელი უზრუნველყოფს კომპეტენციისა და აზრის ლიდერების გამოვლენას, რომელთაც შეგვიძლია დავეყრდნოთ ტრანსფორმაციული პროცესების დაგეგმვასა და განხორციელებაში.
საკუთარი და საერთაშორისო გამოცდილების სინთეზის შედეგად, ჩვენ შევიმუშავეთ ორგანიზაციის მუშაობის ფარული მექანიზმის შესწავლის ინოვაციური მიდგომა, რომელიც ორგანიზაციული ქსელური ანალიზის პრინციპებზეა დაფუძნებული და სრულყოფილად შეისწავლის მის ანატომიას. ქსელური ანალიზი თავს უყრის ვიზუალიზაციის, მათემატიკური მოდელირების, სტატისტიკისა და გრაფთა თეორიის შესაძლებობებს, რომელთა კომბინაციაც ნებისმიერი ქსელის აღმოჩენისა და დიაგნოსტირების საშუალებას იძლევა.
ვის და როდის სჭირდება ორგანიზაციული ქსელური ანალიზი?
ორგანიზაციული ქსელური ანალიზი სჭირდება ნებისმიერ ორგანიზაციას (ბიზნესი, სახელმწიფო, არასამთავრობო), სადაც დასაქმებულია 50 ან მეტი თანამშრომელი და ჩამოთვლილი საკითხებიდან, ერთ-ერთი მაინც არის აქტუალური:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
როგორია სამუშაო პროცესი და როგორ ხდება შედეგების მიწოდება?
ორგანიზაციის ქსელური ანალიზი გრძელდება 5-8 კვირის მანძილზე. ჩვენ მიერ შემუშავებული სტანდარტული მიდგომა გულისხმობს თანამშრომლების გამოკითხვას მარტივი, თვითადმინისტრირებადი კითხვარით. გამოკითხვის ინსტრუმენტი ქსელური ანალიზის კითხვების გარდა მოიცავს რეალიზებულობის, ჩართულობის, მხარდაჭერისა და ორგანიზაციული კლიმატის შეფასების კითხვებს, რაც თავის მხრივ, ორგანიზაციული რისკების უკეთ დანახვაში გვეხმარება.
თანამშრომლების შეფასებისა და შიდაორგანიზაციული გამოკითხვების ტრადიციული მეთოდებისგან განსხვავებით, ქსელური ანალიზი მხოლოდ ფაქტობრივ მონაცემებს ეყრდნობა და არ საჭიროებს რესპონდენტის მხრიდან სხვა თანამშრომლებისა თუ სტრუქტურული ერთეულების შეფასებას. სწორედ ამიტომ, ქსელური ანალიზის კითხვარის შევსება არასოდეს იწვევს თანამშრომლებში შიდა მღელვარებასა და უხერხულობის განცდას.
სამუშაო პროცესი როგორც წესი მოიცავს 5 ეტაპს:
|
|
ლოჯისტიკა
|
|
მონაცემების მოგროვება და დამუშავება |
|
|
ქსელური ანალიზი იწყება ლოჯისტიკური სამუშაობის დაგეგმვით, რომელიც მოიცავს ორგანიზაციული მოწყობის შესწავლას, თანამშრომელთა მონაცემთა ბაზების მოწესრიგებას, გამოკითხვის ინსტრუმენტის შეთანხმებასა და დეტალური სამუშაო განრიგის შედგენას. |
|
ქსელური ანალიზით მოგროვებული ინფორმაცია საჭიროებს კომპლექსურ სტატისტიკურ და მათემატიკურ დამუშავებას. ანალიზის შედეგად ფორმირებული ინდიკატორები ორგანიზაციული ქსელის მრავალწახნაგოვანი ანალიზის საფუძველია. |
|
|
|
|
|
|
|
მონაცემთა ვიზუალიზაცია
|
|
შედეგების წარდგენა |
|
|
ქსელური ანალიზის განსაკუთრებული ხიბლი - შედეგების ეფექტური ვიზუალიზაციაა. ასობით და ათასობით თანამშრომლის კოლაბორაციით მიღებული ილუსტრირებული ინფოგრაფიკი, ერთი მხრივ ძალიან ინტუიციურია, ხოლო მეორე მხრივ ბევრის მთქმელი და ღრმა აღმოჩენების წყაროა. ეისითის გუნდი განსაკუთრებულ ყურადღებას უთმობს მონაცემებით თხრობის ტექნიკას და ამ მხრივ გამონაკლისი არც ქსელური ანალიზია.
