თითქმის 2 თვეა ჩვენს ქვეყანაში სერიოზული პოლიტიკური კრიზისია. მთავრობა ე.წ. „რუსული კანონის“ ინიცირებით ღიად დაუპირისპირდა ქართველი ხალხის ნებას, გახდეს ევროპული ოჯახისა და დემოკრატიული სამყაროს წევრი. 27 მაისს კი ეს გადაწყვეტილება საბოლოოდ გააფორმა. როგორც საბჭოთა კავშირში გაზრდილ ადამიანს, კარგად მესმის, რას ნიშნავს ავტორიტარიზმი, თავისუფლების შეზღუდვა, უთანასწორობა, ხოლო როგორც საბჭოთა კავშირის ნგრევისა და თავისუფალი საქართველოს მშენებლობის მომსწრემ და თანამონაწილემ, კარგად ვიცი - რას ნიშნავს დემოკრატია და ევროპული ფასეულობები. სხვა სიტყვებით, გამოცდილებით და არა წარმოსახვით, შემიძლია შევაფასო ჩვენი ქვეყნის რისკები და დაკარგული შესაძლებლობები, თუკი ამ ბრძოლაში ხალხის ნებამ არ გაიმარჯვა. ალბათ სწორედ ამიტომ ახლა ყველა ჩემი ფიქრი, ემოცია და შეგრძნებები ჩვენი ქვეყნის ბედისა და ამ პოლიტიკური კრიზისის გარშემო ტრიალებს.

სტატია პოლიტიკურ კრიზისში ორგანიზაციის ლიდერების გამოწვევებს ეხება. სწორედ ამ კონტექსტში მინდა შევეხო მიმდინარე მოვლენებს და შევეცადო პასუხები გავცე შემდეგ კითხვებს: რას ნიშნავს კერძო ორგანიზაციის ლიდერებისთვის პოლიტიკური კრიზისი? როგორ გავუმკლავდეთ სტრესს? როგორ შევინარჩუნოთ / აღვიდგინოთ ლიდერობის ძალა, როდესაც ჩვენ - ლიდერებს თავად გვიჭირს? როგორ წავუძღვეთ ჩვენს გუნდს და ორგანიზაციას ამ ტურბულენტობაში?

შიდა პოლიტიკური კრიზისის გამოწვევები

 

პირველ რიგში, უნდა შევთანხმდეთ, რომ პოლიტიკური კრიზისი ქვეყნის შიგნით მნიშვნელოვნად განსხვავდება  ყველა სხვა ტიპის კრიზისისგან - მაგალითად, ეკონომიკური ან გარე მტერთან ომის კრიზისისგან.

ეკონომიკური კრიზისის დროს იცვლება ბიზნესის თამაშის წესები, იცვლება ბაზრის   კონიუნქტურა, კერძო სექტორის სტატუს-ქვო. ამ დროს, ბიზნესს სჭირდება კრიზისის სიმპტომების დროული ამოცნობა, ცვლილებთან ადაპტაციისთვის სწრაფი გადაწყობა, ახლებურად ფიქრი, გამოსავლების ძიებაში კრეატულობა, და გაბედული ნაბიჯები.

ომის დროს ეკონომიკური კრიზისის ყველა ფაქტორი სახეზეა, და ამას ემატება არამხოლოდ ორგანიზაციის, არამედ ადამიანების სიცოცხლის საფრთხე. ეგზისტენციალური საფრთხის წინაშე, ყველა სხვა საფრთხე უფერულდება, ხოლო გარე მტერთან ბრძოლა პატრიოტიზმს, ერთიანობას და ურთიერთმხარდაჭერას ასტიმულირებს. ამ სიტუაციაში, ბიზნესის ინტერესები, ამბიცია და მიზნების უკანა პლანზე გადადის, ლიდერების მთავარი საზრუნავი კი ადამიანებისა და ქვეყნის გადარჩენა ხდება.

შიდა პოლიტიკური კრიზისი თავისი ბუნებით ძალიან განსხვავდება ამ ორისგან - მოკლევადიან პერსპექტივაში შესაძლოა არ დადგეს ეკონომიკური ან ეგზისტენციალური საფრთხე - თუმცა ეს არის ფასეულობების ომი. ფასეულობები კი ჩვენი „მეს“ საყრდენია და შესაბამისად, ჩვენი იდენტობისა და მიკუთვნებულობის (მეორე მხარეს მყოფ ნათესავებთან, კოლეგებთან, მეგობრებთან, ქვეყანასთან) საკითხი დგება დარტყმის ქვეშ. და თუ კრიზისის დროულად გადალახვა ვერ მოხერხდა, გრძელვადიან პერსპექტივაში ეკონომიკური კრიზისის, თავისუფლების დაკარგვისა და ეგზისტენციალური საფრთხის დადგომის რისკიც არსებობს - თანაც ამ სიტუაციაში, ადამიანებს გადარჩენისთვის ბრძოლა არა გარეშე მტერთან, არამედ მოყვარესთან მოუწევს (ამის გამოცდილებაც გვაქვს საქართველოს უახლოეს ისტორიაში).

სწორედ ამიტომ, ჩემი აზრით, ლიდერებისთვის შიდა პოლიტიკური კრიზისი ყველაზე რთული მოცემულობაა, რომელში ნავიგაციისთვისაც ლიდერს უდიდესი შინაგანი სიმტკიცე, სიფრთხილე და გაბედულება ერთად მართებს.

ლიდერობის სტრატეგიები 

 

შიში, სტრესი, ბრაზი, გაღიზიანება, ემოციური აჟიტირება, მერე სრული უენერგიობა, საქმეზე ფოკუსის გართულება, უსუსურობის შეგრძნება, მერე უცებ ბრძოლის ჟინი, ყველაფერზე უარის თქმის სურვილი, მერე პასუხისმგებლობის გრძნობა და საკუთარ თავში დაჭერილი სისუსტის სირცხვილი, საკუთარი თავისთვის შემოძახება, ამოქმედება და მერე ისევ შიში, სტრესი, ბრაზი... გეცნობათ ეს ემოციური რყევები? თუ კი, მინდა დაგამშვიდოთ, ეს არის ბუნებრივი რეაქცია იმ გამოწვევებზე, რომელიც ზემოთ აღვწერეთ. თანაც გასათვალისწინებელია, რომ ასეთი ემოციური ფონი აქვს ყველას, და არამხოლოდ ლიდერებს.

ახლა წარმოიდგინეთ ორგანიზაცია, სადაც ყველა თანამშრომელი და ლიდერი ამ მდგომარეობაშია... დიახ, ძალიან მძიმე სურათია. ამ სიტუაციიდან გამოსავლის ძებნა რომ ლიდერის პასუხისმგებლობაა, ამას ყველა ლიდერი აცნობიერებს, თუმცა მთავარი კითხვაა, როგორ? როგორ შევინარჩუნოთ ან აღვიდგინოთ ლიდერობის უნარი - ემოციური წონასწორობა და მდგრადობა, ნათელი გონება და ქმედების ენერგია? როგორ გავხდეთ ის ტრანსფორმაციული ლიდერები, რომლებიც ორგანიზაციის შიგნით დაგროვილი სტრესის ენერგიას ბრძოლის და შემართების ენერგიად გადააქცევს?

ამ თემაზე ფიქრისა და საკუთარი თავისთვის გამოსავლების ძიების პროცესში რამდენიმე სტრატეგიას მივაგენი, რომელიც ჩემი - როგორც ორგანიზაციის ლიდერის - პასუხისმგებლობის ყოველდღიურად შესრულებაში მეხმარება. სიამოვნებით გაგიზიარებთ ზოგიერთ მათგანს : 

• მიიღე რეალობა

თუ პრობლემა არ არის, მისი გადაჭრაც არ არის. ამიტომ, იმის არ აღიარება რაც ჩვენს თავს ხდება - ვგულისხმობ ორივეს, ქვეყანაში მიმდინარე მოვლენებს და ჩვენს ემოციურ სტრესს - ნიშნავს რეალობიდან გასვლას. შესაბამისად, პირველი ნაბიჯი სწორედ რეალობის მიღებაა. სწორად უნდა შევაფასოთ კრიზისის მასშტაბი, ჩვენი ორგანიზაციების  წინაშე არსებული რისკი, და საკუთარი თავისა და გუნდის წევრების სტრესის ხარისხი. არასასურველი რეალობის მიღება, მასთან ეფექტურად გამკლავების აუცილებელი წინაპირობაა.

• იყავი ინფორმირებული

სისტემატურად გაეცანი ინფორმაციას მიმდინარე კრიზისთან დაკავშირებით, რათა დროული და ინფორმაციაზე დაფუძნებული გადაწყვეტილებები მიიღო.

• იზრუნე საკუთარ თავზე

ლიდერმა, რომ სხვისი მხარდაჭერა შეძლოს, თავად უნდა იყოს რესურსულ მდგომარეობაში. ლიდერები ხშირად უშვებენ კრიტიკულ შეცდომას - კრიზის დროს ფოკუსირდებიან პრობლემების გადაჭრაზე, მაგრამ ავიწყდებათ საკუთარ თავზე ზრუნვა. ლიდერის ფიზიკური, მენტალური და ემოციური კეთილდღეობა კი პირდაპირ კავშირშია მათ რესურსულობასთან. შესაბამისად, საკუთარი თავის უგულებელყოფა  იწვევს ლიდერის დასუსტებასა და გამოფიტვას, შედეგად კი მათი განსჯისა და ეფექტური გადაწყვეტილებების უნარი მცირდება.

ასეთი დიდი სტრესის პირობებში, საკუთარ თავზე ზრუნვის ნებისმიერი რუტინა, იმაზე მეტ ძალას მოგცემთ, ვიდრე გგონიათ.

