Geo
Geo
დღეს ყველა საუბრობს იმაზე, რომ ორგანიზაციული კულტურა და ფასეულობები მნიშვნელოვანად განაპირობებს თანამშრომლების მოტივაციასა და ჩართულობას, რაც თავისთავად საუკეთესო შედეგების მიღწევის აუცილებელი წინაპირობაა. ჩვენ ორგანიზაციულ კულტურას ვუყურებთ, როგორც ეკოსისტემას, რომლის ფუნდამენტი ფასეულობებია. სწორედ ფასეულობების შესაბამისი რწმენები და ქცევები ქმნიან ჯანსაღ ორგანიზაციულ კლიმატს, სადაც თანამშრომლების ენერგია მაქსიმალურად შემოქმედებითია, პროდუქტიულია და საერთო იდეის რეალიზებას ემსახურება.
თუ ორგანიზაციული კულტურა სუსტია, მაშინ არაპროდუქტიული ენერგია ჭარბობს, თანამშრომლების ბედნიერების ინდექსი დაბალია, ხოლო ტალანტების მოზიდვა და შენარჩუნება, რთული ხდება. კომპანიაში შედეგები წლიდან წლამდე არ უმჯობესდება ხოლო შესაძლო მიღწეული შედეგების უკან სტრესის მაღალი დონეა, რაც გრძელვადიან პერსპექტივაში ნეგატიურად აისახება კომპანიის განვითარების ტემპზე.
ორგანიზაციების უმრავლესობა დღეს გარდაუვალი ტრანსფორმაციის წინაშეა. მათ უწევთ თავიანთი ხედვის, სტრატეგიული მიზნებისა და ფასეულობების გადახედვა., რამდენად არის მათი ფასეულობები მათი ახალი მიზნების მხარდამჭერი.
მართალია, ორგანიზაციების უმრავლესობას შესაძლოა გააჩნდეს დეკლარირებული ფასეულობები, თუმცა მისი ინტეგრირება ყოველდღიურ საქმიანობაში, ბევრისთვის კვლავ გამოწვევად რჩება.
კომპანიაში ორგანიზაციული კულტურა სუსტია, თუ:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ამის საპირისპიროდ, კომპანიაში, რომელშიც ორგანიზაციული კულტურა მკვეთრად გამოხატული და ძლიერია:
 |
|
ფასეულობები ქცევაში გამყარებულია, თანამშრომლებისთვის ცხადი და ნათელია თამაშის წესები, რომელსაც შეგნებულად იზიარებენ, ყველამ იცის „რა მოსულა და რა - არა“ |
|
 |
|
კომპანია მიმზიდველია ისეთი ადამიანებისთვის, ვინც თანხვედრაშია კომპანიის ძირეულ ფასეულობებთან. ეს თავის მხრივ ამარტივებს რეკრუტმენტის პროცესს, ტალანტების მოზიდვას და აძლიერებს კომპანიის, როგორც საუკეთესო დამსაქმებლის რეპუტაციას |
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
|
თანამშრომლების ჩართულობა საქმეში და მათი რეალიზების მაჩვენებლები მაღალია. შესაბამისად, მაღალია თანამშრომელთა მოტივაცია და კმაყოფილება |
|
 |
|
გუნდები უკეთ შეთამაშებულია და იზრდება მათი ეფექტურობა |
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
|
საერთო ჯამში კომპანია გრძელვადიან პერსპექტივაში სიცოცხლისუნარიანია და განვითარების პოტენციალის მაქსიმალურ რეალიზებას ახდენს |
|
|
|
|
როგორ ვმუშაობთ
ორგანიზაციული კულტურასა და ფასეულობებზე მუშაობა ჩვენთვის დიაგნოსტირებით იწყება, რის შემდეგაც, ეისითის გუნდი კონკრეტული მიდგომებისა და აქტივობების ძირითად მონახაზს ამუშავებს.
აღნიშნული მიდგომებით ჩვენ ვეხმარებით კომპანიებს გააჯანსაღონ და ააშენონ ძლიერი ორგანიზაციული კულტურა, რომელიც გრძელვადიან პერსპექტივაში უზრუნველყოფს კომპანიის მდგრადობასა და სიცოცხლისუნარიანობას.
გიფიქრიათ, რომ დილით ოფისში თქვენს კოლეგასთან ერთად ჭიქა ყავის დალევამ, წინა საღამოს ამბებისა თუ მიმდინარე დღის გეგმების გამოკითხვამ შეიძლება მთელი დღის განმავლობაში თქვენს ეფექტიანობაზე იქონიოს გავლენა?