|
|
ორგანიზაციული ქსელური ანალიზი მენეჯერული ინსტრუმენტია და მიღებული შედეგების წარდგენა, პირველ რიგში ხდება აღმასრულებელ პირებთან (CEO, დირექტორთა საბჭო). მათივე გადაწყვეტილებით, შესაძლებელია შედეგების მიზნობრივი გაზიარება მოხდეს სხვა დაინტერესებულ მხარეებთანაც.
|
 |
ინტერაქტიული რეპორტინგის სისტემის დანერგვა |
|
|
ქსელური ანალიზის შედეგები ვალიდურია ჩატარებიდან 1 წლის მანძილზე. თანამშრომლების მობილობისა და მუდმივი ცვლილებების პირობებში, ადამიანური კაპიტალის მართვისა და ორგანიზაციული განვითარების სამსახურები, აქტიურად იყენებენ ქსელური ანალიზის შედეგებს მთელი წლის მანძილზე. სამუშაო პროცესის გამარტივების მიზნით, ეისითიმ შექმნა ინტერაქტიული რეპორტინგის სისტემა, რომელიც 360 გრადუსით აანალიზებს ორგანიზაციის ქსელურ ანატომიას. რეპორტინგის ეს მოდული მოიცავს რისკების დეტექტორს, ლიდერების სკანერს და ადამიანებთან დაკავშირებულ სიღრმისეულ ანალიტიკას. |
ორგანიზაციაში მიმდინარე ცვლილებების წარმატება, სწორ ხედვებთან და სამოქმედო გეგმასთან ერთად, რა თქმა უნდა, დიდ წილად ტრანსფორმაციის პროცესში ჩართულ ადამიანებზეა დამოკიდებული. ზუსტად აქ ჩნდება კითხვა - ვინ არიან ის თანამშრომლები, ვისი მხარდაჭერითაც შესაძლებელია ცვლილებები დიდ წარმატებად ვაქციოთ? ამის ამოცნობას ქსელური ანალიზი უზრუნველყოფს, რომლის საშუალებითაც სხვადასხვა სტრუქტურული ერთეულისა თუ რანგის დონეზე, კომპეტენციისა და აზრის ლიდერების აღმოჩენაა შესაძლებელი.
ანგარიშგების ინტერაქტიული პლატფორმის დახმარებით, რამოდენიმე წამია საჭირო, რათა სრულყოფილი სურათი მივიღოთ ლიდერების შესახებ:
ქსელური ანალიზი კარგად წარმოაჩენს ორგანიზაციულ განვითარებასთან დაკავშირებულ ისეთ რისკებს, როგორიცაა:
|
 |
ანგარიშგების პლატფორმის დახმარებით შეგვიძლია რისკების დროული იდენტიფიკაცია:
ინოვაციებზე ორიენტირებული ორგანიზაციული კულტურის ხელშეწყობა, მნიშვნელოვან ენერგიას და ბიძგს აძლევს კომპანიის უწყვეტ განვითარებას. ქსელური ანალიზი გვეხმარება აღმოვაჩინოთ ინოვაციებზე ორიენტირებული ლიდერების ქსელი, რომელთა აზროვნების სტილი მუდმივ გაუმჯობესებაზეა მომართული.
ინოვაციების ქსელის ანალიზი ის საბაზისო ინსტრუმენტია, რომელიც ნათლად დაგვანახებს ორგანიზაციაში გაუმჯობესებაზე ორიენტირებული ლიდერების განფენილობას და თემატურ ჯგუფებში, ამ ტიპის ლიდერების დეფიციტს. მიღებული ინფორმაცია კომპანიას ეხმარება ეფექტურად დაგეგმოს ინოვაციების წახალისების პროგრამები.