• შექმენი შენი მხარდამჭერი გარემო

ენერგიის გაცემა რომ შეძლო ენერგიის მიღება უნდა იცოდე. არ დაგვავიწყდეს, რომ ლიდერები ჩვეულებრივი ადამიანები არიან - თავიანთი შიშებით, შფოთვებითა და სისუსტეებით. კრიზისი, ყველას გვიაქტიურებს ჩვენს რეაქტიულ ნაწილს და მასთან გამკლავებისთვის საკუთარ თავზე ზრუნვის გარდა, გარედან მხარდაჭერაც გვჭირდება ხოლმე. განსაკუთრებულ სტრესულ გარემოში, კიდევ უფრო მნიშვნელოვანი ხდება იმ ადამიანების გარემოცვაში ყოფნა, ვინც თავისი მხარდაჭერით ძალას და ენერგიას გვაძლევს - იქნება ეს ოჯახის წევრები, მეგობრები, პარტნიორები, ფსიქოლოგები თუ სხვ.

• გააზიარე პასუხისმგებლობა

ჩემი რწმენით, კარგი ლიდერი ყოველთვის ახდენს თავის გუნდთან, როგორც ძალაუფლების, ისე პასუხისმგებლობის გაზიარებას. თუმცა კრიზისში კიდევ უფრო მნიშვნელოვანი ხდება, რომ ლიდერი მარტო არ დარჩეს რისკებისა თუ სტრესის პირისპირ. მმართველი გუნდის მიმართ ნდობა, ღიაობა რისკებსა და გამოწვევებზე მსჯელობაში, შეთანხმებული გადაწყვეტილებები, დელეგირება და დამდგარ შედეგებზე გაზიარებული პასუხისმგებლობა - ლიდერისთვის კრიზისთან და სტრესთან გამკლავების ყველაზე ეფექტური გზაა.

• ემპათია და ეფექტური კომუნიკაცია 

 

როგორც ზემოთ აღვნიშნეთ, შიდა პოლიტიკური დაპირისპირება ერთ-ერთი ყველაზე რთული კრიზისია, რადგან ამ დროს საზოგადოება ორად იყოფა და ერთმანეთს უპირისპირდება. არ უნდა დაგვავიწყდეს, რომ ორგანიზაციაც საზოგადოებაა - ერთი იდეის და მიზნის გარშემო გაერთიანებული თემი. შესაბამისად, ის გახლეჩილობა, რომელიც საზოგადოებაშია, მაღალი ალბათობით ორგანიზაციაშიც იჩენს თავს (განსაკუთრებით კი დიდ ორგანიზაციებში). თუ ქვეყნის მასშტაბით საზოგადოების გამთლიანებასა და სიტუაციის დასტაბილურებაზე პასუხისმგებლობა მთავრობაზე მოდის, ორგანიზაციის ჭრილში ეს პასუხისმგებლობა ლიდერს და მმართველ გუნდს ეკისრება. აქედან გამომდინარე, ლიდერი და მმართველი გუნდი ვალდებულია იზრუნოს ორგანიზაციის შიგნით ეფექტურ კომუნიკაციაზე, კონფლიქტების აღმოფხვრასა და თანამშრომლებს შორის ნდობისა და ერთიანობის აღდგენაზე / გაძლიერებაზე. ამის მიღწევა, საერთო ინტერესების წინა პლანზე წამოწევითა და განსხვავებულობის უკანა პლანზე გადაწევით არის შესაძლებელი. მაგალითად, ჩვენ ყველას გვინდა ეს ქვეყანა განვითარდეს, ჩვენ ყველას გვინდა მეტი სტაბილურობა და უსაფრთხოება, ჩვენ ყველა ერთად ვართ ამ კრიზისში და შედეგებიც (კარგიც და ცუდიც) ყველაზე აისახება, და ა.შ.

• ფასეულობებზე დაფუძნებული გადაწყვეტილებებით მაგალითის მიცემა

შიდა პოლიტიკური დაპირისპირების ფონზე, ისეთი განუვითარებელი დემოკრატიის პირობებში, რომელიც საქართველოშია, მთავრობის პოზიციის საწინააღმდეგო მოსაზრების საჯაროდ დაფიქსირება, რა თქმა უნდა რისკთანაა დაკავშირებული. ნებისმიერი კერძო კომპანიის ლიდერი აცნობიერებს ამ რისკს, რომელიც არა მხოლოდ ბიზნესის ან შემოსავლების დაკარგვას უკავშირდება, არამედ ამ კომპანიაში დასაქმებული ადამიანების სამუშაო ადგილებსა და უსაფრთხოებას. აქედან გამომდინარე, ის ლიდერები, რომლებიც არ იზიარებენ მმართველი ძალის პოზიციას „უცხოური ძალის ზეგავლენების გამჭვირვალეობის კანონის“ (იგივე რუსული კანონის) აუცილებლობისა და სიკეთის შესახებ, დიდი დილემის წინაშე დგება - თუ ხმას ამოიღებს და ღიად გააპროტესტებს მთავრობის გადაწყვეტილებას, რისკის ქვეშ აყენებს როგორც საკუთარ, ისე მთელი ორგანიზაციის კეთილდღეობას. მეორე მხრივ, თუ ხმა არ ამოიღო ან მეტიც, მმართველი ძალის მხარდამჭერი პოზიცია დაიკავა მისი რწმენის საპირისპიროდ, მაშინ ის, პირველ რიგში, საკუთარ თავის პატივისცემასა და თანამშრომელთა ნდობას კარგავს, საბოლოოდ კი ორგანიზაციას მორალურად ანგრევს.

ბოლო საკითხში ლიდერებისთვის რჩევის მიცემა რთულია. მხოლოდ იმას ვიტყვი, რომ დღეს, უნდა ეს თუ არა, ყველა ლიდერს მოუწევს ამ რთული არჩევანის გაკეთება და შედეგებზე პასუხისმგებლობის აღება.

„ჩვენს ორგანიზაციაში ჩაიდნის ყიდვაც კი დირექტორს უნდა შეუთანხმო“ - გვითხრა ერთ-ერთი უმსხვილესი ქართული კომპანიის მენეჯერმა ორგანიზაციული დიაგნოსტიკის დროს ჩატარებულ ინტერვიუში. მიკრომენეჯმენტი და დელეგირების ნაკლებობა ფართოდ გავრცელებული მოვლენაა, როგორც მაღალი, ისე საშუალო რგოლის მენეჯერებში. ჩემი ღრმა რწმენით, მართვის ეს სტილი ორგანიზაციის განვითარების ერთ-ერთი ყველაზე დიდი შემაფერხებელი ფაქტორია. ქვემოთ განვიხილავთ მიკრომენეჯმენტის ნეგატიურ ზეგავლენას 3 დონეზე: თანამშრომლის, თავად მენეჯერის და ბოლოს, ორგანიზაციის დონეზე.

თანამშრომლების დონეზე:

• პასუხისმგებლობის შემცირება: მუდმივი კონტროლი და ინსტრუქტაჟის რეჟიმში დავალებების შესრულება, თანამშრომელს უკარგავს საკუთარი საქმიანობის მართვის განცდას. რაც თავის მხრივ, უმცირებს პასუხისმგებლობის გრძნობას შედეგებზე.
• შესრულებული სამუშაოს დაბალი ხარისხი: მიკრომენეჯმენტის პირობებში, თანამშრომლებს არ აქვთ გაზიარებული დიდი სურათი, მენეჯერი მათ არ უხსნის და არ უზიარებს, რას ემსახურება ეს დავალება. ის მხოლოდ დავალების კარგად შესრულებას ითხოვს. თუმცა, დავალების კარგად შესრულებას მნიშვნელოვნად განაპირობებს იმის გააზრება, თუ რას  ემსახურება იგი. შესაბამისად, ასეთ პირობებში თანამშრომელს ხშირად ვერ მოაქვს ის შედეგები, რა მოლოდინსაც აკისრებს მას მენეჯერი.
• ზრდის შენელება - როდესაც თანამშრომელს ვაძლევთ დავალებებს და მისი შესრულების ინსტრუქციას, და არა ამოცანებს, რომელიც მან უნდა გადაჭრას თავისი კომპეტენციის ფარგლებში; ან როდესაც თანამშრომელს არ ვაძლევთ სულ მცირე შეცდომის დაშვების უფლებასაც კი და მუდმივად ვაზღვევთ ჩვენი კომპეტენციით, ის ვერ სწავლობს და შესაბამისად, ვერ ვითარდება.
• დემოტივაცია: კვლევების თანახმად, სამუშაო ადგილზე ადამიანების მაღალი მოტივაციის განმაპირობებელი ყველაზე მნიშვნელოვანი ემოციური ფაქტორებია: მნიშვნელოვნების განცდა და თავისუფლების მაღალი ხარისხი საკუთარი კომპეტენციის ფარგლებში. მიკრომენეჯმენტის პირობებში კი მათ არც ერთი აქვთ და არც მეორე. ასეთ მოცემულობაში თანამშრომლებს პროტესტი უჩნდებათ მათი მენეჯერების მიმართ, რაც საბოლოოდ მათ „ტოქსიკურობაში“ იზრდება ან მათი სამსახურიდან წასვლის მიზეზი ხდება.

