Geo
Geo
„შავ კატას ბნელ ოთახში ხომ არ ვეძებთ?“ - ფრაზა პირველად საუბრისას გავიგე, როდესაც რამდენიმე მეცნიერი ერთმანეთთან საკვლევი ჰიპოთეზის რაციონალურობაზე საუბრობდა.
ბნელ ოთახში შავი კატის ძებნა, განსაკუთრებით კი მაშინ, როდესაც კატა იქ არ არის, გამოხატავს ადამიანის მიერ ძალისხმევის უშედეგოდ ხარჯვის იდეას. ძიებას, მისწრაფებას იმისკენ, რაც დიდი ალბათობით არ არსებობს და ამასთანავე, აბსურდულია. ფრაზას კონფუცის მიაწერენ, თუმცა ეს უფრო აღწერს ფილოსოფიას, იდეას და ნაკლებად ასახავს ზუსტ ციტირებას.
იდეის ორგანიზაციული ქცევის (Organization Behavior) კონტექსტში გადმოტანა მძლავრ მეტაფორას ქმნის, რომლიც ასახავს ორგანიზაციის მენეჯმენტის მიერ ენერგიის და რესურსების უმიზნო ხარჯვას და არაეფექტურობას.
დღეს სტატიის დახმარებით ვეცდები პასუხი გავცე კითხვებზე:
კითხვებზე პასუხის მისაღებად რამდენიმე თეორია განვიხილოთ.
გახსოვთ, სკოლაში კლასელების შეკრება და თქვენი ემოცია, სანამ შეკრებაზე დაპატიჟებას მიიღებდით? ან ის ემოცია, რომელიც მნიშვნელოვანი ღონისძიების გამოტოვებისას დაგეუფლათ?
ეს ემოციებია: შფოთვა, სინანული და მას ჰქვია მნიშვნელოვნის გამოტოვების შიში (Fear of Missing Out – FOMO).
მნიშვნელოვნის გამოტოვების შიში (FOMO) ოდითგანვე ადამიანის პიროვნების, ჩვენი ყოველდღიურობის ნაწილია. პირველმა ადამიანებმა ინსტინქტურად გააცნობიერეს, რომ თუ ისინი გამოტოვებდნენ საკვების, თავშესაფრის ან შესაფერისი პარტნიორის მოძიებას - მთელი სახეობა საფრთხის წინაშე დადგებოდა.
შესაბამისად, ის უნივერსალურია და თითოეული ერისთვის, რასისთვის, თაობისა და გენდერისთვის ერთ-ერთი წამყვანი კომპონენტია. თუმცა მნიშვნელოვნების გამოტოვების შიში (FOMO) ტექნოლოგიებისა და განსაკუთრებით სოციალური ქსელის შექმნის შემდგომ გაიზარდა.
FOMO-ზე პირველად 2000 წელს ჰერმანის აკადემიამ გაამახვილა ყურადღება (Herman D, 2000), ტერმინის პირველი ვერსია სამომხმარებლო ქცევის აღსაწერად გამოიყენებოდა. თუმცა COVID-19 პანდემიის შემდგომ განზოგადდა და მას თანამედროვე ავტორები შფოთვის აღსაწერად გამოიყენებენ. მზარდი ტენდენციის გამო ცალკეულ ლიტერატურაში ადამიანები HOMO SAPIENS-ის ნაცვლად მოიხსენებიან როგორც FOMO SAPIENS.
ორგანიზაციული ქცევის (Organization Behavior) კონტექსტში მნიშვნელოვნის გამოტოვების შიშის (FOMO) განხილვა ასახავს ადამიანის შფოთვას, შიშს გამოტოვოს შესაძლებლობა, ინოვაცია, თუ ტრენდი რომელიც მისთვის, მისივე აზრით, გადამწყვეტი მნიშვნელობისაა.
ჩვენ შემთხვევაში, ვისაუბროთ ლიდერზე, რომელიც FOMO გავლენით მუდმივი ძიების პროცესშია, მუდამ ეძებს ახალ ინიციატივებს და კარგავს თანმიმდევრულობას.