ორგანიზაციული ტრანსფორმაცია არ არსებობს შიდა პროცესებისა და საოპერაციო სისტემების გაუმჯობესების გარეშე. პროცესების ანალიზატორი ეფუძნება ორგანიზაციული ქსელის ანატომიას და გამოავლენს ადამიანებსა და სტრუქტურულ ერთეულებს შორის კავშირებში მიმალულ ისეთ ანომალიებს, როგორიცაა:
პროცესების ანალიზატორით მიღებული სარგებელი განსაკუთრებით მაღალია ეისითის ისეთ პროდუქტებთან კომბინაციაში, როგორიცაა ბიზნეს მოდელის დიაგნოსტირება და არსებული პროცესების აუდიტი.
მაღალ-ეფექტური ორგანიზაციები მოქმედებენ, როგორც ერთიანი კულტურის, საინფორმაციო სისტემებისა და ტალანტების მქონე ძლიერი ქსელები. თანამშრომლებს შორის საქმიანი თუ სოციალური კომუნიკაცია ქმნის თემატურ გუნდებს, რომელთაც მეტ-ნაკლები სიმჭიდროვე ახასიათებს ერთმანეთთან. ორგანიზაციული ქსელური ანალიზი უზრუნველყოფს გუნდებს შორის კოლაბორაციის სიღრმისეულ ანალიზს, რაც შესაძლებლობას იძლევა გამოვავლინოთ გუნდების შეჭიდულობაში არსებული სუსტი წერტილები თუ მაღალი კონცეტრაციის იზოლირებული კუნძულები..
ქსელის ვიზუალიზაცია ერთგვარი გზამკვლევი რუკაა, რომელიც გვეხმარება ნავიგაციაში. გუნდის შეჭიდულობის ანალიზი განსაკუთრებულ მნიშვნელობას იძენს სისტემის რეორგანიზაციის, კომპანიების შერწყმა / გახლეჩისა და ეჯაილ მართვაზე გადასვლის პირობებში.
როგორც უკვე აღვნიშნეთ, ქსელური ანალიზი ორიენტირებულია თანამშრომლებს შორის კოლაბორაციით ჩამოყალიბებული ფარული მექანიზმის შესწავლაზე. ორგანიზაციული ქსელი არის ის ფაქტობრივი არქიტექტურა, რომელიც მართავს რეალურად კომპანიაში მიმდინარე პროცესებს.
მართალია, ორგანიზაციულ რისკებზე უკვე ვისაუბრეთ, თუმცა აუცილებლად უნდა გაესვას ხაზი იმას, რომ ქსელურ ანალიზს კიდევ უფრო მეტი სარგებლის მოტანა შეუძლია თუ მისი განხორციელება ორ ეტაპად დაიგეგმება: ტრანსფორმაციული პროცესების დაწყების წინ და მისი დასრულების შემდგომ. დაგეგმილი და ფაქტობრივი შედეგის ერთამენთთან დადარება, მკაფიო სურათს იძლევა თუ რამდენად ეფექტურად აისახა მოლოდინები სტრუქტურაში და კოლაბორაციაში. სწორედ მსგავსი შედარება გვაძლევს ნათელ წარმოდგენას ორგანიზაციული ანატომიის სიჯანსაღეზე.
ჩვენი ახალი ყოველდღიურობა ძალიან ერთფეროვანია, თუ თქვენც სამუშაო დროის დაწყებამდე 15 წუთით ადრე დგებით, მიემართებით „სახლ-ოფისისკენ“, მუშაობთ, პირად და სამსახურებრივ დროს ერთმანეთში ურევთ, ლანჩის დროს საკუთარი სამზარეულოსკენ იღებთ გეზს, პროექტებზე მუშაობისას დოკუმენტაციაში პროდუქტების სიას წააწყდებით, შაბათ-კვირას კი ძირითადად აივანზე ატარებთ. ახალ რეალობას ჩვენი ქცევისა და მუშაობის პრინციპების ერთგვაროვნება ასახავს. ოფისებად ქცეული სახლების გარემოში იკვრება მსგავსი წრე, რომელშიც რუტინა ყოველდღიურად მეორდება. რამდენად შესაძლებელია ამ პირობებში სამუშაო მოტივაციის შენარჩუნება და მეტიც, მისი გაზრდა?
