/>
world icon Geo drop down arrow
world icon Geo drop down arrow
ფასეულობები და კულტურა
ფასეულობები და კულტურა

დღეს ყველა საუბრობს იმაზე, რომ ორგანიზაციული კულტურა და ფასეულობები მნიშვნელოვანად განაპირობებს თანამშრომლების მოტივაციასა და ჩართულობას, რაც თავისთავად საუკეთესო შედეგების მიღწევის აუცილებელი წინაპირობაა. ჩვენ ორგანიზაციულ კულტურას ვუყურებთ, როგორც ეკოსისტემას, რომლის ფუნდამენტი ფასეულობებია. სწორედ ფასეულობების შესაბამისი რწმენები და ქცევები ქმნიან ჯანსაღ ორგანიზაციულ კლიმატს, სადაც თანამშრომლების ენერგია მაქსიმალურად შემოქმედებითია, პროდუქტიულია და საერთო იდეის რეალიზებას ემსახურება.


თუ ორგანიზაციული კულტურა სუსტია, მაშინ არაპროდუქტიული ენერგია ჭარბობს, თანამშრომლების ბედნიერების ინდექსი დაბალია, ხოლო ტალანტების მოზიდვა და შენარჩუნება, რთული ხდება. კომპანიაში შედეგები წლიდან წლამდე არ უმჯობესდება ხოლო შესაძლო მიღწეული შედეგების უკან სტრესის მაღალი დონეა, რაც გრძელვადიან პერსპექტივაში ნეგატიურად აისახება კომპანიის განვითარების ტემპზე.


ორგანიზაციების უმრავლესობა დღეს გარდაუვალი ტრანსფორმაციის წინაშეა. მათ უწევთ თავიანთი ხედვის, სტრატეგიული მიზნებისა და ფასეულობების გადახედვა., რამდენად არის მათი ფასეულობები მათი ახალი მიზნების მხარდამჭერი.


მართალია, ორგანიზაციების უმრავლესობას შესაძლოა გააჩნდეს დეკლარირებული ფასეულობები, თუმცა მისი ინტეგრირება ყოველდღიურ საქმიანობაში, ბევრისთვის კვლავ გამოწვევად რჩება.



კომპანიაში ორგანიზაციული კულტურა სუსტია, თუ:


  • კომპანიაში არსებული ფასეულობები არ არის კომპანიის ხედვისა და ტრანსფორმაციის მხარდაჭერი

  • თანამშრომლების უმრავლესობას არა აქვს გათავისებული კომპანიის ხედვა და ღირებულებები, არ გრძნობენ თავს მის ნაწილად



  • თანამშრომელთა უმრავლესობა ვერ აკავშირებს კომპანიის ფასეულობებს პირად ფასეულობებთან და შესაბამისად, თავს გუნდის ნაწილად არ განიხილავს

  • თანამშრომელთა უმრავლესობა ვერ აკავშირებს თავის საქმიანობას კომპანიის სტრატეგიულ მიზნებთან, შესაბამისად მათი ჩართულობა კონკრეტული დავალებების შესრულებით შემოიფარგლება



  • კომპანიაში დეკლარირებული ფასეულობები არ არის თანამშრომელთა ქცევაში გამყარებული - არ იციან კონკრეტული ფასეულობა როგორ გამოიხატება მათ ყოველდღიურ საქმიანობაში

  • გუნდები არ არიან ღიად შეთანხმებულები საერთო თამაშის წესებზე და მათი ენერგია არაპროდუქტიულად (ჩუმი და ღია კონფლიქტები, გაურკვევლობები, შიდა კონკურენცია, ჭორაობა და ა.შ.) იხარჯება



  • კომპანიაში არ არსებობს სასურველი კულტურის მხარდამჭერი სისტემები (შესაბამისი ორგანიზაციული სტრუქტურა, საკომუნიკაციო პლატფორმები, სამოტივაციო / საკომპესაციო პოლიტიკა, თანამშრომელთა განვითარების ხედვა და სამოქმედო გეგმა)