მენეჯერების დონეზე:

• სტრესი და გადაწვა - ასეთი მენეჯერები ხშირად უჩივიან საკუთარი გუნდის წევრების უპასუხისმგებლობას. მათ გულწრფელად უკვირთ, რატომ არავის ადარდებს შედეგები მათ გარდა. ერთპიროვნული პასუხისმგებლობა მათ გადაწყვეტილებებსა თუ შედეგებზე, მათ მუდმივი სტრესის პირობებში ამყოფებს, რაც საბოლოოდ იწვევს მათ გადაწვას. 
• ურთიერთობის გაფუჭება - სტრესისა და გადაწვის ფონზე, მიკრომენეჯერებს ხშირად აქვთ უსამართლობის შეგრძნება, ბრაზი და იმედგაცრუება თავისი გუნდის წევრების მიმართ. ეს კი საბოლოოდ ჩუმ ან ღია აგრესიაში გადადის და აფუჭებს მათ ურთიერთობას გუნდის წევრებთან
• განვითარების შეფერხება - მუდმივი მიკრომენეჯმენტით დაკავებულ მენეჯერს არ რჩება დრო და რესურსი, ისწავლოს რამე ახალი და განვითარდეს. ასევე, მას არ ეძლევა საშუალება შეიცვალოს პოზიცია, როლი ან დაწინაურდეს - რადგან „მის გარდა სხვა ვერავინ გააკეთებს იმ სამუშაოს, რასაც აკეთებს“. შესაბამისად, ხშირად ასეთი მენეჯერები წლები რჩებიან ერთ სამუშაო პოზიციაზე, მაშინაც კი, როდესაც „ყელში აქვთ ამოსული“ ის საქმიანობა

ორგანიზაციის დონეზე: 

• პროდუქტიულობის შემცირება - მიკრომენეჯმენტი ხელს უშლის ერთის მხრივ, თანამშრომელთა პოტენციალის სრულ ათვისებას, ხოლო მეორე მხრივ, მთელი პასუხისმგებლობის „ჩამოკიდება“ მენეჯერზე, ქმნის ძაბრის ეფექტს და ამცირებს მის პირად ეფექტიანობასაც. ეს ყველაფერი კი, ორგანიზაციის ეფექტიანობაზე, რა თქმა უნდა, ნეგატიურად აისახება.
• შემოქმედებითობისა და ინოვაციის შემცირება - მიკრომენეჯმენტის პირობებში თანამშრომლები მეტ დროს ატარებენ მენეჯერისგან ინსტრუქციის ან მისი დასტურის მოლოდინში, ვიდრე ახალი იდეებისა თუ ინიციატივების დამუშავებაში. ხშირად, ასეთი კონტროლის კულტურაში, ადამიანებს ეშინიათ კიდეც რაიმე ინიციატივის გამოჩენა, რადგან მათი გამოცდილებით, ინიციატივა არათუ წახალისებული, არამედ ხშირად უხეში კრიტიკის საფუძველი ხდება („შენ ის გააკეთე, რაც დაგავალე, არავინ გთხოვს ფანტაზიორობას“).
• არაჯანსაღი ორგანიზაციული კლიმატი - თანამშრომლებისა და მენეჯერებს შორის ნდობის ნაკლებობა, ურთიერთ-უკმაყოფილება, დაბალი პროდუქტიულობა და შედეგებით უკმაყოფილება, ჩუმი და ღია კონფლიქტები - საბოლოო ჯამში ორგანიზაციის კლიმატზე აისახება და ყოველდღიური სტრესის წყარო ხდება როგორც მენეჯერებისთვის, ისე თანამშრომლებისთვის.

და მაინც, თუ მიკრომენეჯმენტი ამდენ პრობლემას ქმნის, რატომ ვერ ელევიან მართვის ამ სტილს მენეჯერები? ჩემი დაკვირვებით, მიკრომენეჯმენტს სამი ძირითადი ფაქტორი განაპირობებს:

• რწმენა - რომ მუდმივი კონტროლითა და დავალებების მიცემით, ისინი უზრუნველყოფენ შესასრულებელი სამუშაოს ხარისხს და საუკეთესო შედეგებს.
• სურვილი - იყვნენ მნიშვნელოვანი და ღირებული. მიკრომენეჯერები გაცნობიერებულად თუ გაუცნობიერებლად მუდმივად ხაზს უსვამენ თავიანთ შეუცვლელობას. „ერთი ჩემნაირი როგორ ვერ ვიპოვე“, „ჩემს გარეშე ხომ არაფერი კეთდება“, „ასეთი უპასუხისმგებლო როგორ არის ეს ხალხი“ - მსგავს ფრაზებს ხშირად გაიგონებთ მათგან. ამ ფრაზების უკან კი სწორედ მათი ფარული სურვილია, მოიპოვონ უსაფრთხოება და მიიღონ აღიარება.
• შიში - კონკურენციისა და ადგილის დაკარგვის. რაოდენ უცნაურიც არ უნდა იყოს, მიკრომენეჯერებს ქვეცნობიერად ყველაზე მეტად აშინებთ ის, რომ საქმე მათ გარეშე გაკეთდეს - „თუ ეს საქმე უჩემოდ გაკეთდა, მე რაღა საჭირო ვიქნები“. კონკურენციისა და ფუნქციის დაკარგვის შიში, ერთ-ერთი ყველაზე ფუნდამენტური შიშია, რომელიც სამუშაო ადგილზე ფსიქოლოგიურ უსაფრთხოებას უკავშირდება. სწორედ ეს შიში (ხშირად გაუცნობიერებლად) აიძულებს მენეჯერს სულ უფრო მეტად აკონტროლოს და შეზღუდოს მისი თანამშრომლების პასუხისმგებლობის არეალი.

დაბოლოს, ყველაზე მნიშვნელოვანი ალბათ ისაა, როგორ მოვახდინოთ მიკრომენეჯერის ტრანსფორმაცია ეფექტურ ლიდერად. თუ ზემოთქმულს ეთანხმებით, მაშინ ტრანსფორმაციის გზაც ნათელი ხდება: თუ გვინდა მენეჯერებს ვასწავლოთ დელეგირება, უნდა დავეხმაროთ მათ შემზღუდავი რწმენების გააზრებაში, მათი სურვილების გაცნობიერებასა და შიშების დაძლევაში. ამ გზაზე პირველი ნაბიჯი უნდა იყოს, დახმარება იმ დანაკარგებისა და ნეგატიური ეფექტის გაცნობიერებაში, რაც მიკრომენეჯმენტს მოაქვს პირადად მისთვის, მისი გუნდის წევრებისა და მთლიანად ორგანიზაციისთვის. მეორე ნაბიჯი ალტერნატიული რეალობის ჩვენებაა: დავანახოთ თუ რა პერსპექტივები გაეშლება მას, თუკი შეძლებს მიკრომენეჯმენტის ხაფანგიდან გამოსვლას. დავეხმაროთ მათ საკუთარი განვითარების გზის დანახვაში. საკუთარი თავის ახალ, კიდევ უფრო მნიშვნელოვან როლში ან უფრო საინტერესო საქმეში წარმოდგენა, მისცემს მას მოტივაციას და ენერგიას, რაც შეიძლება სწრაფად გამოზარდოს თავისი გუნდის წევრები და მისი მემკვიდრე. და ბოლოს, მივცეთ სისტემური მხარდაჭერა მიკრომენეჯერიდან ეფექტურ ლიდერად ქცევის გზაზე შესაბამისი ცოდნისა და უნარების განვითარებაში.

ორგანიზაციას, ისევე როგორც ადამიანს, აქვს მეხსიერება: მნიშვნელოვანი პოზიტიური თუ ნეგატიური მოვლენები, ორგანიზაციის დიდი წარმატების ან წარუმატებლობის მაგალითები, მტკივნეული ცვლილებები ან პირიქით გადაწყვეტილებები, რომელმაც მნიშვნელოვანი ბიძგი მისცა ორგანიზაციას, სამუდამოდ ხდება მისი მეხსიერების ნაწილი და ზეგავლენას ახდენს ორგანიზაციის აწმყოსა და მომავალზე. 

ისევე როგორც ადამიანები, ზოგიერთი ორგანიზაცია სწავლობს თავისი გამოცდილებით, ზოგი კი ვერა. დღევანდელი სტატია სწორედ იმ შემთხვევებს ეძღვნება, როდესაც ორგანიზაციული გამოცდილება, მოუნელებელ ორგანიზაციულ ტრავმად იქცევა, რომელიც ხელს უშლის მის ტრანსფორმაციასა და განვითარებას.   ორგანიზაციულ კონტექსტში ყველაზე გავრცელებული ტრავმები შემდეგია: 