მოტივაციაზე საუბრისას აუცილებლად უნდა ვახსენოთ აბრაამ მასლოუ - მოტივაციის თეორიის ფუძემდებელი, რომლის პირამიდასაც გვერდს ვერც ერთი ორგანიზაცია ვერ უვლის.თანამშრომელთა მოტივაციის საწყის ეტაპზე მასლოუ განიხილავს ძირითად საჭიროებებს - ფიზიკურ გარემოსა და უსაფრთხოებას; მომდევნო ეტაპზე ფსიქოლოგიურ მომენტებს: მიკუთვნებულობას, სიყვარულს, აღიარებას; საბოლოოდ კი პოტენციალის სრულად გამოვლენის საჭიროებას და უკვე თვითდამკვიდრებას ხედავს. მასლოუს იერარქიის მიხედვით, ორგანიზაციები, რომლებიც დასაქმებულთა საჭიროებებს ძირითადი მოთხოვნილებიდან საბოლოო ეტაპამდე სრულად აკმაყოფილებენ, მათ მოტივაციას მნიშვნელოვნად ზრდიან. თუმცა აღნიშნული კლასიკური მოდელი პანდემიამ შეცვალა. ახლა დასაქმებულები, რომელთაც ფიზიკური გარემო საჭიროებების მხრივ შევსებული ჰქონდათ, განიცდიან რყევებს ქვევიდან ზევით: იმარაგებენ საკვებს, ჰიგიენურ და სამედიცინო პროდუქტს, შინ რჩებიან და ზრუნავენ თავიანთ და ოჯახის წევრების ჯანმრთელობაზე. აღნიშნული ცვლილების პირობებში, პირამიდა სრულიად იცვლება და საჭიროა თანამშრომელთა მოტივირების შეცვლილ ტაქტიკაზე მსჯელობა.
ქართულ რეალობაში „თავდაყირა“ პირამიდასთან ადაპტაცია ყველაზე მარტივად შეძლეს იმ კომპანიებმა, რომელთა შიდა ორგანიზაციული ძლიერი მხარეები იოლად შეეგუა დისტანციური მომსახურების პირობებს, რადგან ციფრული პროცესები უკვე აწყობილი ჰქონდათ. თანამშრომელთა მოტივირებისთვის ამ და სხვა კომპანიებს იმის მიხედვით მოუხდათ გადაწყვეტილების მიღება, თუ რომელ ეტაპზე იმყოფებოდა მათ მიერ დასაქმებულთა დიდი ნაწილი. გაგიზიარებთ ჩვენი ორგანიზაციის – ეი-სი-თის მაგალითს, თუ როგორ ახერხებს ორგანიზაცია პირამიდის ქვედა დონის შენარჩუნებას ისე, რომ ცენტრალურ ნაწილზე დაყრდნობით ამყარებს ქვედა და ზედა დონეებს. შესაბამისად, ზრდის დასაქმებულთა მოტივაციას.
სიყვარული, მეგობრობა, ოჯახი, მიკუთვნებულობა – პირამიდის ცენტრალური ნაწილი - ფსიქოლოგიური ფაქტორები დიდ გავლენას ახდენს თანამშრომელთა მოტივაციაზე. იმდენად, რამდენადაც ეი-სი-თის მენეჯმენტი უშუალო, მუდმივი კომუნიკაციით, ღია, თავისუფალი, ნაკლებად ბიუროკრატიული მიდგომით ხელმძღვანელობს, მათ გადაწყვეტილებებს კომპანიაში თავიდანვე საკმაოდ კარგად იღებდნენ. ამასთან, დასაქმებულთა უმრავლესობა დიდი სამუშაო გამოცდილებით გამოირჩევა, ამიტომ სიყვარულისა და მიკუთვნებულობის, ერთმანეთის მხარდაჭერის განცდა ფსიქოლოგიურ დონეზე საკმაოდ მაღალია. მიკუთვნებულობას ამყარებს კრიზისული პერიოდიც, რომლის დროსაც ადამიანებს გაერთიანება, ერთ ნავში ყოფნა მოსწონთ. ეს მათ ფსიქოლოგიურად აძლიერებს და სიახლეების, ახალი ინიციატივების მიღებას უმარტივებს. პრობლემის წინაშე ერთიანობა კომპანიის ჭრილში აღქმულია, როგორც უდიდესი მოტივატორი, იდეის ირგვლივ გაერთიანება კი მიზნისკენ სწრაფვის მძლავრი იარაღია.