რა პასუხებს მივიღებთ, თუ გამოვკითხავთ ჩვენი გუნდის წევრებს იმ ქცევებისა და აქტივობების შესახებ, რომლებსაც კომპანია ორგანიზაციული გარემოს გაჯანსაღებისა და თანამშრომლების ეფექტიანობის ზრდისთვის იყენებს? უმეტესობა ალბათ გიპასუხებთ: თიმბილდინგი, რომელიც შარშან იყო ან უახლოეს მომავალში იგეგმება, ყოველთვიური შეხვედრები პროექტების მიმდინარე სტატუსების გადასამოწმებლად, კორპორატიული წვეულებები, ტრენინგები და სხვა.
ამის მიუხედავად, თანამშრომლების ძალიან მცირე ნაწილი დაასახელებს იმ რიტუალებს, რომლებიც კომპანიაში არადეკლარირებულად არსებობს. მათი გამოყენებით, ჭკვიანი ლიდერები ზედმეტი ძალისხმევის გარეშე:
ჩართულობის ზრდა
რიტუალები ეხმარება გუნდის წევრებს, რომ მოახდინონ ღირებულებების ტრანსლირება ყოველდღიურ საქმიანობაში. ისევ ჭიქა ყავის მაგალითს რომ დავუბრუნდეთ, დღის დასაწყისში კოლეგასთან დღის გეგმებსა თუ გამოწვევებზე გულახდილი საუბარი შეიძლება იქცეს ბიძგად დღის განმავლობაში მეტად აქტიურები და თამამები ვიყოთ ჯგუფურ დისკუსიებში და მეტი მიმღებლობა გვქონდეს სხვისი აზრის მიმართაც.
ორგანიზაციები, რომლებიც დეკლარირებულ ღირებულებს ყოველდღიურ რიტუალებში ნერგავენ, იზიდავენ ადამიანებს, რომელთა ღირებულებებსაც ეს რიტუალები პასუხობს. ამის საპირისპიროდ, ჩართულობის გამოწვევა ხშირად ჩნდება ორგანიზაციებში, სადაც დეკლარირებული ღირებულებები არ ტრანსლირდება რიტუალებში.
ძლიერი კავშირების შექმნა
ადამიანები, რომლებიც გრძნობენ კავშირს, უფრო ეფექტურად მუშაობენ ერთად. საერთო რიტუალები ხელს უწყობს მრავალფეროვანი სამუშაო ძალის გაერთიანებასა და ორგანიზაციის კულტურის გაძლიერებას.
რიტუალები ზრდის მიკუთვნებულობის შეგრძნებასა და ნდობას გუნდის წევრებს შორის. ეს განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია ისეთ ორგანიზაციებში, სადაც შედარებით ნაკლებია შეჭიდულობა სხვადასხვა დეპარტამენტებსა და პოზიციებს შორის.
კორპორატიულ კულტურაში ცნობილი მაგალითია Grundfos Olympics, სადაც Grundfos თავის 1000 დასაქმებულს 55 ქვეყნიდან გარკვეული პერიოდულობით თავს უყრის დანიაში „ოლიმპიურ თამაშებში“ მონაწილეობისთვის. ამ პერიოდის განმავლობაში თანამშრომლები სხვადასხვა ქვეყნებიდან ცხოვრობენ თავიანთ დანიელ გუნდის წევრებთან, რაც მნიშვნელოვნად უწყობს ხელს ინტერპერსონალური ურთიერთობების გაღრმავებას.
სასურველი ქცევის სტიმულირება
მცირე, თუნდაც უმნიშვნელო რიტუალების დანერგვა ხშირად ორგანიზაციის ეფექტიანობის ზრდაზე მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს.