ამის საპირისპიროდ, კომპანიაში, რომელშიც ორგანიზაციული კულტურა მკვეთრად გამოხატული და ძლიერია:



ფასეულობები ქცევაში გამყარებულია, თანამშრომლებისთვის ცხადი და ნათელია თამაშის წესები, რომელსაც შეგნებულად იზიარებენ, ყველამ იცის „რა მოსულა და რა - არა“



კომპანია მიმზიდველია ისეთი ადამიანებისთვის, ვინც თანხვედრაშია კომპანიის ძირეულ ფასეულობებთან. ეს თავის მხრივ ამარტივებს რეკრუტმენტის პროცესს, ტალანტების მოზიდვას და აძლიერებს კომპანიის, როგორც საუკეთესო დამსაქმებლის რეპუტაციას









თანამშრომლების ჩართულობა საქმეში და მათი რეალიზების მაჩვენებლები მაღალია. შესაბამისად, მაღალია თანამშრომელთა მოტივაცია და კმაყოფილება



გუნდები უკეთ შეთამაშებულია და იზრდება მათი ეფექტურობა









საერთო ჯამში კომპანია გრძელვადიან პერსპექტივაში სიცოცხლისუნარიანია და განვითარების პოტენციალის მაქსიმალურ რეალიზებას ახდენს







როგორ ვმუშაობთ

ორგანიზაციული კულტურასა და ფასეულობებზე მუშაობა ჩვენთვის დიაგნოსტირებით იწყება, რის შემდეგაც, ეისითის გუნდი კონკრეტული მიდგომებისა და აქტივობების ძირითად მონახაზს ამუშავებს.


  • დიაგნოსტირება მოიცავს როგორც ექსპერტულ ინტერვიუებს კომპანიის სხვადასხვა რგოლის წარმომადგენლებთან, ასევე ორგანიზაციულ კვლევებს (ONA - ორგანიზაციული ქსელური ანალიზი, ბარეტის ღირებულებების კვლევა, არსებული კვლევების ანალიზი და სხვა). აღნიშნული კვლევების საჭიროება და ფორმატი მენეჯმენტთან გასაუბრების შემდეგ დგინდება.


  • ფასეულობების გადახედვის, გადააზრების საჭიროებისთვის ფასილიტაციური ვორქშოფის ფორმატს ვიყენებთ. გვჯერა, რომ მენეჯმენტის გუნდის თითოეული წევრის მიერ ღრმა გააზრების პროცესში შესაძლებელია იმის აღმოჩენა, თუ რა ფასეულობებია კომპანიისთვის უცვლელი და სად არის საჭირო ცვლილებები, რომელია ხედვის მხარდამჭერი და მმართველი გუნდისთვის ენერგიის მიმცემი.


  • ორგანიზაციის ძირითადი ფასეულობები თანამშრომლების მიერ მათი გაშინაგნების, ინდივიდუალურ ფასეულობებთან დაკავშირებისა და ქცევაში გამოხატულების გარეშე, ვერ იქნება ქმედითი. გაფართოებული ვორქშოფების ფორმატი ზუსტად ამ მიზანს ემსახურება - როგორ გაითავისონ ფასეულობები თანამშრომლებმა და როგორ იქცეს ის კომპანიის თამაშის წესად.


  • იმისთვის, რომ ფასეულობები იყოს ორგანული და გამოვლინდეს ყოველდღიურობაში, საჭიროა თანმიმდევრულობა, მუდმივი კომუნიკაცია და მხარდაჭერა. მნიშვნელოვანია მათი ჩაშენება კომპანიის ორგანიზაციულ სტრუქტურაში, სისტემებსა თუ პლატფორმებში. ეისითის გუნდი ეხმარება კომპანიებს იმის გაანალიზებაში თუ რამდენად თანხვედრაშია არსებული სისტემები, საკომუნიკაციო პლატფორმები და პოლიტიკები კომპანიის მთავარ ფასეულობებთან, რა უნდა დარჩეს, რა უნდა შეიცვალოს ანდა საერთოდ, შეიქმნას თუ არა ახალი. ეს პროცესი მოიცავს კომპანიებში შესაბამის გუნდებთან ერთად სხვადასხვა ფორმატით თანამუშაობას. ანალიტიკის, ვორქშოფებისა და კრეატული სესიების გარდა ჩვენ ვთავაზობთ კომპანიებს საუკეთესო პრაქტიკების გაზიარებასა და მის მორგებას მათ საჭიროებებზე.