1. კონფლიქტი პარტნიორებს შორის - ხშირად ხდება ორგანიზაციის სერიოზული რყევის წინაპირობა. ზოგჯერ ეს კონფლიქტი იმდენად ღრმაა, რომ იგი იწვევს თანამშრომლების ბანაკებად დაყოფას, და სეპარაციას. პარტნიორებს შორის კონფლიქტის რეზოლუციის შემთხვევაშიც კი, ორგანიზაციის შიგნით ხშირად რჩება გუნდებს შორის დაპირისპირებისა და უნდობლობის კვალი 
2. დირექტორის ან მმართველი გუნდის წევრების ცვლილება - ერთ-ერთი ყველაზე მტკივნეული გამოცდილებაა, რადგან თანამშრომლებში იწვევს უცნობი მომავლის მიმართ შიშს, არსებული თამაშის წესების შეცვლის მოლოდინს, როგორც ორგანიზაციულ, ისე ინდივიდუალურ დონეზე. იმ ორგანიზაციებში, სადაც ასეთი ცვლილებების მართვა არაეფექტურად ხდება, ხშირად ხდება თანამშრომელთა გადინება. 
3. რეორგანიზაცია - ისევე როგორც მენეჯმენტის ცვლილება,  ორგანიზაციის სტრუქტურის მნიშვნელოვანი ცვლილება, ან რესტრუქტურიზაცია (ახალი კომპანიის ყიდვა, შერწყმა) იწვევს არასტაბილურობისა და დაუცველობის შეგრძნებას თანამშრომლებში. 
4. ფინანსური კრიზისი -  ხშირად კომპანიებს, ერთ დროს განცდილი, მძიმე ფინანსური კრიზისის კვალი წლები მიჰყვება. ასეთი ორგანიზაციები, მიუხედავად ფინანსური მდგომარეობის გაუმჯობესებისა, ხშირად რჩებიან ‘survival mode’-ში და ვერ გადადიან ‘development mode”-ში. შესაბამისად, ფერხდება ინოვაცია, პროდუქტების განვითარება და ბიზნესის განვითარება. 
5. სამუშაო ადგილზე სიცოცხლის ან ჯანმრთელობის დაზიანების შემთხვევა - უსაფრთხოების ზომების გაუმჯობესების შემთხვევაშიც კი, ისეთი ტრავმატული მოვლენები, როგორიცაა თანამშრომლის გარდაცვალება ან ჯანმრთელობის სერიოზული დაზიანება, გრძელვადიან ნეგატიურ ზეგავლენას ახდენენ თანამშრომელთა ფსიქოლოგიურ უსაფრთხოებასა და ზოგადად, სამუშაო გარემოზე. 
6. შევიწროება და დისკრიმინაცია - შევიწროების, დაცინვის, ძალადობისა და დისკრიმინაციის შემთხვევები, არამხოლოდ იმ ადამიანებს აყენებს ტრავმას, რომელთა მიმართაც ასეთი ქცევა განხორციელდა, არამედ მთელს ორგანიზაციაში აჩენს შიშს, დაპირისპირებასა და მტრულ განწყობას.   არანაკლები ნეგატიური ეფექტი შეიძლება იქონიოს ორგანიზაციაზე ფავორიტიზმის შემთხვევებმაც. ასეთ შერჩევით დამოკიდებულებას ორგანიზაციებში დიდხანს არ ივიწყებენ, და ხშირად ეს ქცევა ვრცელდება ყველა დონეზე, იქცევა ნორმად და ხელს უწყობს ტოქსიკური კულტურის ფორმირებას.
7. ლიდერის არაეთიკური საქციელი - ლიდერის არაეთიკურმა საქციელმა შესაძლოა მოარღვიოს ნდობა მთელს ორგანიზაციაში და თანამშრომლებში „ღალატის“ გრძნობები გააჩინოს. ასეთ შემთხვევებში, ხშირად ხდება არამარტო კომპანიის ღირებულებების გაუფასურება, არამედ მისი განვითარებისა და ნათელი მომავლის მიმართ რწმენის გაქრობაც. ეს თავის მხრივ იწვევს ღირებული თანამშრომლების გადინებას და დარჩენილი თანამშრომლების ღრმა დემოტივაციას. შედეგად კი,  კომპანიის დეგრადაციას. 
8. კრიტიკული მოვლენები, რომელმაც მნიშვნელოვანი რეპუტაციული ან ფინანსური ზიანი მიაყენა ორგანიზაციას - ასეთ მოვლენას განეკუთვნება მაგალითად, დიდი fraud, პროდუქტის ან სერვისის ხარისხზე კლიენტების ნეგატიური  რეზონანსული შეფასებები, ამა თუ იმ სახელმწიფო ინსპექციის ნეგატიური შეფასება და დიდი ჯარიმები, სხვ. ასეთი მოვლენები ხშირად გრძელვადიან კვალს ატყობს ხოლმე ორგანიზაციას. ასეთ დროს თანამშრომლებში იზრდება სტრესის დონე, ერთმანეთის მიმართ უნდობლობა, ურთიერთბრალდებები და დაპირისპირებები. ორგანიზაციები, რომლებიც ვერ ახერხებენ კრიზისის ეფექტიან მართვას, ხშირად დიდხანს რჩებიან „მსხვერპლის“ მენტალობაში, ერთმანეთის მიმართ უნდობლობა ქცევით ნორმად, ხოლო კონტროლი და მიკრომენეჯმენტი მართვის ძირითად ფორმად იქცევა ხოლმე.

საინტერესოა, რომ ხშირად ორგანიზაციის მენეჯმენტს არც კი აქვს გაცნობიერებული ან აღიარებული ამ ტრავმების არსებობა. ორგანიზაციული ცნობიერების ამაღლებისთვის საუკეთესო მეთოდი, ისევე როგორც ინდივიდის შემთხვევაში - ხშირი რეფლექსიაა. ორგანიზაციები, რომლებიც მიმართავენ თვითრეფლექსიას, განვითარებული აქვთ ანალიტიკური და შეფასებითი ინსტრუმენტები, აქვთ ჯანსაღი ორგანიზაციული კულტურა, სადაც „შეცდომები მოსულა“, მარტივად ახდენენ ტრავმული გამოცდილების მქონე მნიშვნელოვანი მოვლენების იდენტიფიცირებას. 

ასევე ხშირია შემთხვევა, როდესაც ამა თუ იმ მოვლენის შეფასება მენეჯმენტის გუნდის მიერ განსხვავებულია. მაგალითად, ისეთი გადაწყვეტილებები, როგორებიცაა პროდუქტზე უარის თქმა, კომპანიის სახელის ცვლილება, მენეჯმენტის გუნდში ახალი წევრის შემოყვანა, დირექტორის ცვლილება, თუ სხვ. გუნდის ერთ ნაწილს მნიშვნელოვან პოზიტიურ მოვლენად შეიძლება მიაჩნდეს, ხოლო მეორე ნაწილს გამოუსწორებელ შეცდომად. ცხადია, როდესაც მოვლენის შეფასება ასეთი განსხვავებულია, რთულია სამომავლო ხედვებსა და სტრატეგიებზე შეთანხმებაც. აქედან გამომდინარე, კომპანიის წინსვლისთვის მნიშვნელოვანია, მენეჯმენტის გუნდის მიერ განსხვავებული მოსაზრებების შეჯერება, მოვლენის მრავალმხრივი შეფასება და ერთიან ხედვაზე შეჯერება. 

რომ შევაჯამოთ, ისევე როგორც ადამიანები, არცერთი ორგანიზაცია არ არის დაცული ტრავმული გამოცდილებისგან. რა თქმა უნდა, ჩვენ მუდმივად უნდა ვიზრუნოთ, რისკების პრევენციაზე, თუმცა გამოცდილება აჩვენებს, რომ ყველა შესაძლო შიდა და გარე რისკის თავიდან აცილება პრაქტიკულად შეუძლებელია. მაშინ რა არის გამოსავალი? - ვფიქრობთ, რისკების შემცირებაზე ზრუნვასთან ერთად, მნიშვნელოვანია ორგანიზაციის მედეგობა და მზაობა მოინელოს და ღირებულ გამოცდილებად აქციოს ნებისმიერი მტკივნეული მოვლენა. ნებისმიერი ტრავმა ორი ნაწილისგან შედგება - ტკივილისა და გამოცდილებისგან. რეაქტიული ორგანიზაციები ტკივილზე ფიქსაციას ახდენენ, დიდხანს რჩებიან შიშსა და უნდობლობაში, ხოლო პროაქტიული ორგანიზაციები მალე თავისუფლდებიან ტკივილებისგან და მიღებულ გამოცდილებას მათი გაძლიერებისა და მედეგობის ზრდის ტრანსფორმაციულ ენერგიად აქცევენ.

კალენდარზე 2024 წელია და ბიზნესი დიდი ტრანსფორმაციული ცვლილებების წინაშე დგას. ერთი მხრივ, გეოპოლიტიკური არასტაბილურობა და კლიმატური ცვლილებები ბიზნესს თვითგადარჩენისა და მედეგობის ზრდის გადაუდებელ აუცილებლობას უჩენს. მეორე მხრივ კი, ტექნოლოგიური წინსვლა, განსაკუთრებით, ხელოვნური ინტელექტის განვითარება (AI), ჩვენი ცხოვრების ყველა ასპექტში რევოლუციას გვპირდება. ამ კრიტიკულ ეტაპზე ბიზნესის განვითარება მდგრადობის შენარჩუნებას, ციფრული ტექნოლოგიებისა და  ადამიანური პოტენციალის ათვისებას შორის დელიკატურ ბალანსს მოითხოვს.

სტატიის მიზანია, დაეხმაროს  ბიზნესის მმართველებს აღნიშნულ გამოწვევებთან გამკლავებაში და მეტიც, ამ რთულ კონტექსტში მისცეს მათ ნავიგაციისა და ბიზნესის განვითარების ხედვა.

ბიზნესის მდგრადობა  – გამოწვევები და შესაძლებლობები

მდგრადობა ბიზნესის 2024 წლის სტრატეგიული იმპერატივი ხდება. გარემოში მიმდინარე ცვლილებებისა და გამოწვევების მიმართ გამძლეობა, კონკურენტუნარიანობის ზრდა, სტაბილური და გრძელვადიანი განვითარება არა მხოლოდ ბიზნესის საჭიროება, არამედ მომხმარებლებისა და ინვესტორების მთავარი მოთხოვნაა.

ქვემოთ განვიხილავთ იმ მნიშვნელოვან ფაქტორებს, რომლებიც 2024-ში საქართველოში ბიზნესგარემოს ფორმირებას და, შესაბამისად, ბიზნესის მდგრადობაზე ზეგავლენას მოახდენს. ბიზნესის მმართველების ერთ-ერთი პრიორიტეტი კი სწორედ ამ მოსალოდნელ გამოწვევებსა და შესაძლებლობებზე ეფექტიანი რეაგირებისთვის მომზადება უნდა იყოს.