კვლევით და საკონსულტაციო კომპანია ACT-ში მსგავსი რიტუალის მაგალითია პროცესების ოპტიმიზაციის მცდელობა, რამაც სათავე ე.წ „მუდების კონკურსიდან“ აიღო. ეს რიტუალი ორგანიზაციაში არასაჭირო დანახარჯების (მათ შორის, დროის, ადამიანური რესურსების და ა.შ) შემცირებასა და საუკეთესო შემთხვევაში, აღმოფხვრას ემსახურება და მასში ყველა თანამშრომელია ჩართული. მისი მთავარი იდეაა, რომ არსებული სისტემა დაიხვეწოს ქვემოდან ზემოთ, სწორედ იმ ადამიანების ინიციატივით, ვისაც ყოველდღიურ საქმიანობაში უწევთ ამა თუ იმ პროცესთან შეხება და ყველაზე ობიექტურად აფასებენ მათში არსებულ ხარვეზებს. სხვადასხვა ნომინაციებში („რჩეული გასაგდები მუდა“, „მუდას ყველაზე ორიგინალური სახელი“, „ყველაზე არგუმენტირებული დასაბუთება“ და „მუდას საკითხის ყველაზე მარტივი გადაწყვეტა“) გამარჯვებული გუნდების წახალისება ხდება პრიზებით, იდენტიფიცირებული დანახარჯების შემცირება კი კომპანიის საერთო ეფექტიანობის ზრდაზე აისახება.
სტრესის დონის შემცირება
სწრაფად ცვალებადი გარემოს პირობებში, ორგანიზაციებს უწევთ მაქსიმალური მოქნილობის შენარჩუნება. ეს ხშირად არც ისე სახარბიელოდ აისახება მათ შედეგებზე. ცვალებადი ეკონომიკური, პოლიტიკური თუ სხვა ცვლილებების ქარცეცხლში, მნიშვნელოვანია ორგანიზაციული კულტურის სიმყარის შენარჩუნება.
რიტუალები ხელს უწყობს ორგანიზაციის შიდა სტაბილურობისა და გამძლეობის უზრუნველყოფას. ისინი ეხმარება გუნდის წევრებს, მიუხედავად გამოწვევებისა შეინარჩუნონ ფოკუსი მთავარ მიზანზე და თავი დაიცვან სასოწარკვეთილებისგან. სწორედ რიტუალები აღმოჩნდა ბევრი ორგანიზაციისთვის COVID-19 პანდემიის დროს ორგანიზაციული სიჯანსაღის შენარჩუნების გარანტი. მსგავსი რიტუალების მაგალითია ვირტუალური დღესასწაულები და Happy Hour.
ორგანიზაციული რიტუალები მრავლად გვხვდება ისეთი ცნობილი კომპანიების კულტურებში, როგორებიცაა Google, Zoom, Zappos და სხვა.
მაგალითისთვის, Google-ში მსგავსი რიტუალის მაგალითია ყოველკვირეული ღია შეხვედრები (ე.წ TGIF) მაღალი რანგის აღმასრულებლებთან, სადაც კომპანიის თანამშრომლებს მთელი მსოფლიოდან შეუძლიათ დასვან კითხვები მათთვის საინტერესო თემებზე და მიიღონ ამომწურავი პასუხები.
Zoom-ის ორგანიზაციული კულტურა გამოირჩევა ადამიანებზე ორიენტაციით. მენეჯმენტის მხრიდან წახალისებულია თანამშრომლების მიერ ოფისში ოჯახის წევრების მიყვანა, რაც ერთის მხრივ გუნდის, ხოლო მეორე მხრივ თანამშრომლების პირადი ცხოვრების სიჯანსაღის შენარჩუნებას უწყობს ხელს.
განსაკუთრებით კრეატიული ორგანიზაციული რიტუალებით გამოირჩევა Zappos. კომპანიის სიმბოლოდ ქცეული „უცნაური ტალანტების შოუ“ არა ვარსკვლავების, არამედ ინდივიდუალიზმის აღმოჩენას ემსახურება. თითოეულ თანამშრომელს ეძლევა შესაძლებლობა დატკბეს საკუთარი უნიკალურობით და უცნაური თუ უხერხული ტალანტები გაუზიაროს გუნდის წევრებს.
ამ სტატიის დასასრულს გიზიარებთ რამდენიმე არადეკლარირებულ რიტუალს, რომელთა ნაწილი შეიძლება უკვე არსებობს თქვენს კომპანიაში და შეგიძლიათ გაეცნოთ რა სარგებელს ქმნიან ისინი თქვენი კომპანიისთვის:
დილის შეხვედრები ყავაზე - ყოველი დღე კომპანიაში უნდა იწყებოდეს ფრაზით - „გამარჯობა, როგორ ხარ?“. თითოეულ ჩვენგანს სჭირდება განტვირთვა და გამოფხიზლება, რის საშუალებასაც ზოგად თემებზე საუბარი გვაძლევს. 5-10 წუთიანი საუბარი თანამშრომელთან ხშირად დღის გეგმების განხილვაში გადაიზრდება. ასეთი დიალოგები ხშირად სრულდება კითხვებით „დღეს რაზე მუშაობ, დღეს რას აპირებ?“, რაც ქმნის ზოგად წარმოდგენას თქვენი ან თქვენი კოლეგის დღის გეგმაზე.