აღნიშნული მიდგომებით ჩვენ ვეხმარებით კომპანიებს გააჯანსაღონ და ააშენონ ძლიერი ორგანიზაციული კულტურა, რომელიც გრძელვადიან პერსპექტივაში უზრუნველყოფს კომპანიის მდგრადობასა და სიცოცხლისუნარიანობას.

პროდუქტი
საინტერესო ინსაიტები
17.12.2021

„Culture is not just one aspect of the game – It is the game. In the end, an organization is nothing more than the collective capacity of its people to create value.“
Lou Gerstner, Jr. – IBM


ხშირად გვესმის, რომ დღევანდელ სამყაროში ტრანსფორმაცია არჩევანი არ არის, ის ახალი ნორმაა და გვინდა თუ არ გვინდა, მის გარეშე კომპანიები უბრალოდ ვერ გადარჩებიან. მაგრამ როდისაა შესაძლებელი ორგანიზაციის რეალური ტრანსფორმაცია? საკმარისია თუ არა, დავინახოთ და განვჭვრიტოთ ინდუსტრიის მომავალი და შევიმუშაოთ კომპანიის ახალი ხედვა ახალი რეალობის საპასუხოდ? ცხადია, სწორი ხედვის გარეშე ნაბიჯის გადადგმა ტყეში ბრმად სიარულს ჰგავს, მაგრამ ხედვასთან ერთად უმნიშვნელოვანესია იმის გააზრებაც, რამდენად სათანადოდ აღჭურვილები ვართ; ჩვენი ღირებულებები, კომპეტენციები, უნარები, სისტემები თუ სხვა რესურსები რამდენად გვეხმარება იმაში, რომ გზა მომავლის კომპანიამდე მნიშვნელოვანი დანაკარგების გარეშე და შემოქმედებითად გავიაროთ.



ალბათ ახალი არ იქნება, თუ ვიტყვით, რომ რეალური ტრანსფორმაცია საკუთარი თავიდან იწყება. კომპანიის მმართველი რგოლის მიერ საკუთარი ლიდერული თვისებების, ღირებულებების, შემზღუდველი რწმენებისა და ფიქრების გაცნობიერებითა და გაანალიზებით, კომპანიის ახალ ხედვაში საკუთარი როლისა და მნიშვნელოვნების შეგრძნებით იწყება ის შინაგანი ძვრები, ცვლილებების გზაზე პირველ ნაბიჯებს რომ გვადგმევინებს.



ტრანსფორმაციის პროცესის მთავარი კითხვები ასე ჟღერს – სად ვარ დღეს და სად მინდა, რომ ვიყო? რა მიშლის ხელს იმაში, რომ მივიდე იქ, სადაც მინდა, რომ მივიდე? რა დამეხმარება იმაში, რომ ეს გზა ნაკლები დანაკარგებით და ეკოლოგიურად გავიარო? როგორია ჩემი ლიდერული თვისებები და უნარები, ჩემი ლიდერული ენერგია? რომელ როლში შემიძლია, ის საუკეთესოდ გამოვავლინო?



ამ კითხვებზე პასუხის გაცემა საკმაოდ რთულია და თუ კომპანიამ არ შექმნა ის ველი, სადაც შინაგანი ძიების პროცესი წახალისებულია, მაშინ პასუხებიც ზედაპირული იქნება. ამ ველის შექმნა ტრანსფორმაციული ორგანიზაციული კულტურის საძირკველია და ასეთ საძირკველზე შენდება ისეთი კულტურა, რომელსაც შეუძლია, იყოს ცოცხალი, თავად შექმნას და მოირგოს სისტემა, რომელიც ცალკეული ადამიანის შესაძლებლობების რეალიზაციის გზით კომპანიის ხედვის რეალიზაციას უწყობს ხელს. ასეთ კულტურაში წამყვანია ღირებულებები და მათ გაგებაში თანხვდენილობა არსებობს. ეს ყველაფერი კი ყოველდღიურ საქმიანობაში საერთო თამაშის წესების ენაზე ითარგმნება, რაც საუკეთესო შედეგების ერთ-ერთი მთავარი პირობაა.