გეოპოლიტიკური ფაქტორები

საქართველო რთულ გეოპოლიტიკურ ლანდშაფტშია, რომელშიც რეგიონალური გადაჯგუფებები მიმდინარეობს. რუსეთ-უკრაინის ომის ფონზე, ჩვენი ქვეყნის სტაბილურობისა და საზღვრის უსაფრთხოების მიმართ შფოთვა იზრდება. არანაკლებ რისკ-ფაქტორს წარმოადგენს ასევე ახლო აღმოსავლეთში კონფლიქტების გაღვივების ალბათობის ზრდა. აღნიშნულმა ფაქტორებმა შესაძლოა ნეგატიური ზეგავლენა მოახდინოს ვაჭრობაზე, ტურიზმზე, ინვესტიციებსა და საქონლის ფასებზე. აქედან გამომდინარე, ბიზნესმა უნდა შეინარჩუნოს სიფრთხილე გეოპოლიტიკური რისკის მიმართ და შეიმუშაოს საგანგებო  (კრიზისული) გეგმები. აქვე უნდა აღინიშნოს კიბერუსაფრთხოების ზომების გამკაცრების საჭიროებაც, რადგან დღეს უსაფრთხოება მხოლოდ ფიზიკურ საზღვრებზე არ გადის.

არ შეიძლება უგულებელვყოთ ლოკალური პოლიტიკური კონტექსტი  – კერძოდ,  2024 წლის საპარლამენტო არჩევნები. არჩევნები ყოველთვის უკავშირდება პოლიტიკურ დაპირისპირებებსა და გაურკვევლობის ზრდას. ეს კი, ერთი მხრივ, მომხმარებლის სენტიმენტისა და ყიდვის განწყობის შემცირებას, ხოლო მეორე მხრივ, ინვესტორების სიფრთხილის ზრდას იწვევს. შესაბამისად, ბიზნესს მეტი რესურსის მობილიზება დასჭირდება როგორც მომხმარებლებთან, ისე ინვესტორებთან კომუნიკაციისას.

ეკონომიკური ფაქტორები

ეკონომიკურ ფაქტორებს შორის ერთ-ერთი უმნიშვნელოვანესი პოზიტიური ფაქტორი ჩვენი ქვეყნისთვის ევროკავშირის კანდიდატი ქვეყნის სტატუსის მიღებაა. სწორედ ამ მოვლენას უკავშირდება ქვეყნის ეკონომიკის ზრდის პოზიტიური მოლოდინი 2024-ში. მსოფლიო ბანკის შეფასებით[1], ქვეყნის ეკონომიკის ზრდა – 4,8%-ის, ხოლო ინფლაცია 2,5%-ის ფარგლებშია მოსალოდნელი. ეკონომიკური ზრდა და ინფლაციის სტაბილურად დაბალი მაჩვენებელი კი ბიზნესის მდგრადობის მნიშვნელოვანი წინაპირობაა.

ბიზნესისთვის დიდ შესაძლებლობებს აჩენს აგრეთვე საქართველოს თავისუფალი ვაჭრობის ხელშეკრულებები რამდენიმე ქვეყანასთან და მიმდინარე მოლაპარაკებები სხვებთან, გარე ბაზრებზე წვდომის თვალსაზრისით. თუმცა გასათვალისწინებელია, რომ ჯერ პანდემიამ, ხოლო  შემდგომ უკრაინის ომმა, ახლო აღმოსავლეთში კონფლიქტებმა და გლობალურმა ეკონომიკურმა შენელებამ, მიწოდების ჯაჭვში სერიოზული შეფერხებები (მაგ. დაგვიანებები, „ძაბრის ეფექტი“) გამოიწვია. ამ ფაქტორმა შესაძლოა, ნეგატიური ზეგავლენა მოახდენოს ქართულ ექსპორტზეც. შესაბამისად, საექსპორტო ბაზრების დივერსიფიკაცია, სტრატეგიული ალიანსები და თანამედროვე ლოგისტიკური ტექნოლოგიების დანერგვა ბიზნესისთვის მნიშვნელოვანი სტრატეგია ხდება.

სავაჭრო რეგულაციები კიდევ ერთი გამოწვევაა, რომელიც ქართულმა ბიზნესმა უნდა გაითვალისწინოს. რუსეთის წინააღმდეგ სანქციების კომპლექსურ ქსელში ნავიგაცია და სხვა პოტენციური შეზღუდვები მნიშვნელოვან საკანონმდებლო რისკს აჩენს. შესაბამისად, საკანონმდებლო ჩარჩოს შესახებ ინფორმირებულობა და მასთან შესაბამისობაში ყოფნა გადამწყვეტია. აქვე არ უნდა დაგვავიწყდეს ევროკავშირის სავაჭრო რეგულაციები, რომელთა შესაბამისობაში ბიზნესის მოყვანა უახლოესი წლების ერთ-ერთი მთავარი ამოცანა იქნება.

კიდევ ერთი დიდი ეკონომიკური რისკ-ფაქტორი რუსეთის ენერგორესურსებზე დამოკიდებულებაა. შესაბამისად, მნიშვნელოვანი ხდება, რომ საქართველომ  პრიორიტეტად იქციოს ენერგეტიკული დამოუკიდებლობის მოპოვება განახლებადი ენერგიის განვითარებითა და რეგიონული ენერგეტიკული პარტნიორობის გაღრმავებით. საქართველოს პოტენციალი ჰიდროენერგიისა და მზის ენერგიის მიმართ კიდევ უფრო გადამწყვეტი ხდება ენერგეტიკული დამოუკიდებლობისა და მდგრადობისთვის. ეს კი კერძო ბიზნესს მწვანე ინვესტიციების მოზიდვისა და მწვანე ტექნოლოგიების გამოყენების შესაძლებლობებს უჩენს.

კლიმატის ცვლილება, გარემო და უსაფრთხოება

გამოცდილებამ აჩვენა, რომ საქართველო დაუცველია კლიმატის ისეთი ცვლილების ზემოქმედების მიმართ, როგორიცაა წყალდიდობა და გვალვა.  შესაბამისად, ქვეყნის ერთ-ერთი პრიორიტეტი კლიმატის ცვლილებასთან ადაპტაცია უნდა იყოს. ბიზნესმა კი, თავის მხრივ, კლიმატური რისკის დაზღვევითა და  კლიმატის ცვლილებასთან ადაპტაციაში ინვესტიციით გზით უნდა უზრუნველყოს საკუთარი უსაფრთხოება და მდგრადობა.

2024 წელს სასურსათო უსაფრთხოება და მდგრადი სოფლის მეურნეობა საქართველოსთვის არანაკლები პრიორიტეტი იქნება. მდგრად სასოფლო-სამეურნეო პრაქტიკაზე ფოკუსირება და ადგილობრივი საკვების წარმოება იძენს დიდ მნიშვნელობას, რაც უზრუნველყოფს სასურსათო უსაფრთხოებას და ამცირებს იმპორტზე დამოკიდებულებას. ბიზნესის თვალსაზრისით, სოფლის მეურნეობისა და ადგილობრივი სურსათის წარმოების მიმზიდველობა გაიზრდება.

ტექნოლოგიები და ხელოვნური ინტელექტი (AI) ბიზნესის სამსახურში

ხელოვნური ინტელექტი (AI)  მზადაა, გარდაქმნას ინდუსტრიები ისე, როგორც არასდროს. ის მონაცემების გადამუშავებისა და ანალიზის, სამუშაო პროცესის ოპტიმიზაციისა და ავტომატიზაციის თვალსაზრისით წარმოუდგენელ შედეგებს იძლევა. ხელოვნური ინტელექტის შესაძლებლობები – პერსონალიზებული ჯანდაცვით დაწყებული, ჭკვიან ქალაქებამდე – უსაზღვროა. თუმცა, შესაძლებლობებთან ერთად ის აჩენს პროფესიების ცვლილების, სამუშაო ძალის გადაადგილებებისა და დასაქმებულებში უთანასწორობის ზრდის რისკს. აქედან გამომდინარე, ბიზნესმა აქცენტი უნდა გადაიტანოს სამუშაო ძალის გადამზადებასა და კვალიფიკაციის ამაღლებაზე, რაც უზრუნველყოფს იმას, რომ ტექნოლოგიური ნახტომით ყველამ ისარგებლოს. აქვე უნდა აღინიშნოს, რომ პერსონალური ინფორმაციის უსაფრთხოებისა და ტექნოლოგიების ეთიკური გამოყენების საკითხი განსაკუთრებულად მწვავედ დგება, რაც ბიზნესისგან მოითხოვს პასუხისმგებლობას, გამჭვირვალობას, ეთიკურ პრაქტიკასა და უსაფრთხოების ზომების დაცვას ტექნოლოგიების გამოყენებასთან მიმართებით.

2024-ში ტექნოლოგიური განვითარების გამოწვევები და შესაძლებლობები საქართველოში შემდეგია:

• ხელოვნური ინტელექტის (AI) ინტეგრაცია: AI-ის გამოყენება ამოცანების ავტომატიზაციისთვის, მონაცემების გასაანალიზებლად, მომხმარებლის გამოცდილების პერსონალიზებისთვის და ოპერაციების ოპტიმიზაციისთვის – გაიზრდება. შესაბამისად, ის ბიზნესი, რომელიც პირველი მოახდენს AI-ის შესაძლებლობების ათვისებას, შეიძენს კონკურენტულ უპირატესობას.
• მონაცემებზე დაფუძნებული გადაწყვეტილების მიღება: მონაცემთა ანალიტიკის ინტეგრირება ორგანიზაციის პროცესებში საშუალებას მისცემს ბიზნესს, მიიღოს მონაცემებზე დაფუძნებული გადაწყვეტილებები ყველა დონეზე. ამ შესაძლებლობის ათვისებისთვის, ბიზნესმა ინვესტიციები უნდა მიმართოს ორგანიზაციაში შესაბამისი კომპეტენციების განვითარებისკენ. ასევე მნიშვნელოვანი გახდება ცვლილებების შეტანა გადაწყვეტილებების მიღების პროცესებსა და სისტემებში.
• კიბერუსაფრთხოება: როგორც ზემოთ აღვნიშნეთ, გაზრდილი რეგიონული დაძაბულობა ზრდის ქართული ბიზნესის დაუცველობას კიბერთავდასხმების მიმართ. კიბერუსაფრთხოების ზომებში ინვესტიცია და თანამშრომლების ცნობიერების ამაღლება კრიტიკული ხდება.
• ქლაუდ (ღრუბლოვანი) ტექნოლოგიები: ქლაუდ-ტექნოლოგიების მიმზიდველობა გაიზრდება, რადგან ის ბიზნესს სთავაზობს მასშტაბურობას, მოქნილობას და ეკონომიურ გადაწყვეტილებებს.
• დიგიტალიზაცია და ელექტრონული კომერცია: ონლაინპლატფორმებსა და ელექტრონულ კომერციაზე დამოკიდებულება, სავარაუდოდ, კიდევ უფრო გაიზრდება. ქართულ ბიზნესს დასჭირდება ადაპტირება და ინვესტიცია ციფრული მარკეტინგისა და ონლაინბიზნესის ინსტრუმენტებში.
• განვითარებადი ტექნოლოგიების შესწავლა: ბლოკჩეინის, მეტავერსისა და სხვა განვითარებადი ტექნოლოგიების შესწავლა მიმზიდველი ხდება იმ უზარმაზარი პოტენციალის გამო, რომელიც მათ აქვთ ინდუსტრიაში გარღვევებისა და ახალი ბიზნესშესაძლებლობების შექმნის თვალსაზრისით. მოსალოდნელია, რომ ახალი სტარტაპები ვიხილოთ ამ მიმართულებით.
• ტექნოლოგიური ჰაბის პოტენციალი: საქართველოს დაბალი გადასახადები, ტექნოლოგიური ახალგაზრდობა და სტრატეგიული მდებარეობა მას პოტენციურ ცენტრად აქცევს IT და კრეატიული ინდუსტრიებისთვის. საქართველოს აქვს პოტენციალი, მოიზიდოს ტექნოლოგიური კომპანიები და ხელი შეუწყოს ინოვაციას ისეთ სექტორებში, როგორიცაა კიბერუსაფრთხოება, ფინტექი და ხელოვნური ინტელექტი.

ადამიანური პოტენციალი – ბიზნესის მთავარი კაპიტალი

ხელოვნური ინტელექტი ადამიანზე ეფექტიანია მონაცემთა ანალიზსა და განმეორებითი ოპერაციების შესრულებაში. თუმცა ის ვერ ანაცვლებს ისეთ უნიკალურ ადამიანურ თვისებებს, როგორიცაა კრეატიულობა, თანაგრძნობა და კრიტიკული აზროვნება. ზოგადად, რამდენადაც გაიზრდება ტექნოლოგიებისა და AI-ის გამოყენების შესაძლებლობები, იმდენადად გაიზრდება მოთხოვნა იმ ადამიანურ კაპიტალზე, რომელსაც ამ ტექნოლოგიებთან ურთიერთობისა და მათი ეფექტიანი გამოყენების უნარი აქვთ.  შესაბამისად, 2024-ში ბიზნესებისთვის მნიშვნელოვანი ხდება  საკუთარ თანამშრომლებში ამ თვისებებისა და კომპეტენციების განვითარება. კონკურენტულ უპირატესობას ის ბიზნესები შეიძენენ, რომლებიც ინვესტიციას თანამშრომლების კეთილდღეობასა და განვითარებაში ჩადებენ, წაახალისებენ გუნდურობას და დანერგავენ უწყვეტი სწავლის კულტურას. AI-ზე ორიენტირებულ ეპოქაში ბიზნესის ნამდვილი კონკურენტული უპირატესობა ადაპტაციის, ინოვაციებისა და რთული პრობლემების გადაჭრის უნარი იქნება.

საქართველოში 2024-ში ბიზნესის მთავარი გამოწვევები და შესაძლებლობები ადამიანური კაპიტალის მიმართულებით შემდეგია:

• ჰიბრიდული და დისტანციური მუშაობის მოქნილობა: პანდემიის შემდეგ ბევრმა კომპანიამ სცადა ტრადიციულ სამუშაო რეჟიმს დაჰბრუნებოდა. ზოგიერთმა მათგანმა მკაცრ პოლიტიკადაც კი აქცია ოფისიდან მუშაობა. თუმცა პრაქტიკა აჩვენებს, რომ ეს მოთხოვნა დღევანდელობასთან სულ უფრო შეუსაბამო ხდება, და რომ ტალანტების მოზიდვისა და შენარჩუნებისთვის ჰიბრიდული და დისტანციური მუშაობის მოქნილობა უმნიშვნელოვანესი ფაქტორი ხდება. თანამშრომლები, განსაკუთრებით კი ახალგაზრდა თაობა, არ არიან მზად დაბრუნდნენ წარსულში და ამას ჩუმად ან/და ღიად აპროტესტებენ. შესაბამისად, მოსალოდნელია, რომ ჰიბრიდული სამუშაო მოდელები ნორმად გადაიქცეს. ეს კი კომპანიის ლიდერებს თანამშრომლობის მართვის, მათი ჩართულობისა და შენარჩუნების ახლებურ მიდგომებსა და კომუნიკაციის ფორმებზე ფიქრს აიძულებს.
• უნარები და კვალიფიკაციის ამაღლება: ტექნოლოგიურმა განვითარებამ შეცვალა განათლებისა და კომპეტენციების პარადიგმა. დღეს განთლება ნიშნავს უწყვეტ სწავლასა და განვითარებას – სულ ახალ-ახალი კომპეტენციების ათვისებასა და ემოციური ინტელექტის ამაღლებაზე ზრუნვას. შესაბამისად, ბიზნესისთვის მნიშვნელოვანი ხდება განვითარებაზე ორიენტირებული სამუშაო კულტურის შექმნაზე ფოკუსირება და თანამშრომლების გადამზადებასა და კვალიფიკაციის ამაღლებაში ინვესტირება.
• თანამშრომლების კეთილდღეობის პრიორიტეტი: გამოცდილებამ და კვლევებმა აჩვენა, რომ მაღალი კომპეტენციისა და დიდი გამოცდილების მიუხედავად, ადამიანების ეფექტიანობა მნიშვნელოვნად იკლებს მაშინ, როდესაც მათ მენტალურ ან ფიზიკურ კეთილდღეობას საფრთხე უდგას.

შესაბამისად, თანამშრომლებისთვის ფსიქოლოგიურად უსაფრთხო გარემოს შექმნა, მათი ფიზიკური და მენტალური კეთილდღეობა ბიზნესების ერთ-ერთი უმნიშვნელოვანესი საზრუნავი იქნება. შესაბამისად, გაიზრდება ინვესტიციები ტრენინგებში, მენტალური ჯანმრთელობის,  პიროვნული განვითარებისა და ფიზიკური ჯანმრთელობის პროგრამებში.

• ემპათიური და ადამიანზე ორიენტირებული ლიდერობა: ქარიზმატული, მკაცრი, „ყოვლისშემძლე“ და „ყოვლისმცოდნე“ ლიდერების დრო წავიდა. დღეს ერთ ან რამდენიმე ადამიანში ჩაკეტილი კომპეტენცია ან გადაწყვეტილებების უნარი ბიზნესს უდიდეს საფრთხეს უქმნის, რადგან ის კარგავს მოქნილობასა და სწრაფი ადაპტაციის უნარს. შესაბამისად, დღეს ორგანიზაციების მთავარი ამოცანა ყველა დონეზე ადამიანური პოტენციალის მაქსიმალური ამუშავება, კომპეტენციის ფარგლებში თანამშრომლებისთვის მაქსიმალური დამოუკიდებლობისა და ავტონომიის მინიჭება, და თანამშრომლებსა და გუნდებს შორის ეფექტიანი კოორდინაცია ხდება. აქედან გამომდინარე, თანამედროვე ლიდერებმა პრიორიტეტი უნდა მიანიჭონ თანაგრძნობას, კომუნიკაციას და თანამშრომლებთან ნდობის ჩამოყალიბებას. უკუკავშირისადმი ღიაობა და გუნდური მუშაობის კულტურის ხელშეწყობა საკვანძო იქნება ბიზნესის განვითარებისთვის.

2024 წელი არ არის უბრალოდ ერთი ჩვეულებრივი წელი – ეს არის გარდამტეხი მომენტი – ცვლილებების წელი. არჩევანი, რომელსაც ახლა გააკეთებს ბიზნესი  – მდგრადობის, ტექნოლოგიური შესაძლებლობებისა და ადამიანური პოტენციალის გზაჯვარედინზე – განსაზღვრავს მის მომავალს. დღეს ბიზნესისთვის განვითარება ნიშნავს პარადიგმის ცვლილებას, რომელიც აიძულებს მას, გადახედოს თავის ბიზნესმოდელს, განვითარების სტრატეგიას, ლიდერობის კონცეფციას; გახდეს უფრო ეთიკური და პასუხისმგებლობიანი საზოგადოებისა და გარემოს მიმართ, გახდეს უფრო სწრაფი, ისწავლოს მეტი, რათა შეძლოს ტექნოლოგიების სიკეთეებით სარგებლობა, და, რაც მთავარია, გახდეს მეტად ადამიანზე ცენტრირებული, რადგან სწორედ ადამიანის უნარები და პოტენციალი ხდება ბიზნესის ყველაზე მნიშვნელოვანი კაპიტალი თანამედროვე ეპოქაში. და თუ ბიზნესი შეძლებს, თავი გაართვას ამ ტრანსფორმაციულ ცვლილებებს, ის არა მხოლოდ გადარჩება, არამედ აყვავდება და მნიშვნელოვანი სასიკეთო ცვლილებების შეტანასაც შეძლებს თავის გარემოში.