15 წუთიანი stand-up შეხვედრები გუნდის წევრებთან - ინფორმაციის გაზიარება საკუთარი დღის გეგმების შესახებ და საკუთარ პროექტებზე არის ერთ-ერთი უმნიშვნელოვანესი რიტუალი, რომელიც საერთო წარმოდგენას ქმნის თუ რა ეტაპზეა გუნდი, თავისუფლდება თუ არა დამატებითი რესურსი სადმე ან სჭირდება თუ არა ვინმეს დახმარება პროექტის დროულად ჩაბარებისთვის.
გაცნობის წრე - გუნდი ქმნის წრეს და უზიარებენ ერთმანეთს საკუთარ თავზე ისეთ ინფორმაციას, რაც დანარჩენი გუნდის წევრებს არ ეცოდინებათ. არსებული რიტუალი ხშირად ხორციელდება ყავის რიტუალთან ერთადაც, მაგრამ შედარებით მცირე წრეში, ხოლო ეს უკანასკნელი მოითხოვს მთლიანი გუნდის ჩართულობას. ეს ქმნის ერთგვარ კავშირს გუნდის წევრებს შორის, რაც დაეხმარებათ საერთო პროექტების შეთანხმებით შესრულებაში.
ახალი თანამშრომლის on-boarding - ყველა ახალ თანამშრომელს სჭირდება ადაპტაცია სამუშაო გარემოსთან და გუნდთან. ცვლილებები ყველასთვის არ არის მარტივი, ამიტომ სასურველია გუნდის ინიციატივით დაიგეგმოს რაიმე ტიპის აქტივობა ახალ თანამშრომელთან, რისი ერთ-ერთი ყველაზე მარტივი მაგალითიც, Pub Crawl საღამოს მოწყობაა.
Knowledge sharing - გუნდის წევრები იკრიბებიან პერიოდულად და უყვებიან თავის გამოცდილებაზე (შეცდომებისა და საუკეთესო გამოცდილებების შესახებ), რაც ხელს უწყობს გუნდის წევრების ზოგად ზრდას. ასევე, გუნდის წევრები აცნობიერებენ, რომ შეცდომებს მეტ-ნაკლებად ყველა უშვებს, რაც შეცდომების შიშით გამოწვეული სტრესის დონის შემცირებაზეც აისახება.
შესაძლოა, რომ ჩამოთვლილიდან ზოგიერთი რიტუალი უკვე არის თქვენი ყოველდღიურობის ნაწილი. ამის მიღმა, დაფიქრდით, კიდევ რა რიტუალები არსებობს თქვენს კომპანიაში? როგორ უწყობენ ხელს ისინი თქვენი და ზოგადად, კომპანიის ეფექტიანობას? როდის ან ვინ შექმნა ისინი? მთავარია გვახსოვდეს, რომ რიტუალები თავისით არ იქმნება და მათი შექმნაც, გაძლიერებაც და ინიცირებაც ადამიანების მიერ ხდება.
„Culture is not just one aspect of the game – It is the game. In the end, an organization is nothing more than the collective capacity of its people to create value.“
Lou Gerstner, Jr. – IBM
ხშირად გვესმის, რომ დღევანდელ სამყაროში ტრანსფორმაცია არჩევანი არ არის, ის ახალი ნორმაა და გვინდა თუ არ გვინდა, მის გარეშე კომპანიები უბრალოდ ვერ გადარჩებიან. მაგრამ როდისაა შესაძლებელი ორგანიზაციის რეალური ტრანსფორმაცია? საკმარისია თუ არა, დავინახოთ და განვჭვრიტოთ ინდუსტრიის მომავალი და შევიმუშაოთ კომპანიის ახალი ხედვა ახალი რეალობის საპასუხოდ? ცხადია, სწორი ხედვის გარეშე ნაბიჯის გადადგმა ტყეში ბრმად სიარულს ჰგავს, მაგრამ ხედვასთან ერთად უმნიშვნელოვანესია იმის გააზრებაც, რამდენად სათანადოდ აღჭურვილები ვართ; ჩვენი ღირებულებები, კომპეტენციები, უნარები, სისტემები თუ სხვა რესურსები რამდენად გვეხმარება იმაში, რომ გზა მომავლის კომპანიამდე მნიშვნელოვანი დანაკარგების გარეშე და შემოქმედებითად გავიაროთ.