დღევანდელ აჩქარებულ და მოულოდნელობებით სავსე სამყაროში კიდევ უფრო აქტუალურია კომპანიებში იმ სტრუქტურებისა და პოზიციების გადახედვა, რომლებიც წლების განმავლობაში წარმატებით ფუნქციონირებდნენ, მაგრამ დღეს მოქნილობა დაკარგეს, ადეკვატურად ვეღარ რეაგირებენ გარემოდან წამოსულ გამოწვევებზე. დღეს ერთსა და იმავე პოზიციაზე, ერთსა და იმავე კომპანიაში სხვადასხვა კომპეტენცია და უნარები შეიძლება იყოს პრიორიტეტული განსხვავებულ დროით მონაკვეთში და ისიც არასოდეს არის საკმარისი. სწორედ ამიტომ უაღრესად მნიშვნელოვანია პოზიციებთან ერთად როლების გააზრება, ინდივიდუალურ ლიდერშიფთან ერთად გუნდური ლიდერშიფის გაძლიერება, დეტალური ფუნქცია-მოვალეობების გაწერის ნაცვლად მოლოდინების დაახლოება, საუკეთესო შედეგების გაგების შემოტანა, გასაკეთებელი საქმეების პროექტებად შექმნა და პროექტებისთვის დამახასიათებელი წესებით მათი აღსრულება.



ძალიან ხშირად კომპანიებში, სადაც იერარქიული სისტემები მკვეთრად განსაზღვრულია, თანამშრომლები საკუთარი პოზიციების ტყვეობაში გრძნობენ თავს, ხშირად უჭირთ იმის დანახვა და აღიარება, რომ ორგანიზაციული ვერტიკალი უზღუდავთ მათ საკუთარი თავისა და ინტერესების სრულად გამოვლენის შესაძლებლობას, მაშინ როცა ვარსკვლავური შედეგები მოქნილი სისტემებითა და გუნდური მუშაობის პრინციპებით მიიღწევა. ასეთ იერარქიულ სისტემებში წესები თავსმოხვეულია და თანამშრომლებს არ ესმით მათი მნიშვნელობა, მისი დაცვა კი ენთუზიაზმის გარეშე, ძალდატანებით მიიღწევა ან სულაც იგნორირებულია, მაშინ როცა ჰორიზონტალური მოწყობა და გუნდური პრინციპები წესს აცოცხლებს, წესი და სისტემა გაიაზრება არა დამსჯელად, ხელის შემშლელად, არამედ ხელის შემწყობად იმისთვის, რომ ჩვენი საქმე საუკეთესოდ შევასრულოთ. სწორედ ასეთი ცვლილებები განიცადა „ეისითიმ“ ტრანსფორმაციის პირველ ეტაპზე, შედეგად დღეს კომპანიაში ორგანიზაციული კულტურა ცოცხალი წესრიგის ნათელი მაგალითია.