ფიზიკური გარემო – გაჩნდა ახალი შიში ფიზიკური დონის მიმართ: სამუშაო ადგილების შენარჩუნება, ანაზღაურება, ძირითადი საჭიროებების დასაკმაყოფილებლად აუცილებელი სახსრების მობილიზება, ფიზიკური ადგილი, სივრცე სამუშაოს ეფექტიანად შესასრულებლად. ეს შიში პირამიდის ქვედა დონის რყევებს იწვევს, რომლის შესაჩერებლადაც ორგანიზაციას დროული და სწორი ურთიერთობა უნდა ჰქონდეს დასაქმებულებთან. ამ პრობლემის მოსაგვარებლად ეი-სი-თიმ გაატარა გარკვეული ცვლილებები საკადრო/სახელფასო მიმართულებით, რომლის მიხედვითაც ყველა დასაქმებულმა შეინარჩუნა სამუშაო ადგილი. გადაწყვეტილებამ, ერთი მხრივ, გააქარწყლა შიში უსაფრთხოებისა და ფიზიკური გარემოს მიმართ, მეორე მხრივ კი, ცენტრალურ ნაწილზე, ერთი დიდი ოჯახის წევრობაზე დააშენა ძირითადი საჭიროებების დონე. თანამშრომლების მოტივაციას განაპირობებდა აზრი - თვითონვე შეექმნათ უსაფრთხო სამუშაო გარემო. ამდენად, კომპანია უმოკლეს დროში მთლიანად დიჯიტალიზებული გახდა.
თვითრეალიზება – ეი-სი-თის დასაქმებულთა ნაწილი, თავის მხრივ, იმყოფებოდა თვითრეალიზაციის საჭიროებათა დაკმაყოფილების დონეზე. შესაბამისად, მათი მოტივაცია ძალიან მაღალ საფეხურზე იყო. ნაწილს კი, რესურსების სწორად გადანაწილების წყალობით, შესაძლებლობა მიეცა კრიზისის პერიოდში აქამდე „მიძინებული“ უნარები გამოევლინა. პოტენციალის სრულად გამოვლენის შესაძლებლობამ ადამიანებს დამატებითი მოტივაცია შესძინა, დაემსახურებინათ აღიარება კოლეგებისგან და მიახლოებოდნენ პირამიდის ბოლო საფეხურს, რითაც შანსი ეძლეოდათ, უნარების სრულად რეალიზების გზით, გამოწვევა შესაძლებლობად ექციათ. ამის ნათელი მაგალითია ეი-სი-თის ახალი საკონსულტაციო პლატფორმა - www.act-strategist.ge, რომელიც კორპორაციული პასუხისმგებლობის ფარგლებში, სხვა ბიზნესების მხარდაჭერის იდეით შეიქმნა.
გადადგმული ნაბიჯების შეფასებისას, ორგანიზაციამ, უკუკავშირის ხელსაწყოების გამოყენებით, (შიდა ორგანიზაციული კვლევა) მიიღო დიდი სურათი, რომლის მიხედვითაც დასაქმებულთა 57%-ისთვის, კრიზისის პირობებში, მოტივაცია იგივე დარჩა, ხოლო 33%-ისთვის გაიზარდა. გამოკითხული თანამშრომლები ასევე მიიჩნევენ, რომ ცვლილებები არ შეეხება კომპანიის საქმიანობას; მოლოდინის ეტაპზე ისინი ფიქრობდნენ, რომ კომპანია ჩვეულ რეჟიმში იმუშავებდა, სამომავლოდ კი ოპტიმისტურად არიან განწყობილი ეი-სი-თის ფუნქციონირების მიმართ. განხილული მაგალითი მოწმობს, რომ იმ შემთხვევაში, თუ ფსიქოლოგიური საჭიროებები დაკმაყოფილებულია, არსებობს ორგანიზაციული კულტურა და ერთიანობის განცდა, მათზე ღირებულებების დაშენება მარტივდება, რაც კრიზისის პერიოდში განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია.