მნიშვნელოვნის გამოტოვების შიში (FOMO) შესაძლოა გამოიხატოს:
თანამედროვე სამყაროში სიახლის ძიება ძალიან მნიშვნელოვანია, მაგრამ მნიშვნელოვნის გამოტოვების შიშით (FOMO) ნაკარნახევმა გადაწყვეტილებებმა შესაძლოა ლიდერს იმპულსური და არათანმიმდევრული გადაწყვეტილებები მიაღებინოს და მან შავი კატის ძიება ბნელ ოთახში დაიწყოს მაშინ, როდესაც ის იქ არ იმყოფება.
დანიელ კანემანი წიგნის „იფიქრე სწრაფად, და იფიქრე ნელა“ მიხედვით, ადამიანები გადაწყვეტილებების მიღებისას აზროვნების ორ განსხვავებულ სისტემას იყენებენ.
როდესაც შედეგი მარტივი გამოსაცნობია/პროგნოზირებადია ან/და როდესაც შეკითხვა იმას ეხება, რაც უკვე სხვა დროს და ვითარებაში ბევრჯერ გავიარეთ მაშინ გადაწყვეტილებას ძალიან სწრაფად და ინსტინქტურად ვიღებთ, აზროვნების ამ ტიპს სისტემა #1 ჰქვია.
ხოლო როდესაც რთული ამოცანაა გადასაჭრელი ან/და უცხო გარემოში ვხვდებით მაშინ ჩვენ კომპლექსურ მოქმედებას და ნელ აზროვნებას ვიწყებთ, ამ დროს სისტემა #2 -ის მუშაობს.
სწრაფი აზროვნება, სისტემა #1 ტვინის ავტომატური რეჟიმია, რომელიც მუშაობს მინიმალური ძალისხმევისა და ენერგიის დაზოგვის პრინციპით. სწრაფი აზროვნება, სისტემა #1 ყალიბდება წინარე გამოცდილებით, ჩვენი გადაწყვეტილებებითა და იმ გარემოს დახმარებით, სადაც გავიზარდეთ/განვვითარდით.
ხშირ შემთხვევებში სწრაფი აზროვნება, სისტემა #1 ძალიან ღირებულია, ის საშუალებას გვეხმარება ენერგიის დაზოგვით მოვახდინოთ გარემოში ნავიგაცია და თავი ავარიდოთ დეტალების მუდმივი განხილვას. მაგალითად, ყოველდღიურ ცხოვრებაში უფრო ხშირად სწრაფ აზროვნებას, სისტემა #1 ვიყენებთ, ხოლო ნელი აზროვნების, სისტემა #2 ხშირი გამოყენება გვღლის და გვაღიზიანებს.
აღსანიშნავია, რომ სწრაფ აზროვნებას, სისტემა #1 აქვს „ნეგატიური“ მხარეც - ის მიდრეკილია შეცდომებისკენ, სუბიექტური შეფასებისა და მიკერძოებებისკენ. სისტემა #1 არ ითვალისწინებს მნიშვნელოვან დეტალებს და როგორც აღვნიშნეთ უკვე არსებულ გამოცდილება მიჰყვება.
სწრაფ აზროვნებას - სისტემა #1 და ნელ აზროვნებას - სისტემა #2 შორის არჩევანი (კანემანის მიხედვით) სრულად ცნობიერია, ადამიანი თვითონ ირჩევს, რომელ სისტემაზე დაყრდნობით მიიღოს გადაწყვეტილება.
აქვე აღსანიშნავია, სისტემა #1 ბუნებაა ავტომატური, ავტოპილოტით მუშაობის პრინციპი. შესაბამისად, სტრესულ სიტუაციაში ან/და გადაღლისას ადამიანი გადაწყვეტილების მიღებას ენერგიის მაქსიმალური დაზოგვით, ავტომატური რეჟიმით, ანუ, სწრაფი აზროვნების დახმარებით, სისტემა #1 ცდილობს.