ალბათ ახალი არ იქნება, თუ ვიტყვით, რომ რეალური ტრანსფორმაცია საკუთარი თავიდან იწყება. კომპანიის მმართველი რგოლის მიერ საკუთარი ლიდერული თვისებების, ღირებულებების, შემზღუდველი რწმენებისა და ფიქრების გაცნობიერებითა და გაანალიზებით, კომპანიის ახალ ხედვაში საკუთარი როლისა და მნიშვნელოვნების შეგრძნებით იწყება ის შინაგანი ძვრები, ცვლილებების გზაზე პირველ ნაბიჯებს რომ გვადგმევინებს.
ტრანსფორმაციის პროცესის მთავარი კითხვები ასე ჟღერს – სად ვარ დღეს და სად მინდა, რომ ვიყო? რა მიშლის ხელს იმაში, რომ მივიდე იქ, სადაც მინდა, რომ მივიდე? რა დამეხმარება იმაში, რომ ეს გზა ნაკლები დანაკარგებით და ეკოლოგიურად გავიარო? როგორია ჩემი ლიდერული თვისებები და უნარები, ჩემი ლიდერული ენერგია? რომელ როლში შემიძლია, ის საუკეთესოდ გამოვავლინო?
ამ კითხვებზე პასუხის გაცემა საკმაოდ რთულია და თუ კომპანიამ არ შექმნა ის ველი, სადაც შინაგანი ძიების პროცესი წახალისებულია, მაშინ პასუხებიც ზედაპირული იქნება. ამ ველის შექმნა ტრანსფორმაციული ორგანიზაციული კულტურის საძირკველია და ასეთ საძირკველზე შენდება ისეთი კულტურა, რომელსაც შეუძლია, იყოს ცოცხალი, თავად შექმნას და მოირგოს სისტემა, რომელიც ცალკეული ადამიანის შესაძლებლობების რეალიზაციის გზით კომპანიის ხედვის რეალიზაციას უწყობს ხელს. ასეთ კულტურაში წამყვანია ღირებულებები და მათ გაგებაში თანხვდენილობა არსებობს. ეს ყველაფერი კი ყოველდღიურ საქმიანობაში საერთო თამაშის წესების ენაზე ითარგმნება, რაც საუკეთესო შედეგების ერთ-ერთი მთავარი პირობაა.
დღევანდელ აჩქარებულ და მოულოდნელობებით სავსე სამყაროში კიდევ უფრო აქტუალურია კომპანიებში იმ სტრუქტურებისა და პოზიციების გადახედვა, რომლებიც წლების განმავლობაში წარმატებით ფუნქციონირებდნენ, მაგრამ დღეს მოქნილობა დაკარგეს, ადეკვატურად ვეღარ რეაგირებენ გარემოდან წამოსულ გამოწვევებზე. დღეს ერთსა და იმავე პოზიციაზე, ერთსა და იმავე კომპანიაში სხვადასხვა კომპეტენცია და უნარები შეიძლება იყოს პრიორიტეტული განსხვავებულ დროით მონაკვეთში და ისიც არასოდეს არის საკმარისი. სწორედ ამიტომ უაღრესად მნიშვნელოვანია პოზიციებთან ერთად როლების გააზრება, ინდივიდუალურ ლიდერშიფთან ერთად გუნდური ლიდერშიფის გაძლიერება, დეტალური ფუნქცია-მოვალეობების გაწერის ნაცვლად მოლოდინების დაახლოება, საუკეთესო შედეგების გაგების შემოტანა, გასაკეთებელი საქმეების პროექტებად შექმნა და პროექტებისთვის დამახასიათებელი წესებით მათი აღსრულება.