გუნდური თამაში ტრანსფორმაციული ორგანიზაციული კულტურის განუყოფელი ნაწილია. იგი ითხოვს საკუთარი და გუნდის წევრების ძლიერი და სუსტი მხარეების გაცნობიერებასა და პატივისცემას. წარმატებული გუნდური თამაში შეუძლებელია გახსნილობის, მარცხისა და წარმატების აღიარების, გაზიარებისა და თვითრეფლექსიის უნარის გარეშე. მნიშვნელოვანია იმის ცოდნაც, თუ როგორ ვისაუბროთ საერთო ენაზე ისე, რომ არ დავკარგოთ საკუთარი უნიკალურობა, როგორ დავაბალანსოთ ერთმანეთი და გადავაზღვიოთ საქმე, რომლის წარმატება ხშირად ბევრი ადამიანის კომპეტენციაზე, უნარზე, პასუხისმგებლობასა და შეთანხმებულ მუშაობაზეა დამოკიდებული. გუნდური ლიდერობა იმის გააზრებასაც გულისხმობს, რომ ადამიანის ნებისმიერი საუკეთესო თვისებაც კი შეიძლება, ბარიერად იქცეს, თუ ის სწორ ადგილას და შესაბამის როლში არაა, და რომ ყველა თვისება თანაბრად მნიშვნელოვანია განსაკუთრებული წარმატების მისაღწევად.



კომპანიები, სადაც თანაბარი მნიშვნელობა ენიჭება როგორც შედეგებს, ასევე გზას, რომლითაც ეს შედეგები მიიღწევა; კომპანიები, რომლებიც გარეთ და შიგნით თანაბრად ორიენტირებულები არიან, გაცილებით ბრწყინვალე შედეგებს აღწევენ, არიან ინოვატორები და მდგრადები გარედან წამოსული ქარტეხილების მიმართ.



„ეისითის“ უნიკალური მართვის მოდელი, რომელსაც „სამის ძალა“ (The power of three”) დავარქვით, მართვისა და ტრანსფორმაციის საჭიროების სამი მიმართულებით ერთდროულად დანახვისა და განხორციელების შესაძლებლობას იძლევა. რეალური ტრანსფორმაცია მხოლოდ მაშინაა შესაძლებელი, თუ გაქვს ნათელი ხედვა იმისა, თუ საით მიდიხარ, შესაბამისი ფასეულობები, რომლებიც ამ ხედვის რეალიზაციას სჭირდება და ამავე დროს შენი გულიდან მოდის, ამასთან მუშავდება ისეთი სისტემები და აღსრულების მექანიზმები, რომლებიც ამ ყველაფრის საუკეთესოდ განხორციელების საშუალებაა. სწორედ ასეთ მოდელში კულტურა კონგრუენტული და ორგანულია კომპანიის თითოეული თანამშრომლისთვის და ინარჩუნებს სიცოცხლისუნარიანობასა და მდგრადობას.



ორიგინალი სტატია იხილეთ აქ.


24.08.2020

ჩვენი ახალი ყოველდღიურობა ძალიან ერთფეროვანია, თუ თქვენც სამუშაო დროის დაწყებამდე 15 წუთით ადრე დგებით, მიემართებით „სახლ-ოფისისკენ“, მუშაობთ, პირად და სამსახურებრივ დროს ერთმანეთში ურევთ, ლანჩის დროს საკუთარი სამზარეულოსკენ იღებთ გეზს, პროექტებზე მუშაობისას დოკუმენტაციაში პროდუქტების სიას წააწყდებით, შაბათ-კვირას კი ძირითადად აივანზე ატარებთ. ახალ რეალობას ჩვენი ქცევისა და მუშაობის პრინციპების ერთგვაროვნება ასახავს. ოფისებად ქცეული სახლების გარემოში იკვრება მსგავსი წრე, რომელშიც რუტინა ყოველდღიურად მეორდება. რამდენად შესაძლებელია ამ პირობებში სამუშაო მოტივაციის შენარჩუნება და მეტიც, მისი გაზრდა?