სწორედ ამ მიზეზით, ერთი შეხედვით ჭკვიანი ადამიანები, უშვებენ ძალიან მარტივ შეცდომებს და სისტემა #1 -ზე დაფუძნებით შესაძლოა გუნდს დაავალონ შავი კატა მოძებნონ ბნელ ოთახში, ვინაიდან ამან წარსულში ერთხელ გაამართლა. მსგავს შემთხვევებში ვეხებით მიდგომების/გადაწყვეტილებების შაბლონურობას, გარემოსადმი რიგიდულ მიდგომას („არ გამოვტოვოთ მნიშვნელოვანი“). ამ დროს კი კომპანია ახალი შესაძლებლობების სწორად გამოყენებისა და განვითარების ნაცვლად ერთ წრეზე იწყებს სიარულს.
როგორ შევცვალოთ?
მნიშვნელოვნის გამოტოვების შიში (FOMO) შესაძლოა ძალიან დიდი და სწორი მამოტივირებელი ფაქტორი იყოს, როგორც ლიდერისთვის, ასევე გუნდისთვის, თუმცა საყურადღებოა, მისი ნეგატიური მხარის გაცნობიერება. ასევე დიდი მნიშვნელობა აქვს სწრაფი აზროვნების - სისტემა #1-სა და ნელი აზროვნების - სისტემა #2-ის დაბალანსებას. თუ ყოველდღიური მარტივი ამოცანების შესრულებას სწრაფ აზროვნებაზე დაფუძნებით გავაკეთებთ, რთული სიტუაციებიდან გამოსავლის ძიება ნელი აზროვნების დახმარებით უნდა განვახორციელოთ, მაგრამ რაც მთავარია არ უნდა დაგვავიწყდეს, რომ მნიშვნელოვნის გამოტოვების შიში (FOMO) და სწრაფი (ავტომატური) აზროვნება ჩვენი ნაწილია და მათი მართვა თვით რეფლექსიისა და ანალიზის დახმარებით არის შესაძლებელი. საკუთარ თავზე მუშაობა/განვითარება, გუნდისგან მეტი უკუკავშირის მიღება და დასვენების რეჟიმზე ზრუნვა არის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი იმისათვის, რომ სტრესის, გადაღლისა და ინფორმაციის სიმცირის გამო არ გამოგვრჩეს აუცილებელი დეტალები, გადაწყვეტილებები არ დავაფუძნოთ მხოლოდ მნიშვნელოვნის გამოტოვების შიშს (FOMO) ან სწრაფ აზროვნებას და რაც მთავარია, არ დავიწყოთ შავი კატის ძიება იქ სადაც ის არ იმყოფება.
თუ თქვენი კომპანიის ზრდა შედეგის ზრდის პროპორციული არ არის, თუ გუნდი არ ქმნის სინერგიას, საკუთარ შეცდომებზე არ საუბრობს და არ აზიარებს გამოცდილებას. მაშინ თქვენს ორგანიზაციაში შესაძლოა ბუნკერულ აზროვნებაა (Silo Mentality), თვითონ ორგანიზაცია კი ბუნკერულია (Silo organization).
რას გულისხმობს ბუნკერული ორგანიზაცია (Silo Organization)?
ბუნკერული ორგანიზაცია გულისხმობს სიტუაციურად - მცირე, მექანიკურ ჯგუფებად დაყოფილ ორგანიზაციას, სადაც თანამშრომლები ქმნიან მათზე მორგებულ სუბ-კულტურას და ცალკეულ შემთხვევებში შეიმუშავებენ სუბ-კულტურისთვის სახასიათო ტერმინოლოგიას, სასაუბრო ენას.