ძალიან ხშირად კომპანიებში, სადაც იერარქიული სისტემები მკვეთრად განსაზღვრულია, თანამშრომლები საკუთარი პოზიციების ტყვეობაში გრძნობენ თავს, ხშირად უჭირთ იმის დანახვა და აღიარება, რომ ორგანიზაციული ვერტიკალი უზღუდავთ მათ საკუთარი თავისა და ინტერესების სრულად გამოვლენის შესაძლებლობას, მაშინ როცა ვარსკვლავური შედეგები მოქნილი სისტემებითა და გუნდური მუშაობის პრინციპებით მიიღწევა. ასეთ იერარქიულ სისტემებში წესები თავსმოხვეულია და თანამშრომლებს არ ესმით მათი მნიშვნელობა, მისი დაცვა კი ენთუზიაზმის გარეშე, ძალდატანებით მიიღწევა ან სულაც იგნორირებულია, მაშინ როცა ჰორიზონტალური მოწყობა და გუნდური პრინციპები წესს აცოცხლებს, წესი და სისტემა გაიაზრება არა დამსჯელად, ხელის შემშლელად, არამედ ხელის შემწყობად იმისთვის, რომ ჩვენი საქმე საუკეთესოდ შევასრულოთ. სწორედ ასეთი ცვლილებები განიცადა „ეისითიმ“ ტრანსფორმაციის პირველ ეტაპზე, შედეგად დღეს კომპანიაში ორგანიზაციული კულტურა ცოცხალი წესრიგის ნათელი მაგალითია.
გუნდური თამაში ტრანსფორმაციული ორგანიზაციული კულტურის განუყოფელი ნაწილია. იგი ითხოვს საკუთარი და გუნდის წევრების ძლიერი და სუსტი მხარეების გაცნობიერებასა და პატივისცემას. წარმატებული გუნდური თამაში შეუძლებელია გახსნილობის, მარცხისა და წარმატების აღიარების, გაზიარებისა და თვითრეფლექსიის უნარის გარეშე. მნიშვნელოვანია იმის ცოდნაც, თუ როგორ ვისაუბროთ საერთო ენაზე ისე, რომ არ დავკარგოთ საკუთარი უნიკალურობა, როგორ დავაბალანსოთ ერთმანეთი და გადავაზღვიოთ საქმე, რომლის წარმატება ხშირად ბევრი ადამიანის კომპეტენციაზე, უნარზე, პასუხისმგებლობასა და შეთანხმებულ მუშაობაზეა დამოკიდებული. გუნდური ლიდერობა იმის გააზრებასაც გულისხმობს, რომ ადამიანის ნებისმიერი საუკეთესო თვისებაც კი შეიძლება, ბარიერად იქცეს, თუ ის სწორ ადგილას და შესაბამის როლში არაა, და რომ ყველა თვისება თანაბრად მნიშვნელოვანია განსაკუთრებული წარმატების მისაღწევად.
კომპანიები, სადაც თანაბარი მნიშვნელობა ენიჭება როგორც შედეგებს, ასევე გზას, რომლითაც ეს შედეგები მიიღწევა; კომპანიები, რომლებიც გარეთ და შიგნით თანაბრად ორიენტირებულები არიან, გაცილებით ბრწყინვალე შედეგებს აღწევენ, არიან ინოვატორები და მდგრადები გარედან წამოსული ქარტეხილების მიმართ.
„ეისითის“ უნიკალური მართვის მოდელი, რომელსაც „სამის ძალა“ (The power of three”) დავარქვით, მართვისა და ტრანსფორმაციის საჭიროების სამი მიმართულებით ერთდროულად დანახვისა და განხორციელების შესაძლებლობას იძლევა. რეალური ტრანსფორმაცია მხოლოდ მაშინაა შესაძლებელი, თუ გაქვს ნათელი ხედვა იმისა, თუ საით მიდიხარ, შესაბამისი ფასეულობები, რომლებიც ამ ხედვის რეალიზაციას სჭირდება და ამავე დროს შენი გულიდან მოდის, ამასთან მუშავდება ისეთი სისტემები და აღსრულების მექანიზმები, რომლებიც ამ ყველაფრის საუკეთესოდ განხორციელების საშუალებაა. სწორედ ასეთ მოდელში კულტურა კონგრუენტული და ორგანულია კომპანიის თითოეული თანამშრომლისთვის და ინარჩუნებს სიცოცხლისუნარიანობასა და მდგრადობას.
ჩვენი ახალი ყოველდღიურობა ძალიან ერთფეროვანია, თუ თქვენც სამუშაო დროის დაწყებამდე 15 წუთით ადრე დგებით, მიემართებით „სახლ-ოფისისკენ“, მუშაობთ, პირად და სამსახურებრივ დროს ერთმანეთში ურევთ, ლანჩის დროს საკუთარი სამზარეულოსკენ იღებთ გეზს, პროექტებზე მუშაობისას დოკუმენტაციაში პროდუქტების სიას წააწყდებით, შაბათ-კვირას კი ძირითადად აივანზე ატარებთ. ახალ რეალობას ჩვენი ქცევისა და მუშაობის პრინციპების ერთგვაროვნება ასახავს. ოფისებად ქცეული სახლების გარემოში იკვრება მსგავსი წრე, რომელშიც რუტინა ყოველდღიურად მეორდება. რამდენად შესაძლებელია ამ პირობებში სამუშაო მოტივაციის შენარჩუნება და მეტიც, მისი გაზრდა?