მოტივაციაზე საუბრისას აუცილებლად უნდა ვახსენოთ აბრაამ მასლოუ - მოტივაციის თეორიის ფუძემდებელი, რომლის პირამიდასაც გვერდს ვერც ერთი ორგანიზაცია ვერ უვლის.თანამშრომელთა მოტივაციის საწყის ეტაპზე მასლოუ განიხილავს ძირითად საჭიროებებს - ფიზიკურ გარემოსა და უსაფრთხოებას; მომდევნო ეტაპზე ფსიქოლოგიურ მომენტებს: მიკუთვნებულობას, სიყვარულს, აღიარებას; საბოლოოდ კი პოტენციალის სრულად გამოვლენის საჭიროებას და უკვე თვითდამკვიდრებას ხედავს. მასლოუს იერარქიის მიხედვით, ორგანიზაციები, რომლებიც დასაქმებულთა საჭიროებებს ძირითადი მოთხოვნილებიდან საბოლოო ეტაპამდე სრულად აკმაყოფილებენ, მათ მოტივაციას მნიშვნელოვნად ზრდიან. თუმცა აღნიშნული კლასიკური მოდელი პანდემიამ შეცვალა. ახლა დასაქმებულები, რომელთაც ფიზიკური გარემო საჭიროებების მხრივ შევსებული ჰქონდათ, განიცდიან რყევებს ქვევიდან ზევით: იმარაგებენ საკვებს, ჰიგიენურ და სამედიცინო პროდუქტს, შინ რჩებიან და ზრუნავენ თავიანთ და ოჯახის წევრების ჯანმრთელობაზე. აღნიშნული ცვლილების პირობებში, პირამიდა სრულიად იცვლება და საჭიროა თანამშრომელთა მოტივირების შეცვლილ ტაქტიკაზე მსჯელობა.

ქართულ რეალობაში „თავდაყირა“ პირამიდასთან ადაპტაცია ყველაზე მარტივად შეძლეს იმ კომპანიებმა, რომელთა შიდა ორგანიზაციული ძლიერი მხარეები იოლად შეეგუა დისტანციური მომსახურების პირობებს, რადგან ციფრული პროცესები უკვე აწყობილი ჰქონდათ. თანამშრომელთა მოტივირებისთვის ამ და სხვა კომპანიებს იმის მიხედვით მოუხდათ გადაწყვეტილების მიღება, თუ რომელ ეტაპზე იმყოფებოდა მათ მიერ დასაქმებულთა დიდი ნაწილი. გაგიზიარებთ ჩვენი ორგანიზაციის – ეი-სი-თის მაგალითს, თუ როგორ ახერხებს ორგანიზაცია პირამიდის ქვედა დონის შენარჩუნებას ისე, რომ ცენტრალურ ნაწილზე დაყრდნობით ამყარებს ქვედა და ზედა დონეებს. შესაბამისად, ზრდის დასაქმებულთა მოტივაციას.

 სიყვარულიმეგობრობაოჯახიმიკუთვნებულობა – პირამიდის ცენტრალური ნაწილი - ფსიქოლოგიური ფაქტორები დიდ გავლენას ახდენს თანამშრომელთა მოტივაციაზე. იმდენად, რამდენადაც ეი-სი-თის მენეჯმენტი უშუალო, მუდმივი კომუნიკაციით, ღია, თავისუფალი, ნაკლებად ბიუროკრატიული მიდგომით ხელმძღვანელობს, მათ გადაწყვეტილებებს კომპანიაში თავიდანვე საკმაოდ კარგად იღებდნენ. ამასთან, დასაქმებულთა უმრავლესობა დიდი სამუშაო გამოცდილებით გამოირჩევა, ამიტომ სიყვარულისა და მიკუთვნებულობის, ერთმანეთის მხარდაჭერის განცდა ფსიქოლოგიურ დონეზე საკმაოდ მაღალია. მიკუთვნებულობას ამყარებს კრიზისული პერიოდიც, რომლის დროსაც ადამიანებს გაერთიანება, ერთ ნავში ყოფნა მოსწონთ. ეს მათ ფსიქოლოგიურად აძლიერებს და სიახლეების, ახალი ინიციატივების მიღებას უმარტივებს. პრობლემის წინაშე ერთიანობა კომპანიის ჭრილში აღქმულია, როგორც უდიდესი მოტივატორი, იდეის ირგვლივ გაერთიანება კი მიზნისკენ სწრაფვის მძლავრი იარაღია.