სუბ-კულტურა შესაძლოა ჩამოყალიბდეს დეპარტამენტების, ორგანიზაციული რანგების ან/და სულაც დეპარტამენტის შიგნით რამოდენიმე ადამიანის მიერ. მსგავს სუბ-კულტურებში განხორციელებული ნაბიჯები, ცვლილებები და განწყობები უცნობია მეორე ჯგუფისთვის.
მექანიკური სუბ-კულტურების ჩამოყალიბება, იგივე ბუნკერული სუბ-კულტურა ხელშემშლელია ორგანიზაციისთვის, ვინაიდან ემიჯნება ორგანიზაციის საერთო მიზანს თუ მისიას. ამ დროს ისინი მოქმედებენ საკუთარი მიკრო ინტერესების გათვალისწინებით, ამცირებს ეფექტურობას და სინერგიას ორგანიზაციულ დონეზე თუ დეპარტამენტულ დონეზე.
რატომ ყალიბდება ბუნკერული აზროვნება (Silo Mentality)?
ბუნკერული ორგანიზაცია - ბუნკერული აზროვნების სტილით ყალიბდება, რაც სათავეს არქაული წარსულიდან, ტომური პრინციპებიდან იღებს.
ადამიანებს კვლავ შენარჩუნებული გვაქვს ტომური მოწყობის იმპულსები და მიდრეკილები ვართ, ჩამოვაყალიბოთ მცირე სუბ-კულტურა, ამ სუბ-კულტურასთან გვქონდეს მიკუთვნებულობის განცდა, ხოლო სხვა სუბ-კულტურასთან შევიდეთ კონკურენციაში, „შევეწინააღმდეგოთ“ მას, სწორედ ეს იმპულსები გვკარნახობს მცირე სუბ-კულტურებში ინტერაქციას და სხვა სუბ-კულტურებთან შეჯიბრებითობას[1].
როდესაც ორგანიზაციაში კულტურულ თუ სისტემურ დონეზე არ არის კომუნიკაციის და მაღალი ხარისხის კავშირების დამყარების შესაძლებლობა, როდესაც ორგანიზაციული კულტურა არ ეფუძნება პატივისცემაზე დამყარებულ ურთიერთობას და ზედა რგოლის მენეჯმენტის მიერ წახალისებულია მხოლოდ და მხოლოდ შედეგზე ორიენტირებულობა და შეჯიბრებითობა, ეს აძლიერებს ბუნკერულ მენტალიტეტს. მაგალითად, დეპარტამენტებს შორის შეჯიბრობითობის პრინციპი აძლიერებს გათიშულობას და კლავს თანამშრომლობის სურვილს. მენეჯმენტისგან მსგავსი გარემოს მიმართ ტოლერანტულობა კი, მნიშვნელოვან ზიანს აყენებს ორგანიზაციის კულტურას და განაპირობებს ბუნკერული აზროვნების გაძლიერებას.
საინტერესოა, რომ ბუნკერული აზროვნება შესაძლოა უნებლიედ ჩამოყალიბდეს, როდესაც ერთი გუნდი, დეპარტამენტი, ცდილობს ეფექტურობის სწრაფ ზრდას, მაგრამ არ ითვალისწინებს სხვა გუნდებში არსებულ პროცესებს და მათ საქმიანობას.
ბუნკერულ აზროვნებას დიდი გავლენა აქვს ორგანიზაციის ეფექტურობაზე და შესაძლოა ჰქონდეს რამოდენიმე გამოვლინება:
თანამშრომლების დაბალი მოტივაცია და დენადობის მაღალი მაჩვენებელი
გუნდის დიდი ნაწილი, რომელიც ტოვებს სამსახურს მუშაობის დაწყებიდან ერთი წლის ვადაში, თავს გრძნობს იზოლირებულად, მას არ აქვს კოლაბორაციის უნარი და გუნდთან თუ ლიდერთან ერთიანობის განცდა.