მოტივაციაზე საუბრისას აუცილებლად უნდა ვახსენოთ აბრაამ მასლოუ - მოტივაციის თეორიის ფუძემდებელი, რომლის პირამიდასაც გვერდს ვერც ერთი ორგანიზაცია ვერ უვლის.თანამშრომელთა მოტივაციის საწყის ეტაპზე მასლოუ განიხილავს ძირითად საჭიროებებს - ფიზიკურ გარემოსა და უსაფრთხოებას; მომდევნო ეტაპზე ფსიქოლოგიურ მომენტებს: მიკუთვნებულობას, სიყვარულს, აღიარებას; საბოლოოდ კი პოტენციალის სრულად გამოვლენის საჭიროებას და უკვე თვითდამკვიდრებას ხედავს. მასლოუს იერარქიის მიხედვით, ორგანიზაციები, რომლებიც დასაქმებულთა საჭიროებებს ძირითადი მოთხოვნილებიდან საბოლოო ეტაპამდე სრულად აკმაყოფილებენ, მათ მოტივაციას მნიშვნელოვნად ზრდიან. თუმცა აღნიშნული კლასიკური მოდელი პანდემიამ შეცვალა. ახლა დასაქმებულები, რომელთაც ფიზიკური გარემო საჭიროებების მხრივ შევსებული ჰქონდათ, განიცდიან რყევებს ქვევიდან ზევით: იმარაგებენ საკვებს, ჰიგიენურ და სამედიცინო პროდუქტს, შინ რჩებიან და ზრუნავენ თავიანთ და ოჯახის წევრების ჯანმრთელობაზე. აღნიშნული ცვლილების პირობებში, პირამიდა სრულიად იცვლება და საჭიროა თანამშრომელთა მოტივირების შეცვლილ ტაქტიკაზე მსჯელობა.
ქართულ რეალობაში „თავდაყირა“ პირამიდასთან ადაპტაცია ყველაზე მარტივად შეძლეს იმ კომპანიებმა, რომელთა შიდა ორგანიზაციული ძლიერი მხარეები იოლად შეეგუა დისტანციური მომსახურების პირობებს, რადგან ციფრული პროცესები უკვე აწყობილი ჰქონდათ. თანამშრომელთა მოტივირებისთვის ამ და სხვა კომპანიებს იმის მიხედვით მოუხდათ გადაწყვეტილების მიღება, თუ რომელ ეტაპზე იმყოფებოდა მათ მიერ დასაქმებულთა დიდი ნაწილი. გაგიზიარებთ ჩვენი ორგანიზაციის – ეი-სი-თის მაგალითს, თუ როგორ ახერხებს ორგანიზაცია პირამიდის ქვედა დონის შენარჩუნებას ისე, რომ ცენტრალურ ნაწილზე დაყრდნობით ამყარებს ქვედა და ზედა დონეებს. შესაბამისად, ზრდის დასაქმებულთა მოტივაციას.
სიყვარული, მეგობრობა, ოჯახი, მიკუთვნებულობა – პირამიდის ცენტრალური ნაწილი - ფსიქოლოგიური ფაქტორები დიდ გავლენას ახდენს თანამშრომელთა მოტივაციაზე. იმდენად, რამდენადაც ეი-სი-თის მენეჯმენტი უშუალო, მუდმივი კომუნიკაციით, ღია, თავისუფალი, ნაკლებად ბიუროკრატიული მიდგომით ხელმძღვანელობს, მათ გადაწყვეტილებებს კომპანიაში თავიდანვე საკმაოდ კარგად იღებდნენ. ამასთან, დასაქმებულთა უმრავლესობა დიდი სამუშაო გამოცდილებით გამოირჩევა, ამიტომ სიყვარულისა და მიკუთვნებულობის, ერთმანეთის მხარდაჭერის განცდა ფსიქოლოგიურ დონეზე საკმაოდ მაღალია. მიკუთვნებულობას ამყარებს კრიზისული პერიოდიც, რომლის დროსაც ადამიანებს გაერთიანება, ერთ ნავში ყოფნა მოსწონთ. ეს მათ ფსიქოლოგიურად აძლიერებს და სიახლეების, ახალი ინიციატივების მიღებას უმარტივებს. პრობლემის წინაშე ერთიანობა კომპანიის ჭრილში აღქმულია, როგორც უდიდესი მოტივატორი, იდეის ირგვლივ გაერთიანება კი მიზნისკენ სწრაფვის მძლავრი იარაღია.