 ფიზიკური გარემო – გაჩნდა ახალი შიში ფიზიკური დონის მიმართ: სამუშაო ადგილების შენარჩუნება, ანაზღაურება, ძირითადი საჭიროებების დასაკმაყოფილებლად აუცილებელი სახსრების მობილიზება, ფიზიკური ადგილი, სივრცე სამუშაოს ეფექტიანად შესასრულებლად. ეს შიში პირამიდის ქვედა დონის რყევებს იწვევს, რომლის შესაჩერებლადაც ორგანიზაციას დროული და სწორი ურთიერთობა უნდა ჰქონდეს დასაქმებულებთან. ამ პრობლემის მოსაგვარებლად ეი-სი-თიმ გაატარა გარკვეული ცვლილებები საკადრო/სახელფასო მიმართულებით, რომლის მიხედვითაც ყველა დასაქმებულმა შეინარჩუნა სამუშაო ადგილი. გადაწყვეტილებამ, ერთი მხრივ, გააქარწყლა შიში უსაფრთხოებისა და ფიზიკური გარემოს მიმართ, მეორე მხრივ კი, ცენტრალურ ნაწილზე, ერთი დიდი ოჯახის წევრობაზე დააშენა ძირითადი საჭიროებების დონე. თანამშრომლების მოტივაციას განაპირობებდა აზრი - თვითონვე შეექმნათ უსაფრთხო სამუშაო გარემო. ამდენად, კომპანია უმოკლეს დროში მთლიანად დიჯიტალიზებული გახდა.

 თვითრეალიზება – ეი-სი-თის დასაქმებულთა ნაწილი, თავის მხრივ, იმყოფებოდა თვითრეალიზაციის საჭიროებათა დაკმაყოფილების დონეზე. შესაბამისად, მათი მოტივაცია ძალიან მაღალ საფეხურზე იყო. ნაწილს კი, რესურსების სწორად გადანაწილების წყალობით, შესაძლებლობა მიეცა კრიზისის პერიოდში აქამდე „მიძინებული“ უნარები გამოევლინა. პოტენციალის სრულად გამოვლენის შესაძლებლობამ ადამიანებს დამატებითი მოტივაცია შესძინა, დაემსახურებინათ აღიარება კოლეგებისგან და მიახლოებოდნენ პირამიდის ბოლო საფეხურს, რითაც შანსი ეძლეოდათ, უნარების სრულად რეალიზების გზით, გამოწვევა შესაძლებლობად ექციათ. ამის ნათელი მაგალითია ეი-სი-თის ახალი საკონსულტაციო პლატფორმა - www.act-strategist.ge, რომელიც კორპორაციული პასუხისმგებლობის ფარგლებში, სხვა ბიზნესების მხარდაჭერის იდეით შეიქმნა.


გადადგმული ნაბიჯების შეფასებისას, ორგანიზაციამ, უკუკავშირის ხელსაწყოების გამოყენებით, (შიდა ორგანიზაციული კვლევა) მიიღო დიდი სურათი, რომლის მიხედვითაც დასაქმებულთა 57%-ისთვის, კრიზისის პირობებში, მოტივაცია იგივე დარჩა, ხოლო 33%-ისთვის გაიზარდა. გამოკითხული თანამშრომლები ასევე მიიჩნევენ, რომ ცვლილებები არ შეეხება კომპანიის საქმიანობას; მოლოდინის ეტაპზე ისინი ფიქრობდნენ, რომ კომპანია ჩვეულ რეჟიმში იმუშავებდა, სამომავლოდ კი ოპტიმისტურად არიან განწყობილი ეი-სი-თის ფუნქციონირების მიმართ. განხილული მაგალითი მოწმობს, რომ იმ შემთხვევაში, თუ ფსიქოლოგიური საჭიროებები დაკმაყოფილებულია, არსებობს ორგანიზაციული კულტურა და ერთიანობის განცდა, მათზე ღირებულებების დაშენება მარტივდება, რაც კრიზისის პერიოდში განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია.



ავტორი: გვანცა თოლორდავა

კვლევის მენეჯერი 

 

საკონტაქტო ფორმა

თქვენი შეტყობინება წარმატებით გაიგზავნა
arrow_down