არაეფექტურობა, წარუმატებელი პროექტების მაჩვენებლის ზრდა
ბუნკერული აზროვნების მქონე გუნდი კომუნიკაციის სიმცირისა და გამოცდილების გაზიარების სურვილის არ ქონის გამო ხშირ შემთხვევაში წარუმატებელია, მათ მიერ შესრულებული პროექტების მაჩვენებელი კი დაბალია ან/და ნელ-ნელა იკლებს.
ხელიდან გაშვებული შესაძლებლობა
ბუნკერული აზროვნება გარემოს ვიწრო პერსპექტივიდან აღიქვამს. მსგავსი გუნდები ნაკლებად იღებენ და იზიარებენ ახალი გუნდის წევრის გამოცდილებას, მის პერსპექტივას. მსგავს ორგანიზაციაში შესაძლოა არსებობდეს ხელიდან გაშვებული შესაძლებლობების განცდა, რომელიც შესაძლოა გამოიხატოს სიტყვებში ან/და ქმედებებში, მაგალითად, „მე ეს მეთოდი უკვე ვცადე და არ იმუშავა“, „მე ბევრჯერ ვცადე დალაპარაკება, მაგრამ არ გაამართლა“ და ა.შ.
პრობლემის მოგვარების ალტენატიული გზის არ არსებობა
ბუნკერული აზროვნებისას კომუნიკაციის, გაზიარების სიმცირის გამო კომპანიები და გუნდები კარგავენ პრობლემის მოგვარების და მიზნის მიღწევის ალტერნატიული გზების შესაძლებლობას. კარგავენ არსებული სიტუაციის შემოქმედებითად გაანალიზების შესაძლებლობას.
ბუნკერული აზროვნების ცვლილების რამოდენიმე გზა არსებობს და თითოეული მათგანი კოლაბორაციის და კომუნიკაციის პროცესის გაუმჯობესებაზე გადის.
განვიხილოთ რამოდენიმე შესაძლო ნაბიჯი, რომელიც ბუნკერული ორგანიზაციის ცვლილებაში დაგეხმარებათ:
გუნდის მიერ ორგანიზაციის მისიის და ხედვის გააზრება
ბუნკერული აზროვნების დაძლევის მნიშვნელოვანი გზა მკაფიო და ნათელი, ავთენტური მისიის და ხედვის ჩამოყალიბებაა. მისიის და ხედვის ჩამოყალიბებისას არანაკლებ მნიშვნელოვანი ნაბიჯია ზედა რგოლის მენეჯმენტის შემუშავების პროცესში ჩართვა და გუნდის თითოეული წევრისთვის მისიის და ხედვის მნიშვნელობის ახსნა, დიად მიზანში მათი როლის ჩვენება.
ლიდერის როლი
ბუნკერული აზროვნების შეცვლა შესაძლებელია ჩართული და დაინტერესებული ლიდერის დახმარებით, რომელიც თანამშრომლების მხრიდან წაახალისებს. კითხვების დასმას და ქმნის შესაბამის პლატფორმებს ამისთვის.
ბუნკერული აზროვნების შეცვლისთვის მნიშვნელოვანია ლიდერი იყოს როლური მოდელი, გამოხატოს ემპათია და ღიაობა თანამშრომლების იდეებისა თუ ინიციატივებისადმი.
ორგანიზაციული კულტურის კომპონენტების ცვლილება
ბუნკერული აზროვნების შეცვლა ძალიან რთულია ორგანიზაციული კულტურის და ორგანიზაციაში არსებული ფასეულობების გადახედვისა და შეცვლის გარეშე. მთავარი პრინციპი არის ორგანიზაციისთვის ორგანული და ამავდროულად წარმატების განმაპირობებელი ფასეულობების აღმოჩენა, მისი ხაზგასმა და ორგანიზაციის თითოეულ პროცესსა თუ სტანდარტში მისი გათვალისწინება.