  

წყარო :  Forbes Georgia

[1] https://www.worldbank.org/en/publication/global-economic-prospects

"ყველა ქალს კი ვეტყოდი: გჯეროდეთ საკუთარი თავის, იოცნებეთ და იფიქრეთ მასშტაბურად, იფრინეთ მაღლა! რადგან სიმართლე ისაა, რომ ადამიანის პოტენციალს - მამაკაცი იქნება თუ ქალი - საზღვარი არ აქვს"

8 ნოემბერს გაიმართა საქართველოში გაეროს ასოციაციის (UNA) და გაეროს ასოციაციების მსოფლიო ფედერაციის (WFUNA) კონფერენცია - "Impact Tbilisi Conference: from Blueprints to Breakthroughs"

კონფერენცია მოიცავდა პანელურ დისკუსიას თემაზე „პარტნიორობის როლი გენდერული თანასწორობის ხელშეწყობაში“, სადაც ყურადღება გამახვილდა გენდერული თანასწორობისა და ქალთა გაძლიერების მრავალმხრივ ასპექტებზე. პანელური მსჯელობის მონაწილეებმა ხაზგასმით აღნიშნეს საზოგადოებრივ ცხოვრებაში ქალების აქტიური მონაწილეობის მნიშვნელობა, რაც უფრო სტაბილური საზოგადოების ფორმირებას ხელს შეუწყობს. შეხვედრაზე აღიარებული იქნა ქალების მხარდაჭერის აუცილებლობა „შუშის ჭერის“ (glass ceiling) დამსხვრევაში და ხაზი გაესვა ტექნოლოგიებში ქალთა გაძლიერების მნიშვნელობას. საერთო ჯამში, ჯგუფმა ხაზი გაუსვა თანამშრომლობისა და გაძლიერების მნიშვნელობას, როგორც გენდერული თანასწორობის ხელშეწყობის კრიტიკულად მნიშვნელოვან ინსტრუმენტს.

პანელის მომხსენებელი იყო ACT მმართველი პარტნიორი და მენეჯმენტ-კონსულტანტი თინათინ რუხაძე, რომელმაც ისაუბრა თემაზე „საკუთარ თავში ეჭვის შეტანიდან - წარმატებამდე: ქალთა გაძლიერება“. თინათინ რუხაძემ ისაუბრა იმ პრობლემებსა და საერთო ბარიერებზე, რომლებსაც ქალები ხშირად აწყდებიან.

ჩვენ სიამოვნებით გიზიარებთ თინათინ რუხაძის ამ ემოციურად დატვირთულ გამოსვლას "საკუთარ თავში ეჭვის შეტანიდან - წარმატებამდე: ქალთა გაძლიერება", რომელსაც გთავაზობთ სრულად და უცვლელად, რადგანაც ის საკუთარ გამოცდილებას და იდეებს გვიზიარებს!

საკუთარ თავში ეჭვის შეტანიდან - წარმატებამდე: ქალთა გაძლიერება

ნება მომეცით, გაგიზიაროთ ჩემი პირადი ისტორია, რომელიც, იმედი მაქვს, თქვენთვის შთაგონების წყარო გახდება. მე გამიმართლა, რომ გამზარდა წარმოუდგენლად ძლიერმა ქალმა, ბებიამ, რომელმაც წამყვანი როლი ითამაშა ჩვენს ოჯახში. ალბათ, სწორედ ამიტომ ბავშვობიდან ქალებს სუსტებად არასოდეს აღვიქვამდი. ეს რწმენა გახდა ჩემი ცხოვრების ძირითადი პრინციპი, რამაც ცხოვრებაში მნიშვნელოვანი წინსვლა და წარმატება მომიტანა. თუმცა, რაოდენ გასაკვირიც არ უნდა იყოს, ერთ დღეს აღმოვაჩინე, რომ ჩემი პიროვნული ზრდისა და ჩემი პოტენციალის რეალიზების ყველაზე დიდი დაბრკოლება ჩემს ქალურ იდენტობასთან იყო დაკავშირებული.

ჩვენი კომპანია ACT 2002 წელს დავაფუძნეთ, რასაც მომდევნო წლებში კომპანიის ძალიან სწრაფი ზრდა მოჰყვა. 2008 წლისთვის ჩვენ გავხდით უმსხვილესი კვლევითი კომპანია საქართველოში, ხოლო 2014 წლისთვის ჩვენი ბიზნესი გაფართოვდა და გავხსენით ოფისები ბაქოსა და ალმატაში. თუმცა, 2014 წლიდან ჩვენი კომპანიის ზრდა შენელდა. წარმატების ძველ ფორმულას შედეგი რატომღაც აღარ მოჰქონდა. როგორც კომპანიის მმართველისა და ხედვის ლიდერისთვის, ეს ჩემთვის ძალზე შემაშფოთებელი იყო. მუდმივად ვეკითხებოდი საკუთარ თავს: „რას ვაკეთებთ არასწორად? რა ცვლილებებია საჭირო ჩვენი ზრდის ხელახლა დასაწყებად?” მაგრამ პასუხები არ ჩანდა.

ერთ დღეს მივლინებით გავემგზავრე ჩვენს რეგიონალურ ოფისში ალმატაში. გადავწყვიტე ფრენის ოთხი ხანგრძლივი საათი ღრმა თვითანალიზისთვის გამომეყენებინა. ჩემი ფიქრები იმავე გადაუჭრელ საკითხებს ეხებოდა. „რატომ არ შემიძლია ახალი იდეების გენერირება?“ “რატომ ვერ ვპოულობ გამოსავალს?“ - ვეკითხებოდი ჩემს თავს. მთელი რიგი „რატომ“-ის შემდეგ ჩემი ქვეცნობიერებიდან გამაოგნებელი პასუხი მივიღე: „იმიტომ რომ შენ ქალი ხარ“. ძალზე გაოცებული ვიყავი ჩემი საკუთრი ფიქრებით. როგორ შეიძლება მე, ძლიერი ქალებისა და გენდერული თანასწორობის მხარდამჭერს, თავში ასეთი შემზღუდველი აზრები მქონდეს? მაგრამ მერე გამახსენდა მომენტები ჩემი ცხოვრებიდან, როდესაც მეუბნებოდნენ: „კაცის ტვინი გაქვს“, „კაცივით აზროვნებ“, „კაცივით მამაცი ხარ“ და რაც ყველაზე მთავარია, როგორ სიამაყით ვიღებდი ამ შეფასებებს. მაშინ მივხვდი, რომ მიუხედავად ჩემი დეკლარირებული იდეებისა, ღრმად გულში მე დამარწმუნეს კაცების უპირატესობაში. რეალობა კი ისაა, რომ "კაცივითაც რომ ვაზროვნებდე", მე არ ვარ კაცი. ასე რომ, ჩემდა უნებურად ჩემს წარმატებას შევუქმენი ბარიერი - რადგან, ამ ლოგიკით, მე შეიძლება ვყოფილიყავი ძლიერი ქალი, თუმცა ვერასოდეს მივაღწევდი იმხელა წარმატებას, რაც მამაკაცს შეუძლია.

ამ შემზღუდველი ქვეცნობიერი ბარიერის აღმოჩენამ და შემდეგ მისგან გათავისუფლებამ ჩემს ცხოვრებაშიც და ბიზნესშიც რადიკალური ცვლილებები გამოიწვია. ახალი ხედვით შევცვალეთ ACT-ის ბიზნეს მოდელი და შევქმენით საკონსულტაციო განყოფილება. დღეს კომპანია სამჯერ უფრო დიდია, ვიდრე ის 2014 წელს იყო, ჩვენ 34 ქვეყანაში ვმუშაობთ და მიგვაჩნია, რომ ჩვენს ზრდას არანაირი შეზღუდვა არ აქვს.

ჩემმა ცხოვრების გზამ და სხვა წარმატებულ მეწარმე ქალებთან ურთიერთობამ სამი მნიშვნელოვანი გაკვეთილი მასწავლა:

პირველი, ქალების განვითარებისთვის ყველაზე დიდი ბარიერი ხშირად მათი შემზღუდველი რწმენაა, რომელიც შეიძლება ისე ღრმად იყოს გამჯდარი ქვეცნობიერებაში, რომ ვერც კი ვაცნობიერებდეთ მის არსებობას. ამ აზროვნებას ხშირად ხელს უწყობს ოჯახი, სკოლა, სოციალური ნორმები და რეალურ ცხოვრებაში უთანასწორობა. მაგალითისათვის, ქალებში ყველაზე მეტად გავრცელებული შემზღუდველი რწმუნებულებებია: "მე არ ვარ საკმარისად კარგი", "მე არ ვიმსახურებ მეტ წარმატებას", "მე ქალი ვარ და არ შემიძლია ამის გაკეთება", "მე არ შემიძლია შევიცვალო", "არ ღირს", "მე ადამიანებს არ ვენდობი“ და „არავინ დამეხმარება“.

მეორე მთავარი ბარიერი არის წარუმატებლობის შიში, სოციალური განსჯის შიში („ცუდი“ ცოლის ან დედის იარლიყის მიკვრის შიში) და თვით წარმატების შიშიც კი - მნიშვნელოვანი ცვლილებების და სოციალური გაკიცხვის შიში, როდესაც ამბიციურ კარიერისტ ქალად გთვლიან.

მესამე ბარიერი არის მხარდამჭერი გარემოს არარსებობა, იქნება ეს ადამიანები თუ სისტემები, რომლებიც აძლიერებენ ქალებს, უზრუნველყოფენ რესურსებზე წვდომას ან მათ ემოციურ მხარდაჭერას.

და ბოლოს, ქალების გაძლიერების მიზნით, მოგიწოდებთ:

• არ გვითხრათ „არა“; მოგვეცით შანსი.

• არ გამოგვცადოთ; გაგვიზიარეთ.

• არ განგვსაჯოთ; გაგვაძლიერეთ!

ყველა ქალს კი ვეტყოდი: გჯეროდეთ საკუთარი თავის, იოცნებეთ და იფიქრეთ მასშტაბურად, იფრინეთ მაღლა! რადგან სიმართლე ისაა, რომ ადამიანის პოტენციალს - მამაკაცი იქნება თუ ქალი - საზღვარი არ აქვს.