ფიზიკური გარემო – გაჩნდა ახალი შიში ფიზიკური დონის მიმართ: სამუშაო ადგილების შენარჩუნება, ანაზღაურება, ძირითადი საჭიროებების დასაკმაყოფილებლად აუცილებელი სახსრების მობილიზება, ფიზიკური ადგილი, სივრცე სამუშაოს ეფექტიანად შესასრულებლად. ეს შიში პირამიდის ქვედა დონის რყევებს იწვევს, რომლის შესაჩერებლადაც ორგანიზაციას დროული და სწორი ურთიერთობა უნდა ჰქონდეს დასაქმებულებთან. ამ პრობლემის მოსაგვარებლად ეი-სი-თიმ გაატარა გარკვეული ცვლილებები საკადრო/სახელფასო მიმართულებით, რომლის მიხედვითაც ყველა დასაქმებულმა შეინარჩუნა სამუშაო ადგილი. გადაწყვეტილებამ, ერთი მხრივ, გააქარწყლა შიში უსაფრთხოებისა და ფიზიკური გარემოს მიმართ, მეორე მხრივ კი, ცენტრალურ ნაწილზე, ერთი დიდი ოჯახის წევრობაზე დააშენა ძირითადი საჭიროებების დონე. თანამშრომლების მოტივაციას განაპირობებდა აზრი - თვითონვე შეექმნათ უსაფრთხო სამუშაო გარემო. ამდენად, კომპანია უმოკლეს დროში მთლიანად დიჯიტალიზებული გახდა.
თვითრეალიზება – ეი-სი-თის დასაქმებულთა ნაწილი, თავის მხრივ, იმყოფებოდა თვითრეალიზაციის საჭიროებათა დაკმაყოფილების დონეზე. შესაბამისად, მათი მოტივაცია ძალიან მაღალ საფეხურზე იყო. ნაწილს კი, რესურსების სწორად გადანაწილების წყალობით, შესაძლებლობა მიეცა კრიზისის პერიოდში აქამდე „მიძინებული“ უნარები გამოევლინა. პოტენციალის სრულად გამოვლენის შესაძლებლობამ ადამიანებს დამატებითი მოტივაცია შესძინა, დაემსახურებინათ აღიარება კოლეგებისგან და მიახლოებოდნენ პირამიდის ბოლო საფეხურს, რითაც შანსი ეძლეოდათ, უნარების სრულად რეალიზების გზით, გამოწვევა შესაძლებლობად ექციათ. ამის ნათელი მაგალითია ეი-სი-თის ახალი საკონსულტაციო პლატფორმა - www.act-strategist.ge, რომელიც კორპორაციული პასუხისმგებლობის ფარგლებში, სხვა ბიზნესების მხარდაჭერის იდეით შეიქმნა.
გადადგმული ნაბიჯების შეფასებისას, ორგანიზაციამ, უკუკავშირის ხელსაწყოების გამოყენებით, (შიდა ორგანიზაციული კვლევა) მიიღო დიდი სურათი, რომლის მიხედვითაც დასაქმებულთა 57%-ისთვის, კრიზისის პირობებში, მოტივაცია იგივე დარჩა, ხოლო 33%-ისთვის გაიზარდა. გამოკითხული თანამშრომლები ასევე მიიჩნევენ, რომ ცვლილებები არ შეეხება კომპანიის საქმიანობას; მოლოდინის ეტაპზე ისინი ფიქრობდნენ, რომ კომპანია ჩვეულ რეჟიმში იმუშავებდა, სამომავლოდ კი ოპტიმისტურად არიან განწყობილი ეი-სი-თის ფუნქციონირების მიმართ. განხილული მაგალითი მოწმობს, რომ იმ შემთხვევაში, თუ ფსიქოლოგიური საჭიროებები დაკმაყოფილებულია, არსებობს ორგანიზაციული კულტურა და ერთიანობის განცდა, მათზე ღირებულებების დაშენება მარტივდება, რაც კრიზისის პერიოდში განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია.