კულტურის ჩამოყალიბებისას მნიშვნელოვანია ორგანიზაციაში ნეგატიური ან ნეიტრალური კავშირების (ბუნკერული კავშირების გამომწვევი) მაღალი ხარისხის კავშირებით (HQC) ჩანაცვლება. ასევე ორგანიზაციაში არსებული არაფორმალური ლიდერების, ე.წ. კულტურის ბროკერების (cultural brokers) ჩართვა და სუბ-კულტურების აზროვნების ცვლილებაში მათი მხარდაჭერა. ორგანიზაციული სისტემების ჩამოყალიბებისას კულტურულ ბროკერებს მნიშვნელობის ხაზგასმა და სისტემის მთავარ კომპონენტად ქცევა.
მობილური ორგანიზაციული სტრუქტურა
ეს არის ორგანიზაციული სტრუქტურა, რომელიც ხელს უწყობს მარტივ მოწყობას და დეპარტამენტების ერთობლივად მუშაობის შესაძლებლობას. მსგავსი ორგანიზაციული სტრუქტურის საუკეთესო მაგალითია ეჯაილური მოწყობა.
სტრუქტურის ანალიზისას და მისი ცვლილებისას მნიშვნელოვანია, განისაზღვროს ორგანიზაციაში არსებული სირთულეები, კომუნიკაციის და კოლაბორაციის წარმატებული თუ წარუმატებელი მაგალითები და ჩამოყალიბდეს ინკლუზიური მოწყობა, რომელიც ხელს შეუწყობს:
ქროს - ფუნქციური გუნდები (ასევე მოიხსენიებენ, როგორც ვეფხვის გუნდებს)
გუნდების მსგავსი მოწყობა თანამედროვე ბიზნესის სტანდარტებს სრულად შეესაბამება და გულისხმობს სხვადასხვა დეპარტამენტის, სხვადასხვა ფუნქციის, უნარის, ცოდნის მქონე ადამიანების გაერთიანებას ერთი საერთო პროექტის ან/და მიზნის შესასრულებლად.
ქროს - ფუნქციური გუნდების შემადგენლობა შესაძლოა ცვალებადი იყოს მიზნების და ამოცანების შესაბამისად.
არსებობს ორი ტიპის ქროს-ფუნქციური გუნდი („ვეფხვის გუნდები“). ერთ შემთხვევაში, გუნდი იკრიბიბა ერთჯერადად რაიმე დიდი პრობლემის არსებობისას. ამის მაგალითია კრიზისის მართვისას გუნდური მუშაობის პრინციპი.
მეორე შემთხვევაში, გუნდი ატარებს უფრო მუდმივ ხასიათს - მაგალითად, როდესაც გუნდში ადამიანს აქვს როლი მისი ყოველდღიური ვალდებულებების პარალელურად ორგანიზაციაში, მაგალითად, ორგანიზაციაში ადამიანი შესაძლოა იყოს ფინანსური მენეჯერი და ამასთანავე, იყოს გამოცდილების გაზიარებისთვის ჩამოყალიბებული ქროს-ფუნქციური გუნდის წევრი, რომლის ამოცანაც ორგანიზაციული განვითარების და გაზიარების სისტემების ჩამოყალიბებაა.
ორივე შემთხვევაში სასურველია გუნდების წევრების პერიოდული როტაცია.
ინფორმაციის ნაკადი
ბუნკერული ორგანიზაციის თავიდან არიდებისთვის ძალიან ეფექტურია საზიარო მენეჯმენტ პლატფორმის გამოყენება, რომელშიც მოხდება ორგანიზაციაში არსებული სიახლეების/ინფორმაციის გაზიარება და ასახული იქნება განხორციელებული ან/და მიმდინარე პროექტების სტატუსი.
ასევე მნიშვნელოვანია ორგანიზაციაში არსებობდეს საკომუნიკაციო სქემა, რომელშიც დეტალურად იქნება ასახული ინფორმაციის ნაკადების მართვის პრინციპი და კომპანიის შიგნით გასავრცელებელი ინფორმაციის ტიპი თუ პერიოდულობა.
[1] მარიო მოსას, დერეკ ნიუბერის და გრეგ ურბანის წიგნი “კულტურული თავსატეხი”.