შეუძლებელია, პრობლემა გადაიჭრას იმავე ფიქრის დონეზე, რომელმაც ის წარმოშვა.
Problems cannot be solved by the same level of thinking that created them.

აინშტაინი

თუ არ არის პროგრესი, იწყება რეგრესი. სტაბილურობა არ ნიშნავს უცვლელობას, ის მხოლოდ მდგრადი განვითარების შედეგია. ციფრულ ერაში სამყარო საოცარი ტემპით იცვლება და ბიზნესს ისღა დარჩენია, რომ ამ ცვლილებების ტალღაზე ან სერფერივით ისრიალოს, ან ტალღის ქვეშ გაუჩინარდეს. პანდემიამ ცვლილებების კასკადი კიდევ უფრო ააჩქარა – შეცვალა ადამიანები, მათი ემოციები, სოციალური ყოფა და პრიორიტეტები. შედეგად, შეიცვალა ბიზნესის ეკოსისტემა და თამაშის წესებიც: შეიცვალა სხვადასხვა ინდუსტრიის პერსპექტივები, მოთხოვნა პროდუქტებსა და სერვისებზე, სამომხმარებლო ქცევა და პრეფერენციები, პროდუქტის/სერვისის შერჩევის კრიტერიუმები, მიწოდების არხები, ბრენდის კომუნიკაციის შინაარსი და სტილი – ერთი სიტყვით, შეიცვალა ყველაფერი. შედეგად, დღეს არ მეგულება ბიზნესი, რომელსაც არ უდგას ბიზნესმოდელის ან ორგანიზაციული ტრანსფორმაციის საჭიროება – გადარჩენისთვის ან, პირიქით, ახალი შესაძლებლობების ათვისებისთვის. დღეს ბიზნესის წარმატება პირდაპირ კავშირშია იმასთან, რამდენად დროულად აღმოაჩენს იგი ტრანსფორმაციის საჭიროებას და რამდენად სწორად წარმართავს ამ პროცესს.

კომპანიის ბიზნესმოდელის ან ორგანიზაციული ტრანსფორმაციის საჭიროების ნიშანი ბევრია, უტყუარი 6 სიმპტომი კი შემდეგია:

• ბაზარზე არსებული პოტენციალის ვერათვისება და არადამაკმაყოფილებელი ზრდის ტემპი
• ზრდის ტემპის შენელება / კომპანიის შემცირების ტენდენცია
• ეფექტიანობისა და მოგებიანობის კლების დინამიკა
• ღირებული კადრების გადინება ან არაჯანსაღი ორგანიზაციული კლიმატი
• შემოქმედებითობისა და ინოვაციის ნაკლებობა
• სტაგნაციის, „წრეზე სიარულის“ ან უკანსვლის შეგრძნება.

მოდი, კიდევ უფრო დავაკონკრეტოთ: თუ თქვენ დიდი ხანია, არ მოგწონთ თქვენი ბიზნესის შედეგები ან კომპანიაში არსებული სიტუაცია, მაგრამ მიუხედავად სხვადასხვა მცდელობისა, ვერ ცვლით ამ არასასურველ მოცემულობას, იცოდეთ – კომპანია დანამდვილებით საჭიროებს ტრანსფორმაციას.

ტრანსფორმაციის საჭიროების დანახვა და აღიარება ბიზნესის წარმატების აუცილებელი, მაგრამ არასაკმარისი პირობაა. კომპანიის მმართველი გუნდისთვის მნიშვნელოვანია იმის გააზრება, რომ ტრანსფორმაცია ბევრად მეტია, ვიდრე ცალკეული ნაწილის ცვლილება – ტრანსფორმაცია ნიშნავს სრულ გარდასახვას. წარუმატებელი ქეისების ანალიზი ცხადყოფს, რომ კომპანიების უმრავლესობა სწორედ ამ ეტაპზე უშვებს საბედისწერო შეცდომას: ისინი ცდილობენ პრობლემის ლოკალიზებას, მინიმალური დანახარჯებით მის ეფექტიან გადაჭრას ან შესაძლებლობის ათვისებას მინიმალური რესურსებითა და ძველი მიდგომებით. ამის უკან, რა თქმა უნდა, არის რაციონალური მოტივები: დროის მოგება, ხარჯთეფექტიანობა, გამოცდილი გზით სიარული, ყველაზე სხარტი გადაწყვეტილებების მოძებნის ამბიცია და სხვა. თუმცა, საბოლოო ჯამში, კომპანიას ეს მიდგომა ძალიან ძვირი უჯდება, რადგან პატარა ცვლილებებით დიდი ტრანსფორმაციული შედეგების მიღწევა შეუძლებელია. შედეგად, კომპანია იღებს წყალში გადაყრილ რესურსებს ან უარესს – წარუმატებელი მცდელობებით კომპანიის მმართველი გუნდის ფრუსტრაციასა და, ბოლოს, თანამშრომლებში მენეჯმენტის და ზოგადად კომპანიის მომავლის მიმართ ნდობის შერყევასა და ნიჰილიზმს.

ეისითიში ბიზნესების ტრანსფორმაციის პროცესს უკვე 19 წლის მანძილზე ვაკვირდებით და ვსწავლობთ როგორც საქართველოში, ისე მის ფარგლებს გარეთ. დაგროვილი გამოცდილება ორგანიზაციის ტრანსფორმაციისა და მართვის უნიკალურ მოდელად ვაქციეთ, რომელსაც „სამის ძალა“ (The power of three”) დავარქვით. PWR3- ის ფილოსოფიის მიხედვით, ნებისმიერი სახის ტრანსფორმაციის წარმატებას ამ სამი ძალის ერთობა, ბალანსი და მუდმივობა განაპირობებს: შემოქმედების ძალა, წესრიგის ძალა და ცვლილებების ძალა.

ორგანიზაციულ კონტექსტში, კომპანიის განვითარებისა და წარმატების სამ მთავარ ძალად მიგვაჩნია: (1) ხედვა – (შემოქმედება), (2) კულტურა – (წესრიგი) და (3) აღსრულება – (ცვლილებები).

ჩვენი მიდგომის მიხედვით, კომპანიის ტრანსფორმაცია მისი ხედვის განახლებით იწყება. ცვლილებების მეორე ეტაპი ახალი ხედვის შესაბამისი ორგანიზაციული კულტურის ფორმირებაა, ხოლო ცვლილებების მესამე ეტაპი ორგანიზაციული სისტემების, პროცესების გარდაქმნას და ახალი ხედვისა და მიზნების აღსრულებისთვის საჭირო რესურსების მობილიზებას ეხება.

ჩვენი მოდელი ორგანიზაციის ლიდერშიფს ფიქრსა და გადაწყვეტილებების მიღებას მუდმივად ამ სამ განზომილებაში – ხედვა, კულტურა, აღსრულება – სთავაზობს. ჩვენი რწმენით, მხოლოდ ის გადაწყვეტილებებია საუკეთესო შედეგის მომტანი, რომლებიც 1) ემსახურება კომპანიის ხედვასა და მთავარ მიზნებს, ამავე დროს 2) თანხვდენილია კომპანიის ფასეულობებთან და ითვალისწინებს თანამშრომელთა ინტერესებს, და 3) რომელთა აღსრულების რესურსიც კომპანიაში ნამდვილად არსებობს. სხვა სიტყვებით, PWR3 არა მხოლოდ ორგანიზაციის ტრანსფორმაციის, არამედ მისი ეფექტიანი მართვის მოდელიცაა, რომელიც კომპანიის მენეჯმენტს ეხმარება თანამიმდევრული და ეფექტიანი გადაწყვეტილებების მიღებაში, რაც, თავის მხრივ, კომპანიის მდგრად განვითარებას ემსახურება.

THE POWER OF THREE®-ის უნიკალური ფილოსოფია, მოდელი და სამუშაო პრინციპები ეისითის შესაძლებლობას აძლევს, განსაკუთრებული როლი შეასრულოს თავისი კლიენტების ტრანსფორმაციაში. PWR3®-ის შედეგად ორგანიზაციაში ტრანსფორმაციის ნიშნები თვალსაჩინოა და ასე გამოიყურება:

• მისიის შეგრძნებით ანთებული თანამშრომლები.
• შეთანხმებული ხედვა და პრიორიტეტები, ეფექტიანი მენეჯერული გადაწყვეტილებები.
• ორგანიზაციული ფასეულობები და ქცევის ნორმები, რომელთაც ყველა თანამშრომელი პატივს სცემს და იზიარებს.
• შემოქმედებითობისა და ინოვაციურობის ზრდა.
• პროცესები ადამიანებისთვის და შედეგებისთვის და არა პროცესი – პროცესისთვის.
• ფოკუსი მომხმარებლებზე და მათთვის მაქსიმალური ფასეულობის შექმნაზე.
• დასახული მიზნების მიღწევა, ზრდა და განვითარება.
• ლიდერშიფში თავდაჯერებულობის, განვითარებისა და წარმატების ცნობიერების დამკვიდრება. 
• ფინანსური მაჩვენებლების გაუმჯობესება.

PWR3 ეს არის ცვლილებების ძალა, რომელიც, ერთი მხრივ, ეხმარება ორგანიზაციებს, გახდნენ უფრო მდგრადები ახალი გამოწვევების წინაშე, ხოლო მეორე მხრივ, ზრდის მათ კრეატიულობას და ღიაობას ახალი შესაძლებლობების მიმართ. ჩვენ გვჯერა, რომ საკუთარი მისიის განსაკუთრებულობის შეგრძნებასთან ერთად სწორედ ეს თვისებები აქცევს კარგ კომპანიებს დიდებულ კომპანიებად.